管理及其决策-市场营销管理专辑（B）

1、.：.；管理及其决策 第十二辑 市场营销管理专辑第一部分 、世界级的公司不仅越来越多地从国外购进各种部件和资料。同时它们也正在努力于把本人在国内消费的商品销往海外。但它们认识到，假设要把这项业务搞好，仅凭本人的力量是力所不及的。于是，它们与国外的公司结成战略联盟，这些结盟的公司能够是供应商、分销商、技术同伴、联营同伴，甚至还能够是竞争对手。 可以预言在进入世纪之后只需那些建立起充分有效的全球商业网络的公司才干在商战中获胜。、假设整个市场营销是一座大冰箱的话，那么推销只是冰山的尖端罢了，优秀的管理实际家彼得德鲁克指出： 为推销是必要的。但市场营销的目的正是使推销变得不用要。市场营销的目的是充分了

2、解顾客，让产品和效力本人推销本人，营销的理想结果是让顾客乐于购买。他们所要做的只是使产品和效力能让顾客方便地得到。 推销假设要卓有效果，必需先进展需求评价、市场调研、产品开展、定价、分销等市场营销活动。假设市场营销者已做好了确定顾客需求、开展相应产品、定价、分销和促销任务，那么产品的销售便相当轻松了。、市场营销观念以为，到达组织目的的关键是在于正确确定目的市场的需求和愿望，比竞争者更有效地提供目的市场所要求的满足。 专业化市场营销的中心就在于能比竞争者更好地满足顾客地需求。、为什么说使顾客称心使生死攸关的呢？由于公司的产品主要销售给两类顾客：新顾客和老顾客。吸引新的顾客要比维系老的顾客破费更多

3、的本钱。因此，坚持顾客比吸引顾客更见效果。坚持顾客的关键在于使其称心。 对于顾客的赞扬，仅仅倾听是不够的。公司必需对赞扬作出建立性的反响。假设顾客的赞扬得到妥善处置的话，有%的顾客会继续购买公司的产品。假设对赞扬的处置非常迅速的话，这一数字将大得惊人，可达%。假设赞扬的顾客感到称心的话，他们会向个以上的人宣传本人所遭到的待遇。、公司应该具有内部营销和外部营销两种观念。内部营销的义务是：胜利地雇佣、培训、鼓励那些愿为顾客效力的有才干的员工。实践上，内部营销应在外部营销之先。假设公司员工并没有提供优质效力的计划，却向顾客许愿优质效力，那只能是空中楼阁。、想博得竞争优势的企业需求一种新的哲学。只需那

4、些以消费者为中心。为目的市场提供杰出价值的企业才干博得市场，这些公司不仅仅是制造产品，而且是擅于发明顾客，它们不仅精于产品工程，而且更深谙市场工程。、很多公司以为占领市场是市场营销部门的事，假设它们没有博得消费者，便以为公司的市场营销人员不够优秀，但是一个新的根本观念却以为这项任务不是市场营销部门所能单独承当的，市场营销部门仅仅是企业吸引并坚持顾客这项义务的一个参与者，世界上最好的市场营销部门也无法出卖那些制造低劣、无法满足任何人需求的产品。只需企业的一切部门和员工协调一致，设计并实施一流的并富有竞争力的顾客价值让渡系统，市场营销部门才会变得卓有效果。、如今的公司都是竭尽全力地维系住它们的顾客

5、。它们受这样一个现实的影响，即吸引新顾客的本钱能够是坚持现有顾客称心的本钱的倍。进攻性营销明显地要比防守性营销破费得更多，由于它需求花更多的努力和本钱将称心的顾客从现有的供应商那里引导其转变到本公司。 遗憾的是，古典营销实际和实际的重心都放在了吸引新顾客的战略上，而不是教他维系现有的顾客。它主要强调建立买卖而不是建立关系。大量的论述也都集中在售前和售中活动。根据一些学者的研讨，公司只需降低%的顾客损失率，就能添加%的利润。遗憾的是，公司的财务系统并不能反映忠实顾客的价值。、 顾客维系的一个更好的方法是传送高度的顾客称心，这样竞争者就很难简单地运用低价和诱导转换等战略抑制各种壁垒。这种提高顾客忠

6、实度的方法即所谓“关系市场营销。、一个公司不用要追求并满足每一个顾客，屈服于这种要求只会混淆他们的相对定位。、年，马来西亚德克萨斯仪器公司是德克萨斯公司在全球范围内首先采用自我管理任务团队的少数几家企业之一。它提供了一种全面质量管理与任务团队相结合的令人难忘的方式。从它的胜利中可以得出几点阅历： 这种转变是一种全方位管理哲学所导致的，这种哲学就是培育一种企业气氛，在这种气氛中员工得到鼓励；并能充分发扬他的才干以促进顾客称心和使顾客打动。 在高层管理人员的心目中曾经构成了一种观念，即将员工的开展和自我管理作为企业胜利的基石。 企业逐渐向一种平行式的、扩展型的组织构造演化，这种构造强调是自我管理。

7、 对于全面质量管理的追求成为这种转变的推进力。 在消费层次上的自我管理小组是努力实现全面质量管理的逻辑延伸，它只需在确立了优质的原那么之后才会产生。 需求留意技术、社会和组织培训以及自我管理才干的培育。 该当明确这种变化需求一个相当长的时期以实现缓慢而稳定的提高，而不要指望一夜之间有大的改动。 假设在前进的道路上没有困难，假设每一个职员没有同等的反响和才干以顺应一个实行弹性的组织对素质的要求，那么这种变化是不会发生的。 要胜利地实现全面质量管理，就需对质量改良有如下几点认同： 质量一定是由顾客所了解的。制造商必需将顾客的心声贯穿到整个设计、工程、制造和配送之中。 质量必需反映在公司的每一项活动

8、中，而不仅仅反映在产品中，他们不仅仅要关怀产品的质量，而且也要关怀广告、效力、产品阐明、配送、售后支持等活动质量。 质量要求全体职员的承诺。只需全体员工对质量作出承诺并被鼓励和培训传送质量，公司才干实现质量保证。胜利的公司是那些消除了部门之间壁垒的公司。它们的职员像团队一样协同任务，以实现中心业务流程和期望的结果。职员们试图使他们内部顾客和外部顾客都感到称心。 质量要求有高质量的同伴。只需价值链中的各参与方也对质量作出承诺，公司才干实现质量目的。质量导向的公司有义务寻觅并安排高质量的供应商和经销商。 质量是可以不断改良的，优秀的公司都深化感遭到：每一个人都需求对每一件事物不断地作出改良。改良质

9、量的最好方法是使公司的绩效定点超越第一流的竞争者，并试图模拟他们甚至超越他们。 质量的改良有时要求量上的飞跃。例如，惠普公司的约翰杨并不要求降低%的缺陷，他要求降低%以上的缺陷，并常能实现。 质量并不破费更多的本钱。质量不是检查出来的，而是融于设计中的。当第一次就把事情做得完美无缺时，很多本钱就曾经被消除了，像救助与维修，更别提顾客愿望的损失了。 质量是必要的但也许还是不够的。不断地改良公司质量是绝对必要的，由于顾客的要求正在不断提高。与此同时，高质量能够并不表示博得了竞争优势，尤其是当竞争者也或多或少一样程度地提高了质量时更是如此。 质量认识并不能挽救劣质产品。质量认识并不能补偿产品缺陷。、

10、市场营销者在协助 公司明确目的市场以及向目的市场的顾客传送高质量产品和效力的过程中，扮演着多种重要角色。 市场营销者在正确确定顾客需求和要求方面负有主要责任。 市场营销者必需正确地将顾客期望传达给产品设计者。 市场营销者必需明确顾客定货曾经得到正确及时的供应。 市场营销者必需核实顾客在运用产品时曾经得到适当的阐明、培训和技术辅助。 市场营销者必需在售后坚持同顾客的接触，以确认顾客得到并坚持了称心。 市场营销者必需将顾客关于产品和效力的改良意见搜集、传送给相应的公司部门。 当市场营销者完成了一切这些活动，他们就为全面质量和顾客称心作出了特殊奉献。、杰出的公司懂得如何顺应不断变化的市场，它们深谙市

11、场导向的战略规划艺术。 市场导向的战略规划是一种管理程序，其义务是开展和坚持公司的资源、目的与千变万化的市场时机之间真实可行的顺应。战略规划的目的就是构成和重新开辟公司的业务和产品，以期获得目的利润和增长。战略规划包括三项重要内容： 第一项内容要求把公司的投资业务当作一个投资组合来管理，这样就可以决议哪项业务需求建立坚持、收缩收获、撇脂或终止。每一项业务都有着不同的利润潜量，而公司的资源该当根据每项业务的利润潜量进展配置。 第二项内容是经过思索市场增长率和公司的定位及其组合，准确地估量每一项业务的未来利润潜量。由于用今天的销售额或利润作为分析今后开展业务的根据是不够的。 第三项内容强调战略规划

12、是一种战略。公司为了实现其长久目的，必需对每一项业务制定一个“战略方案。另外，同行业中的竞争者并非都适用于同一种战略。每家公司必需明确在其行业位置、目的、时机和资源中哪些要素是举足轻重的。 在战略规划程序中，市场营销举足轻重。通用电气公司的战略规划经理曾说： 在战略规划程序中，市场营销经理至关重要。他在确定企业义务；分析环境、竞争和业务情势；制定目的、目的和战略；确定产品、市场、分销和质量规划；执行运营战略方面起着主导作用。、当公司管理部门认识到机构正在盲目前进时，就必需重新调整其目的。按照彼得德鲁克的看法，此时正是提出根本性问题的时候： 他们的业务是什么？ 谁是他们的顾客？ 本公司能为顾客提

13、供什么价值？ 他们的业务将是什么？ 他们的业务应该是什么？ 这些听上去很简单的问题正是公司必需时时作出回答的最大难题。胜利的公司经常向本人提出这类问题，并慎重而全面地作出解答。、一个公司的义务由五个关键要素组成： 该公司的历史。每一个公司都有本人的目的、政策和成就的历史。在重新调整目的时，一个组织必需尊重它的历史； 一切者和管理当局的偏好； 市场环境影响着组织的义务； 该组织的资源决议了什么义务是可行的； 组织对于目的的选择应建立在其特有的实力上。 组织制定义务报告书是为了使管理者、职员，以及在多数情况下使顾客和其他公众能产生一种共同的使命感。一份有效的义务阐明书会使公司职员对公司目的、开展方

14、向和时机构成一种共识。公司的义务阐明书充任一只“看不见的手，引导着宽广而又分散的职员独立地但却是一致地朝着为实现目的而努力。 义务报告书应明确指出公司要参与的主要竞争领域。 公司的义务报告书应具有鼓励性。要使职员们感到本人的任务重要，对人民生活有益。一个公司的义务报告书不能陈说为获取更多的销售额和利润，利润只是对于那种投身于一种有益活动的冒险的一种报答。 有远景规划的义务是最好的企业义务。 企业义务报告书应强调公司想要实施上午主要政策。政策是指员工如何对待顾客、供应商、分销商、竞争者以及其他重要群体。政策减少了个人自立的范围，从而使员工在艰苦问题上坚持行为的一致。、大多数公司都运营假设干业务。

15、但是，它们未必将这些义务分得一清二楚，公司常根据本人的产品确定业务范围，但李维特指出，用市场来界定业务范围要优于用产品来界定。一项业务必需视作一种满足顾客的过程，而不是制造产品的过程。产品是可以转变的，但是根本需求和顾客群体却是永久的。汽车发明后，马车公司就会倒闭，除非它转向汽车消费。在给业务范围下定义上时，要以市场需求为根据，而不是以产品为根据。 一些业务的产品导向与市场导向对比公司产品导向定义市场导向定义佳能公司他们消费复印设备他们协助 改良办公效率富士公司他们消费胶卷他们坚持记忆先锋公司他们消费卡拉OK机他们协助 他唱歌 管理部门在进展市场界定时，应防止过窄和过宽。、对每项业务的评价主要

16、根据两个变量，即行业吸引力和公司业务虚力。这两个要素对评价一项业务具有非常剧烈的营销意义。公司假设进入富有吸引力的行业，并对拥有在这些行业中获胜所需求的各种业务虚力，它就能够胜利。假设短少其中一个条件，就很难收到显著的效果。一个实力雄厚的公司不能够在一个夕阳行业中大展宏图；同样，一个弱小的公司也不能够在一个朝阳行业中大有作为。、有的企业开展缓慢并非由于其各部门缺乏优势，而是由于它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师轻视推销人员，而推销人员那么瞧不起效力部门的人员。 运营胜利的公司是那些能获得优良的公司内部才干的企业，而不仅仅在于其中心竞争力。每一个公司都必需管理一些根本业务流程，

17、诸如新产品的实现，从原资料到最终产品；从销售诱导到订货；从顾客订货到货币实现；从顾客问题到决议时间，如此等等。每一个流程都在制造价值而且每一个流程都要求部门之间的协同配合。虽然每个部门能够拥有中心竞争力，但问题是要在管理这些流程中构成杰出的竞争才干。这就是被称之为“基于才干的竞争。、目的阐明企业欲向何处开展，战略那么阐明如何到达目的。每项业务必需制定到达目的的战略。迈克尔波特将其总结为三种根本类型的战略，这可以作为战略分析的良好起点。 全面本钱领先战略。该战略的要点是企业努力使消费与分销费用到达最低程度，从而能比竞争者价钱更低，博得更高的市场占有率。 差别化战略。奉行此战略的企业经过对整个市场

18、的评价找出某些重要的顾客利益区域，集中力量在这些区域完善运营。它可努力在效力与产质量量、款式及技术等方面出类拔萃，但它难以在上述个方面领先。企业应培育开展那些在某些效益范围内会产生差别运营利益的优势。 集中战略。奉行此战略的企业集中精神于一个或几个狭窄的细分小市场，而不是在市场上全面开花，这些企业普通都了解这些细分小市场的需求，追求本钱领先或在目的市场中奉行某些差别化战略。 根据波特的看法，那些采用指向一样市场或细分市场一样战略的企业组成了一个战略群体，其中实行此战略最正确的企业将收获最大的利润。所以在那些采用低本钱战略的企业中，本钱最低的企业将收益最大。波特暗示那些采取模糊战略的企业中间派将运营最差。、彼得杜拉克指出做正确的事有效比把事情做好有效率要重要得多。优秀的公司两者兼备。 一旦一个组织由于没能顺应变化的环境而失去市场的位置，它将越来越难以恢复市场领先位置。如任天堂被世嘉夺去领先位置。 一个组织，特别是大型组织，经常具有很大的惯性。它像有效的机器一样被建立起来，除非对一切方