绩效考评方法介绍

1、绩效评价评价是对人或事物的价值作出判断性的一种观念性的活动。绩效评价(performance appraisal,PA)是人力资源管理中技术性最强的环节之一。绩效评价一般包括两个方面的层次：一是对于组织绩效的评价，二是对于员工绩效的评价。绩效评价（performance appraisal）对绩效评价的理解：是对个人与工作有关的优缺点的系统描述是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程绩效评价的定义：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。组织目标分解工作单元职责评估结果使用

2、：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动绩效管理循环绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效期间 绩效管理系统流程图绩效评价过程模型绩效评价过程就是一个收集信息,整合信息,作出判断的过程.确立目标建立评价系统整理数据分析判断输出结果使评价指向战略目标,正确选择评价对象,制定评价计划确立并培训评价主体,形成评价指标体系,选择评价

3、方法回顾在绩效监控环节收集和存储的数据运用各种评价方法,对信息进行审查形成最终判断,确定被评价者的评价等级,并找出绩效好坏What 评价什么评价内容Whom 评价谁 评价对象How 怎么评价评价方法Who 谁来评价评价信息源When 何时评价评价周期Why 为何评价评价结果应用绩效评价的几个基本问题差别 绩效考核 八大原则双向公开客观反馈培训制度实用绩效考核有哪些原则？为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 职责： 审批人力资源部部对员工的考核和奖惩建议审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监督

4、组成：考评委员会由总经理、副总经理,各部门经理及管理骨干组成。主管部门:人力资源部.绩效评价的组织结构考评委员会考评委员会 绩效考核执行机构及人员 人力资源部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动决定考评委员会成员经理主管/员工协助考评委员会进行考核工作。建议考核流程 及内容统筹考核工作 分解考核指标到个人对下属员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现协助被考核人做好绩效改善计划对员工表现作汇报 总 经 理 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。考评委

5、员会人力资源部绩效考评内容1、业绩考评-对结果考评-对组织贡献大小-数量,质量和效率业绩考评项目与重点考核项目重点考察的内容任务完成度是否以组织的战略方针为准则,依照计划目标将业务完成,使其成果的质与量均达要求的标准工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确,都达到了标准的要求,可以信赖工作数量规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平;工作的速度或时效的把握情况如何绩效考评内容(续)2、能力考评-业绩是外在的，能力是内在的-能力是可以衡量的-工作中显示和发挥出来的一般由以下四个方面组成(1)常识,专业知识和相关专业知识;(2)技能,技术或技术;(3)工作经验;(4)体力飞行员、

6、医生 考评项目重点观察内容 经验阅历生活、生产、社会的经验阅历如何?知识与经验丰富的程度,思想认识水平高深的程度,对外界事物分析、判断、理解的能力如何?目光是否短浅或远大? 知识业务所需要的实际知识相关知识以及社会的常识的程度? 技能熟练程度执行本岗位工作的技能熟练程度,感知力、识别力、耐力要求 判断力以正确的知识技能经验为依据,能准确把握事物的现状,及时做出正确的结论,以及随机应变地采取相应对策的能力及程度 理解力以知识、经验为依据,能把握业务中发生的事物的本质,能充分理解其内容,以致对将，可能发生的变化,有从容应对的能力及程度 创新能力经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改

7、善业务,对业务的发展，有自己独到见解和创意的能力及程度 改善力能面对目前的有关问题,研究改善、提升效率或创造新的业务处理方式,以及采用何种，手段、方法等的思考能力及程度 企划力能对企业发生的事件,进行综合分析,并在理论上找到依据,使其系统化,为了实现，工作目标,提出具体的对策和计划的能力及程度能力考评的项目和重点绩效考评内容(续)3、态度考评-态度是中介-态度与业绩不一定正相关-与职位没有关系 考评项目重点观察内容 积极性是否经常主动的完成各种业务工作,不用指示或命令,也能自主自发的努力工作,不断改善，工作方法 热忱是否在执行业务之际,以高度的热忱面对挑战,认真而努力工作,表现出不达目的绝不罢

8、休的态度 责任感是否能自觉的尽职尽责工作,在执行公务时,无论遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止，对自己或下属的工作或行为,应自始至终的表现出负责的态度 纪律性是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示,忠于职守、表里一致,有秩序地进行工作 独立性是否在职权范围之内,能进行自我管理,不依赖上级或同事,能在准确判断之下,自主自立，自信地处理业务 协调性是否能以普通一员协调好上下级、同级以及与外界的关系,并能创造和谐的工作环境,圆满，完成上级指派的工作态度考评的项目和重点 绩效考评内容(续)4潜力考评相对于在工作中发挥出来的能力而言,它是指员工具有但并没有在工作总发挥出来的能力.潜力评价可以运用各种专

9、业的测量手段来进行.日本”能力开发卡”将员工的工作年限,学历,资格证书等资料和日常的能力评价结果综合记录下来,并进行动态修订;结合员工工作中的薄弱环节和个人职业生涯设计的需要,提出员工个人的能力开发目标,有针对性地提出阶段性的努力目标;通过个人与直接上级,人力资源专业人员的沟通,交换意见,对个人能力发展目标进行动态修订;结合能力评价的结果和绩效反馈中各方面的意见和建议,对能力开发的情况进行评价并进一步提出新的目标.西方学者关于评价性评价与发展性评价的区分发展性评价爱更加注重如何确定评价对象可以改进的知识和技能，从而达到开发其工作潜力的目的。这种类型的评价往往与员工的职业生涯规划相联系 绩效考评

10、的流程获取对该系统的支持选择适当的考评工具选择评定者确定考评的时间安排保证考评公平(1)管理层评审(2)上诉系统要想获得支持，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略 要取得高层领导的全面支持 赢得一般员工的理解和支持寻求中间各层管理人员的全心投入申诉系统管理层评审上诉系统 可以让谁参与评价（信息来源）这种信息来源有哪些优劣势适用条件是什么 第二节绩效评价的主体（绩效评价信息来源）SupervisorHigher level managementPeersSubordinatesSelf直接上司最高上司同事下属自我CustomersAppraisal group顾客评价小组 绩效评价信息有哪些可能

11、来源 选择绩效考评信息来源的三个前提1考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，以能够识别完成工作所必需的关键行为2考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上3考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价360度反馈评价近年来，360度反馈无论在学术界或是实务领域都受到相当重视。360度反馈(360-degree feedback)是一种多元来源反馈（Multiple-source feedback）或全方位反馈评价。它是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行综合反馈评价的方法，也就是由被评价

12、者本人以及与他有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下级和内、外部客户等，分别从四面八方对被评价者进行全方位的匿名评价，然后由专业人士根据各方的评价结果，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以达到帮助被评价者改变行为、提高能力水平和绩效的目的。360绩效评估(全方位绩效评估)同级客户上级下级自己某公司经理人员绩效评估表被子评估经理姓名：评估者姓名（可以不填）所属部门：评估者职位（可以不填） 填写表说明： 为了提高对管理者评估的客观性和公平性，并提高经理人员的管理水平，经理人员必须认真对待下属员工的评估 该评定量表的结果将会影响到被评估经理的绩效评估结果，希望您客观、公正地评估您的上级

13、经理人员以帮助他们完善管理技能 填写方法如下： 请在每一句陈述后选择合适的选项的序号，在上面画圈题 目完全不同意基本不同意中立基本同意完全同意1.該经理能够为我设立清晰、合理的工作目标123452.該经理经常与我进行工作上的沟通123453.该经理的工作计划性很好123454.该经理的时间观念很强123455.当团队工作遇到困难时，該经理能鼓舞大家的士气123456.该经理能对我进行客观、公正地评估123457.在该经理的领导之下，我的工作能力会得到不断地提高123458.我的创意能够得到该经理的接纳123459.该经理对承诺的事情说到做到1234510.該经理不会对我的过错耿耿于怀12345

14、11.該经理能够给我足够的权限1234512.该经理能掌握足够的业务知识1234513.该经理能发挥我的优势12345某咨询顾问公司客户调查问卷被调查咨询师姓名：填表公司：咨询项目名称：填表人： 该问卷旨在调查本公司咨询师的工作质量，目的是为了为不断提高咨询服务的质量，更好地满足客户的需要。 请您务必按照实际情况认真填写，因为您所提供的信息对我产改善服务质量十分重要。 请在您认为合适的选项上画圈。 谢谢您的合作！第一部分：知识技能1.该咨询师具有足够的相关技能。A.完全同意 B.基本同意 C.中立 D.基本不同意 E.完全不同意2.该咨询现能够灵活运用知识技能解决实际问题。A.完全同意 B.基

15、本同意 C.中立 D.基本不同意 E.完全不同意3.该咨询师有能力将自己的知识清楚简洁地讲解给别人。A.完全同意 B.基本同意 C.中立 D.基本不同意 E.完全不同意续第二部分：服务意识1.该咨询师能够严格遵守约定好的时间。A.完全同意 B.基本同意 C.中立 D.基本不同意 E.完全不同意2.该能根据客户的需要调整工作计划。A.完全同意 B.基本同意 C.中立 D.基本不同意 E.完全不同意3.該咨询师能履行合同中的承诺。A.完全同意 B.基本同意 C.中立 D.基本不同意 E.完全不同意选择评价主体举例:劳资社保部主任评价指标和评价主题的选择职位编号: LZ-01-01 职位名称: 劳资

16、社保部主任 员工姓名:评价维度评价指标权重上级评价同级评价下属评价工作业绩主要考核指标主要监控指标7030主要考核指标主要监控指标工作态度成本意识全局意识自律性责任感积极性自我开发意识202020201010成本意识自律性责任感积极性自我开发意识全局意识自我开发意识自律性责任感积极性工作能力业务知识沟通能力组织领导能力决策能力30303040业务知识沟通能力组织领导能力决策能力沟通能力业务知识组织领导能力有关360度绩效评估的争论支持：信息收集比较全面；信息的质量较好；来自各方面的信息可使全面质量管理得以改进；减少了存在偏见的可能；来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工的自我发展。反对：综合各

17、方面的信息增加了系统的复杂性；可能会引发矛盾或怨恨；有可能产生相互冲突的评价；需要经过培训才能使系统有效工作；出于种种原因员工可能会作出不正确的评估。360度反馈评价的优缺点 优点:提供主管更多,更正确,更有效的信息来源以达成正确的评价防止因特定人而产生偏差,影响评价结果通过反馈的过程来了解他人对于自身的看法,比较两者的差距以作为改变行为的参考. 缺点:员工可能会串通集体作弊来自不同方面的意见可能会发生冲突综合处理各方面的反馈信息比较棘手360度反馈评价的防范措施 匿名考核 加强考核者的责任意识 检查明显不恰当的评价 采用统计程序 识别偏见为什么要进行评价者培训绩效评价的效果在很大程度上取决于

18、评价者的方法,技巧,评价者对绩效管理制度的理解.评价者的任何主观失误或对评价指标和标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性.评价者的需要长期的时间和培训考核者训练的目的训练目的认识考核作用把握考核方法统一考核标准消除失误偏见掌握考核要素了解考核规则 没有天生的考核者，管理者被推到了管理岗位往往是因为其他的因素，所以考核者的技能训练是那么的重要。绩效考核不应该是 .政治压力猜谜一种对抗最终判决哪些因素会影响考核公正性绩效考评工具运用中常见的偏差晕轮效应 halo effect宽大化倾向 leniency tendency 居中趋势 central tendency近似错误similar t

19、o me严格化倾向 strictness tendency近期行为效应 recent effect 单一标准经常以单一或少数的标准对员工进行考核，会使员工产生极端行为。相似错误对于评估人员来讲，将那些与自己差不多或有相同爱好、情趣的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向.1234512345考核中您会犯以下错误：“总是那样，老一套”的倾向也被称为“晕轮”效果, 这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。近因效应，也俗称接近误差对于评估人员来讲，往往只记住了被考核者近期的工作表现，而忽视了其长期的贡献，如果有一些较为深刻的事件发生也会促成评估者的判断

20、.1234512345考核中您会犯以下错误对比错误当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向.中心倾向错误评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平。1234512345过分宽容或过分挑剔（标准误差）有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向. 从众心理人云亦云，没有独立的判断50分张三这个人一贯。个人定式偏见推理错误因为张三的学

21、历高，所以张三的素质就必然高，所以张三可以担任管理者. 慈悲心理 没功劳有苦劳、没苦劳有疲劳你说他不行，我看还不错。逆反心理常见的考评误差像我错误晕轮效应政治压力严厉性误差或宽厚性误差相比错误盲点效应近期效应从众心理趋中倾向定势心理误区规避措施工作绩效评价标准不清采用目标管理法，用描述性语言界定评价要素；利用SMART原则等规范目标和标准近因效应分月度/季度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法晕轮效应关键是评价者本人能够意识到这一点；加强对主管人员培训居中趋势采用强迫分布法，而不是图尺度评价法，主管人员培训偏松或偏紧倾向采用强迫分布法；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督评价者个人偏差

22、建立员工投诉制度；加强绩效管理中的双向沟通人际关系影响建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督避免绩效评价常见误差的措施如何避免考核中不公正性1、运用多种标准2、使用多个评估者3、培训评估者4、设计职务说明书或作业指导书5、设定目标管理卡或KPI指标6、个人业绩总结报告7、主管提出表现事实8、双向沟通9、重视客观数据10、二级考核11、个人签署意见12、允许投拆小 结1、绩效考核是管理者面对员工最好的沟通路径，通过绩效的沟通，往往得到的不仅仅是绩效，还有更多！2、绩效考核面谈是重中之重，管理者的压力也在于此，而大家的成长也在于此.3、绩效考核不可能让所有的人都公平，关键在于是否是

23、组织得到了提升，人员得到了成长。4、考核的人会犯错，因为你是人，不是神！5、考核者与被考核者在绩效方面的成功首先在于沟通的成功。被称为世界第一CEO的杰克韦尔奇说： 管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。评价者培训的主要内容评价者误区培训关于绩效信息收集方法的培训绩效评价标培训关于如何确定绩效标准的培训评价方法培训评价反馈培训绩效评价的方法量表评价法 graphic rating scale交替排序法 alternative ranking method成对比较法paired comparison method强迫分布法 forced distribution method 评价中心法 force

24、d-choice scales关键事件法 critical incident method行为锚定等级评定量表 behaviorally anchored rating scale行为观察量表 behavioral observation scales BOS目标管理法(managenment by objiectives)绩效考核方法 方法分类具体方法比较法个体排序法、配对比较法、人物比较法、强制比较法量表法评级量表法、行为锚定评价法、行为观察量表法、混合标准测评法描述法能力记录法、态度记录法、关键事件法绩效考评的方法 排序法排序法是一种相对比较的方法,主要是将员工按照某个评价要素上的表现从

25、绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序.有利于识别出绩效好和绩效差的员工.只适合对人数较少的团队进行绩效评价.也可能带来员工之间的相互攀比和竞争.只能根据较少的指标进行排序.-上级主管根据员工工作表现（行为或业绩）排序-可单一指标或多元指标排序优点-简单、成本小、减少考评结果过宽或趋中误差。缺点-主观性强、不能比较不同部门员工、业绩相近难区分、不利于优缺点反馈简单排队法（排列法、排序法）比较法：直接排序法 排序法是一种相对比较的方法,主要是将员工按照某个评价要素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。有利于识别出绩效好和绩效差的员工。只适合对人数较少的团队进行绩效评价。也可能带来员工

26、之间的相互攀比和竞争。只能根据较少的指标进行排序。比如上级主管根据员工工作表现（行为或业绩）排序。比较法：直接排序法优点：简单、成本小、减少考评结果宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向。 缺点：主观性强、不能比较不同部门员工、业绩相近难区分、不利于优缺点反馈，容易发生晕轮效应。比较法：直接排序法顺序等级员工姓名1最好王-2较好钱-3一般赵-4较差李-5最差张-交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM） 也是根据某些评价要素将员工从绩效最好的到绩效最差的进行排序。操作方法是： 1）列举出所有需要进行评价人员的名单，然后去掉不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字；

27、 2）选择一个被评价要素，并列出在该被评价要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的； 3）再在剩下的雇员中跳出最好的和最差的。依此类推，直到所有必须被评价的员工都被列出。 这种方法的优点是简单实用，其考评结果也令人一目了然。缺点是容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。适用于评价一些无法用量化指标表达的工作质量和效率。在对众多评价对象拉开绩效档次的时候，这种方法比较实用。比较法：交替排序法顺序等级员工姓名1最好王-2较好胡-3一般钱-3差赵-2较差李-1最差张-绩效评价排序表简单排序因素一:工作责任感因素二:问题解决能力因素三:团队合作名次姓名名次姓名名次姓名1王1李1陈2

28、李2王2王3陈3赵3赵4赵4陈4李配对比较法具体程序是：将每一个评价对象按照所有的评价要素与其他评级对象一一进行比较，根据比较结果排出名次。一般来说，这种方法在人力资源管理中经常被用于对职位的评价。这时选取几个指标，比如职位的重要性、影响程序、风险等。分别对职位进行配对比较每一次评价出不同的职位对公司的价值，以此作为确定该职位的薪酬依据。配对比较法就“工作质量”要素所作的评价 就“创造性”要素所作的评价被评价员工姓名： 被评价员工姓名： 比较对象A杰克B玛丽C约翰D海伦E琼比较对象A杰克B玛丽C约翰D海伦E琼A杰克+-A杰克-B玛丽-B玛丽+-+C约翰-+-C约翰+-+D海伦+-+D海伦+-+

29、-E琼+-E琼+-+-两两比较-单一或分因素比较优点：-分因素发现不足和差距缺点：-员工过多无法用成对比较法（配对比较法）人物比较法人物比较法亦称标准人物比较法是一种特殊的比较法，人物比较法是先在员工中选择一人作为标准，其它人通过与这个标准员工的比较来得出其绩效水平。 人物比较法是1917年由美国的卡内基技术研究所首创的，其做法是就每个评定因素从被评定者中选出表示标准尺度的代表人物，并以选出的标准人物作为评判的尺度，对所有被考核者进行评判。 人物比较法评价项目：专业知识 标准人物：王某被评价员工姓名A非常优秀B比较优秀C相同D比较差E非常差赵-钱-孙-李-绩效考评的方法 强迫分布法强迫分布法(

30、forced distribution method)也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。 等级 卓越 优秀 良好 需改进 不足比例 5% 20% 50% 20% 5%A B C D EA = 5-10 %B = 10-20%C = 50-60 %D = 10 %E = 5 %1.对5个分数段的分布做出规定：举例强迫分布法例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将2

31、0%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级。如下图所示 -假设员工行为是正态分布-按照一定百分比分配-一般5类优点：-避免平均主义或评价一边倒1、等级清晰、操作简便 2、刺激性强 3、强制区分 缺点：-难以比较具体差别-难以诊断问题硬性分配法（强制分布法）相对比较法排序法/分级法两两比较法/配对比较法强制比较法/登记分布法优点易于解释、理解、使用，适合人数较少的企业。考虑了人与人之间的具体差异，更加直观。适合人数较多的情况，简易方便，着重于每个人的绩效等级，而不是具体排序，避免过宽、过严或趋中等偏差。缺点概括性强，不够精确，无法确定员工绩效的等级差。人数较多的情况下，比较次数过

32、多，对于表现相近的员工难以区分。缺少具体分析，员工绩效可能不适合分配进设定的等级。量表法图尺度评价法等级择一法 行为锚定量表法 行为观察量表法混合标准量表法 也称为图解式考评法,是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。 。 它是以表格的形式列举出了一些绩效构成要素，如工作质量、生产效率、勤勉性、独立性等。此外，还需列举出工作绩效等级，如杰出(在所有各方面的绩效都十分突出)、很好(工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求)、好(绩效水平达到了工作标准)、需要改进(在绩效的某一方面有缺陷)、不满意(工作绩效水平无法让人接受)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属雇员从每一项评价要素找出最能符

33、合其绩效状况的分数。然后将每一位雇员所得到的所有分值相加，即得到其最终的工作绩效评价结果。图尺度评价法（graphic rating scale）绩效考评的主要方法图尺度评价法（等级评价法） 最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一 关键在于评价等级说明行为锚定量表法行为锚定量表法（behaviorally anchored rating scale method，BARS）是由美国学者史密斯和肯德尔于1963年在美国“全国护士联合会”的资助下研究提出的，由传统的绩效评定表（图示量表法或等级择一法等）演变而来，是图示量表法与关键事件法的结合。是行为导向型量法的最典型代表。行为锚定量表法定义为行

34、为定位等级评价法，是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。举例:行为定位等级评价法 评价要素:销售代表处理客户关系等级 描述6 经常替客户打电话，给他做额外的查询 5 经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 4 当遇到情绪激动的客户会保持冷静 3 如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起” 2 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟 1 一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系 如何建立行为锚定的评定量表第一步获取关键事件.第二步初步建立绩效评价指标。给出指标的定义。第三个步骤是关键事件重新分配，我们不

35、可能采用销售代表们提出的所有事件，而应该有人力资源部的专家或专家顾问将多项事情重新划分、分类、分档。第四步是建立绩效评价等级，我要决定挑9件事情还是6件代表性的事情，根据具体情况开决定等级是1-9分还是1-6分，可以是连续尺度也可以是非连续尺度。这就建立绩效评价的等级了。第五步建立最终的行为锚定评价体系。行为锚定量表法优点：1.评价指标之间的独立性较高。2.评价尺度更加精确。3.具有良好的反馈功能。4.适合用来为奖金的分配提供依据。缺点是费劲、费时、费钱 行为观察量表法1981 年美国人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷提出行为观察量表法，它是在行为锚定等级评价法和传统业绩评定表法的基础上发展和演变而

36、来的，适用于对基层员工工作技能和工作表现的考察。 行为观察量表法包含特定工作的成功绩效所需求的一系列合乎希望的行为。运用行为观察量表，不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出现的频率，然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分。克服变革的阻力几乎从来不偶尔、有时经常几乎常常如此向下属描述变革的细节12345解释为什么必须进行变革。与雇员讨论变革会给雇员带来何种影响倾听雇员的心声在使变革成功的过程中请求雇员的帮助如果有必要，会就雇员关心的问题定一个具体的日期来进行变革之后的跟踪会谈总分数=很差 尚可 良好 优秀的 出色的610 11一15 1620 2125 263

37、0-不是行为出现在何种水平，而是确定某种行为出现的频率-一般5级-总分相加（总加和权重后加）-发生频率过高过低不能选取优点-可以量化、比较、可以区分工作行为的重要性缺点-费时费力、忽略过程行为观察法混合标准量表法 混合标准量表法（mixedstandardscales）是美国学者布兰兹在1965年提出的，属于行为导向型量表法。 最主要的特征：所有评价指标的各级标度被混在一起随机排列，而不是按照评价指标的一定顺序进行排列，因而对每一个行为锚定物都做出“高于”“等于”或“低于”的评价，而不是在一个指标选出某一个水平作为最终的评价。 具体做法：在确定绩效评价指标之后，分别对每一个维度内代表好、中、差

38、绩效的标度用行为和结果描述相结合的方式加以阐明，最后在实际评价表格中将所有指标的三个标度混合在一起供评价者选择。混合标准量表法优点：1）打散各评价指标的各级标度；2）采用了特殊的“评分”方式。寻找评价结果中是否有自相矛盾的情况来判断评价者是否认真地进行了评价 绩效评价方法 目标管理法白兔子得马拉松冠军的秘密兔子王国每年进行马拉松比赛，参加比赛的有白兔子、黑兔子、花兔子、长毛兔等，每只兔子选手在赛前都经过了精心的准备与训练。今年的比赛开始了，白兔子“一兔当先”冲了出去，一路领先，获得了冠军。兔子记者采访白兔子，问到：“白兔子先生，您是如何获得冠军的呢？”白兔子深沉地说：“我跑马拉松是依靠智慧。”

39、兔子记者很困惑，跑马拉松是依靠体力，依靠耐力，怎么是依靠智慧呢？看来白兔子是在卖关子。第二年，白兔子依然得了冠军，第三年依然是这样，面对兔子记者的提问，白兔子的回答都是一样的。第四年，还是白兔子得到了冠军，兔子记者又去采访他。“白兔子，您如何每年都能获得冠军呢？外界的传文很多，有的说你有一个祖传的秘方，吃了以后耐力特别好；有的说你的腿动过手术，和一般兔子的腿都不一样。”白兔子笑了笑，回答说：“今年是我最后一次参加比赛了，所以我想是公布我的秘密的时候了。哈哈，其实我得冠军的道理非常简单，比赛之前我会仔细观察每个地方的地形，记住什么地方有一棵树，什么地方有一个小土包，而且在每个地方都做一个标记。在

40、赛跑的时候，我就想：快跑，快跑，到了下面的小土包就是冠军了；过了小土包后我就想下一棵树。每到一个做了标记的地方，我都会这样想。快跑不动的时候，我就想，后面有一只大灰狼在追我，快跑，快跑，到下一个标记处他就追不上了。就这样，我每年都得冠军啦。”“原来是这样呀，好像很简单吗！怪不得你总说你是依靠智慧获得冠军的。”兔子记者恍然大悟。白兔子为自己每个阶段都设置了目标，并且给自己精神动力，所以他成功了。绩效考评的方法目标管理法目标管理法(Management By Obiective,MBO)是由美国管理学彼得德鲁克于1954年在一书中提出来的.根据他的观点,管理过程中应遵循的一个原则是每一项工作都须为

41、达到总目标服务.员工的工作绩效根据其对实现总目标所作贡献的大小来确定.作为一种成熟的绩效考评模式,目标管理模式迄今已有几十年的历史了,如今也广泛应用于各个行业.目标管理的特点目标管理具有三个共通性的组成部分:(1)它要求确定具体的,有一定难度的,客观的目标.(2)目标管理法中所确定的目标通常上由管理者及其下属人员共同参与制定的,而不是由管理层单方面确定的.(3)管理者在整个评价期通过提供客观反馈的方式来监控员工达成目标的进展过程.目标管理法举例 某财务服务公司工作绩效评价的目标管理法举例:工作目标完成百分比(%)实际绩效在今后的12个月内将债券组合的价值提高10%90在过去的12个月内将债券组

42、合的价值提高了9%在今后的12个月内实现3万美元的服务费收入150在过去的12个月内实现4.5万美元的服务费收入目标管理法举例2对某技术主管的目标管理:绩效目标衡量标准实际绩效评分每次提前15天给销售小组提供建议书(标书)提前15天给销售小组提供标书,5份标书被接受,2份经修改后均被接受达到3协助销售进行技术谈判及时提供竞争对手的技术信息达到,并主动对销售竞争对手作出分析4利用时间作技术简报一个月做一份简报两个也做了一份简报2目标管理法的优缺点优点:(1)便于沟通(2)实用,费用低(3)工作任务和人员安排一致(4)促进人才的发展和提高缺点:(1)在工作中有一些不可抗拒的因素会影响目标的完成(2

43、)评估重结果轻行为(30容易引导员工过注重短期目标而忽视组织的长期目标描述法能力记录法态度记录法工作业绩记录法指导记录法关键事件法能力记录法就是由评价者通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工作中表现出来的工作能力记录下来的绩效评价方法。不仅要将评价对象在所评价能力方面表现出来的优点和长处记录下来，而且应有针对性地将评价对象的不足之处同时记录下来，这样的能力记录能够更好地运用于绩效改进。能力记录法员工姓名：-所属部门-职位-观察日期-记录人-项目具体事实长处短处专业技能沟通能力口头表达能力专业知识态度记录法态度记录法就是由评价者通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工作中表现出来的工作态度

44、记录下来的绩效评价方法。 态度记录法员工姓名：-所属部门-职位-观察日期-记录人-项目具体事实长处短处积极性服务意识责任意识自我开发意识关键事件法那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消级的重大影响的事件。被分为有效行为和无效行为。是一种最常见的典型描述法。其优势突出地体现在绩效反馈的环节中。此法由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的在1954年创立的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。 关键事件法关键事件法法也叫重要事件法。在某些工作领域，员工完成工作任务中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。重要事件法的设计把这些有效或无效的工作

45、行为称之为“关键事件“考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。 记录关键事件的STAR法STAR法ACTION行动TARGET目标RESULT结果SITUATION情景关键事件法 举例某公司有一个职位叫物流主管，负责将客户从海外运来的货清关、报关、提货，然后按照客户的要求运道客户那里，负责整个物流的顺利进行。这个公司很小，小张一人负责这项工作，也只有她懂得物流工作。一天从小抚养她的祖母去世了，她为料理后事病了。碰巧第二天，一个客户有一批或从美国进来，并要求清关后当

46、天6点钟前准时运到。小张只得把家里的事放在一边，第二天准时出现在办公室，但仍然按部就班的办理出口清关、报关、提货，并在下午5点钟就把货发出。关键事件法 举例记录事件要从四个方面来写。第一个是情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。小张的祖母头一天晚上病逝了。第二个是目标。他为什么要做这件事。为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。第三个是行动。他当时采取什么行动。她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一小时把货发出去了。第四个是结果。他采取这个行动获得了什么结果。客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。关键事件法它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据 它保持一种动态的

47、关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者运用何种途径消除不良绩效的具体实例 绩效考评的主要方法关键事件法案例美国通用公司在1995年运用了“关键事件记录法”对员工的绩效进行考评。其考评项目包括：体质条件、身体协调性、算术运算能力、了解和维护机械设备的情况、生产率、与他人相处的能力、协作性、工作积极性、理解力等。例如，一位领班对她的一个下属的工作“协作性”是这样记录的： 有效行为：虽然今天不轮约翰加班，但他还是主动留下加班到深夜，协同其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签订合同。 无效行为：总经理今天来视察，丹尼为了表现自己，当众指出了杰克和麦克的错误，致使同事之间关系紧张。 通用汽车公司采用了“关键事件记录考评法”后，出现了令人吃惊的结果：员工的有效行为越来越多，公司的效益也直