浅谈电信工程群组项目的管理DOC7

1、.：.；浅谈电信工程群组工程的管理一、 为什幺要群组工程管理1、管理上的需求随着公司市场份额的添加，将越来越多的出现针对同一业主客户，同时实施多个工程的景象。然而，如今有些系统集成公司和运用软件开发商是按产品线来划分成各个不同的事业部，而各个事业部是独立的管理和利益实体。假设按原来传统的以事业部为单位的工程管理方式，在对于实施多个产品的同一个合同工程，或同时实施多个产品的多个合同工程时，就会存在一些管理上的真空、重迭和冲突问题。最主要表现为： 一是工程缺乏整体控制，无法最正确的协调和控制各工程之间的进度，以共同实现工程目的。比如我们在某市电信公司实施辅导的BSS工程，在此之前，客户曾先后实施计

2、费工程、主机存储扩容工程、采集工程、客服1000号工程，常出现进度的不一致而影响甚至制约工程之间的进度。详细来说，当主机存储扩容工程的进展会影响采集的数据存储，在实施主机存储时又需暂停计费系统的工程实施，而计费系统的进度又决议采集的数据源等等。这种多工程在一同时的错综复杂的工期排序，亟待群组工程的方式来一致协调和控制工程之间的进度。二是工程与工程之间管理接口不明晰，构成多头汇报，多头指挥，导致许多该处理的问题未能得到有效处理。当我们多个工程面对同一业主时，业主只认是他某某公司，不论他是什幺部门来实施，也不论他有多少个工程组。有需求时或有问题时，只需找到某某公司的人就可以，至于他们怎幺处理是他们

3、内部的事。而我们的工程实施人员也往往出于与客户方人员的个人感情，或者想当然的以为此工程的技术他们工程经理不了解，在与客户汇报或交流时会讲不清楚，于是就“自然而然的各对本人的工程担任。三是人力资源无法得到合理有效调配利用，工程之间各自为阵，资源协调非常困难，资源有效利用也不高。随着集中化工程的出现，经常有同一产品在多省同时实施的能够，客户方希望的是人员相对固定，同时开发和工程实施。比如去年挪动的BOSS工程，正在启动的挪动运营分析系统；联通的计费工程、结算工程都是属于此类。做为系统集成商一旦接到此类单的时候，由于无法准确估量究竟能拿到多少个省的合同，也就无法不计本钱的贮藏人员，所以启动该类工程的

4、时候，均会出现资源紧张的景象。但在资源紧张的情况下，我们仍存在同一产品工程的交叉、反复任务。不但严重的浪费资源，而且以后势必构成多个版本，添加维护本钱。防止此景象的关键点，就是如何有效的调配和利用好有限的工程资源，将同一产品的多个工程进展统筹规划。这些弊端如处置不善，都将直接导致整个工程实施效果很差，用户不称心，乃至整个工程失败。针对上述出现的种种迹象，从管理上看，急需群组工程的管理方式，及相应的规范和制度的出台。2、客户的需求大多数电信运营商，工程的实施普通中由建立部、或信息中心、或系统运用部门牵头来管理的，客户中的一个人管理人员或称客户方工程经理要担任多个工程的管理。如按单一的工程管理方式

5、，同一用户要面对同一公司的不同事业部的多个工程经理，这样客户就成了各工程经理间的协调中心，呵斥客户破费了大量的时间在沟通和协调上，容易呵斥客户的不顺应感或厌倦感。所以，他们更希望同一公司的一切工程该当作一个工程来管理，与他们只需一个接口人员或工程经理。如今在诸多招标中，客户就明确提出一切的工程必需一致管理的要求。如有的合同中就要求明确写出：“此合同的实施将影响彼合同的中止，彼合同的出现的问题将追溯此合同。诸如此类的相关联工程将有增无减，这也是各电信运营商纷纷要求系统集成商要一致、工程管理要一致的重要缘由之一。根据专业分工和组织构造的设置，都需系统集成参与，所以大多数工程至少是两个或两个以上部门

6、的配合。同时，这些群组工程往往都是大工程，而且比较复杂，且占据公司年产值很高的比例。从20/80的实际看，如何管理好这些群组工程是摆在我们面前的重要义务，是企业向管理要效益，实现第三利润的源泉。二、群组工程管理的特点群组工程是指由两个或两个以上大小不一的工程组成的一组工程。而对这一组工程进展有效的管理称之为工程群管理。工程群组管理有如下几个特点：1、目的多样性对于单一工程来说，普通目的是单一的，比较简单；而对于群组工程来说，由于每个独特的工程都有其不同的目的和不同的特点，也就决议了群组工程的多样性。而也正由于目的的多样性，从而也导致管理的难度和复杂度都将大大添加。2、接口多层性这里所说的接口，

7、主要针对管理接口，包括各子工程之间的管理接口，也包括与不同层面用户之间的接口。对于单一工程来说，普通相对独立于其它工程，与其它工程之间只需几个次要的接口。而对于群组工程来说，各工程之间都是严密联络的，一环扣一环，任何一个工程的失败都将影响到其它子工程，也就是能够导致整个工程的失败。子工程越多，管理接口就越复杂，所以处置好各子工程之间的管理接口关系是群组工程胜利的关健要素。3、信息复杂性群组工程信息处置非常复杂。从内部环境来说，有各工程之间，各工程小组之间，以及工程与公司相关职能部门之间的信息沟通；从外部环境来说，有工程组与用户行业规范的信息交流，省级公司层面的信息交流，以及与地市公司用户层面的

8、交流，尤其是省地市公司，又包括多个部门之间的沟通；还有与其它第三方的信息沟通，如原厂商、提供其它系统接口的开发商和集成商。另外，信息传送的渠道和方式也是多样的，包括、书面、网站、会议、演讲等方式。4、管理一致性工程群组管理，要求将相关的子工程全部纳入公司一致管理。主要表达在工程管理组织上的一致性。要从公司的层面上，将原来按事业部或按分公司方式为单位的分散管理方式，整合成按公司为单位的一致管理方式。即公司层面直接纳理各工程群组，各工程群组需将相关的子工程纳入管理，如：对同一客户的多个合同工程，同一产品的多地域实施工程等。二、 群组工程的来源、种类和优点一 群组工程的来源群组工程的来源，归纳起来可

9、以分为五种：1、合同群组工程该类工程在合同签定时，本身就包含多个子工程，普通以省级为单位的工程都会是一个群组。如：某单位签署几个省的挪动Boss系统，既包括挪动Boss软件和系统集成，也包括第三方原厂商和客户。这种例子非常之多，也很常见。2、组合群组工程该群组工程的特点是由多个独立合同组成的群组，但这些独立合同对应的是同一个业主，并且在同一时间段并行或交叉实施。如：我们辅导实施的新疆186工程中，包括新疆186扩容合同工程、新疆186集中化业务改造合同工程；某市的电信工程中，包括电信计费工程、主机存储扩容工程、电信1000工程和采集工程等。3、产品群组工程该群组工程普通是由同一事业部的同一产品

10、同时在多个点实施，而且每个点的实施都是相互关联的，任何一个工程胜利与失败都关联到其它工程。如：挪动的运营分析系统工程，同时启动的工程有：湖北挪动运营分析系统、新疆运营分析系统、青海运营分析系统；联通CDMA计费工程福建、浙江、甘肃、新疆、吉林，联通综合结算工程浙江、甘肃、宁夏、新疆，电信客服1000工程莆田、宁德、福州、三明、漳州等。4、维护性群组工程该类型普通由原来多个实施工程相继进入维护阶段后，根据工程维护的特点，从效力和本钱角度思索，将一区域面对同一业主的各个维护工程组合起来，构成一个维护工程群组。如江苏电信维护工程，就可以包括电信计费、系统集成、客服1000等工程。有些也可从产品技术角

11、度思索，将假设干套系统的组合成一个工程群组。5、战略型群组工程该类型，主要是公司高层根据市场战略需求，将多个子工程结合在一同向用户提供处理方案，以加强市场的竞争力。该类型随着市场竞争的加剧、以及电信行业越来越向集成化方向开展。将会有更宽广的空间。如：进入某省电信IBSS工程、BSS工程等。二 群组工程的种类按照工程的实施地点和不同子工程的个数，可以将群组工程划分为如下几类：三 群组工程管理的优点将多个工程有机的组合起来构成工程群组，并采用群组工程管理的方法对其进展管理。主要优点可以表达在以下几个方面：1、有利于实现公司级的战略目的往往工程群组的规模是比较大，普通都是公司的大中型工程，它们管理的

12、好坏，直接关系到公司的经济命脉。采用群组管理方式，工程总监是群组工程的“CEO，他能更加明晰的掌握公司的战略目的，并经过对一个个工程群的管理，来完成群组工程目的，并最终实现公司的战略目的。2、接受一致管理，利于资源调配和优化组合。一个工程最主要的两个要素就是资源与进度，如采用单一管理方式，那么容易出现资源各扫门前雪，调度和配合非常困难，更谈不上优化组合了。由于资源得不到保证，也同时影响了进度。而采用群组管理方式，有机实现了资源与进度之间的平衡，工程总监能根据工程内部的优先顺序，调配资源，到达资源的最正确组合。3、降低管理接口带来的风险多工程之间管理的最大风险就是各工程之间管理接口的风险。由于各

13、工程本人做本人的，双方缺乏沟通和配合，工程成员也不知道对谁担任，有问题该向谁反响汇报，管理上也产生诸多真空。在前期这些管理上的问题处于埋伏期，并不会马上暴显露来，最终到了出现问题或系统快要上线时将会触发各种各样的问题。在去年的某个大工程中，由于当时对该工程的总担任人职责界定不够明晰，也没有导入工程群组的管理方式，以致于出现工程成员直接向公司高层反映任务，并出现一个上午多个子工程经理向同一个客户汇报任务，甚至是汇报的口径还不一致。假设采用工程群组管理，首先各工程采用一致一个工程组织，并且定义出管理接口和沟通方案，从而每个工程成员都能明晰本人的沟通渠道，明确任务和技术上的接口界面和进度配合，加以工

14、程总监的有效总体协调，使得各工程之间构成一个有机的工程整体，以保证工程的胜利。4、提高客户称心度对于同一区域的工程群组，多个工程面对的往往同一群用户，采用单工程管理方式，每周这个与用户交流一次，下周那个与用户沟通一次，给用户一种零乱的觉得，特别是工程间协调上的事情，运用户感到费事。采用群组管理方式，防止了与用户的多重接口，从而大大减少了用户的协调任务量，给用户第一觉得是我们公司是一个整体作战团队。这样首先从管理上来提高了客户对工程的称心度。三、群组工程运作方式和管理方法 1、群组工程管理根本模型：在工程群组管理中有三个重要角色：工程总监、工程经理、资源经理。其中项总监在工程群组中发扬着至关重要

15、的作用，这角色也是群组工程管理与单一工程管理的本质区别所在。正由于有了工程总监的参与，才干充分保证各工程之间的有效配合，才干保证合理的安排和调配人、财、物等资源。2、群组工程的组织模型在组织构造上，群组工程管理与单一工程管理明显不同的地方是：群组工程管理引入了工程总监和工程推进者两个重要角色。3、工程群组管理任务系统：目群组任务系统主要义务是实现群组工程目的，并将单个工程目的传达给工程经理，并由工程经理反响资源需求，工程总监将资源需求预告反响给资源经理，经过调整资源与进度的平衡，制定工程主体任务方案。工程经理任务系统主要义务是在工程主进度所指定的时间和资源窗口内完成单个工程目的。主要包括任务分

16、解、网络图、横道图和资源直方图等。资源经理任务系统主要义务是实现任务包活动并最有效地利用可获得的资源。主要包括根据任务包编制任务包子方案、安排资源等。 四、群组工程管理要点1、团队建立在工程群组中，要建立的团队不是一个工程团队，而是一组工程团队。无论从工程团队成员的数量和工程成员组成复杂度来说，工程群组团队建立比单一工程的团队建立要难。工程总监首先要建立工程的组织架构，并确定各工程之间的主要担任人或子工程经理，成立工程群组“作战室，并协调好各工程组之间的关系，这是工程群组胜利的组织保证。工程总监可以经过周例会、以及组织全体工程成员参与集体活动的方式，加强各工程组子工程经理之间的沟通与协作，增进

17、他们之间的相互了解，使他们之间构成一个默契的协作气氛。2、工程之间任务界面要明晰各工程组之间的任务界面包括两方面：一是管理方面，要有一套一致的工程组织，在工程组织构造中，必需划分清楚各角色的职责；并重点描画工程组之间的管理接口界面、任务流程和任务汇报关系等。在工程全体成员的会议上，予以公布，并要求工程组各成员要遵照执行。二是技术实现界面，指各工程之间的技术接口。在任务中，我们不难发现，同一工程组内很多技术问题可以处置的很好，但一到与第三方厂商进展接口时就存在这样或那样的问题，其中最主要缘由就是在各工程之间缺乏技术接口一致思索并划清责任界面。所以在工程群组中要求做好各工程之间的技术实现接口，以及

18、各自要完成哪些任务，防止各工程组之间各自思索本人的一亩三分地，最后导致接口实现上存在大问题。关于任务界面，无论是管理上的界面，还是技术上的界面都是工程中比较大的风险，工程总监必需定义出来，并划分清楚。3、与用户沟通要接口一致，层次多样在制定完工程群组内部的任务关系及流程之后，工程总监还应在工程群组内制定明晰的与用户的接口界面。在与用户接口界面时尽量要遵照接口一致和层次多样的原那么，也就是与同一用户的接口要一致化，切不可今天工程组一个人找该人协调，明天工程组另一个人又找该人，这样用户很容易反感。同时，为了全面做好与客户之间的沟通，沟通应分层次，普通可分为客户高层、客户中层、客户运用层，在不同层次

19、又分不同的部门。所以在工程群实施前期，工程总监必需清楚的厘清这些关系，并合理的安排相应的沟通渠道，特别对关健客户要重点沟通。4、工程方案整体思索在工程群组方案当中，切不可只思索到某个主体工程，必需思索到整个工程群的内容。在整个工程群组方案思索当中，既要思索工程方案包括工程的进度方案、费用方案、沟通方案、质量方案、风险方案、人力资源方案的完好性，也要思索到方案的协调性。工程群组方案需求整合各子工程的方案，切要有工程群组组织构造中的主要成员参与制定和评审，最终经工程管理委员会同意后实施。在实施过程中，工程总监要严厉控制工程变卦流程，真实协调好各工程的进度，监控好各子工程的里程碑。5、资源协调要授权

20、在工程群组中，由于涉及到各不同事业部之间的协作。假设以各工程的独立管理方式，往往会出现各工程之间无法很好协调，极容易呵斥相互推拖和扯皮。假设按群组进展工程管理，那幺就要求对工程总监有足够的授权，工程总监有权根据工程优先情况安排或协调工程群组中的资源调配，并对工程群组各成员行使考核权。构成工程总监考核各子工程经理，各子工程经理考核工程小组担任人，各工程小组担任人考核工程成员，对于工程成员的考核结果采取逐层面谈，隔级审核，越级申诉，分线运用。详细为：直接上级需与部署建立绩效面谈机制，工程成员的绩效结果由子工程经理审核，工程成员对考核结果有异议，可以直接找工程总监申诉，在考核结果运用上，工程线资源的绩效工资由资源线的资源经理根据考核结果发放。经过建立梯度考核体系，保证工程群组有效协调资源。6、正确处置好工程经理与资源经理之间的关系在群组工程中，特别是含有开发的群组工程中，我们一定要正确区分工程经理与资源经理之间的关系，尤其对开发工程更是如此。公司有好几个工程的工程开发小组担任人是资源部门的经理担任，也就是说工程经理在工程中要管他或她的上级。类似情况假设关系没正确区分，角色没有转换，必然会导致管理错位，严重妨