1首创集团五年规划纲要-3

1、目录一、发展 基 础 和外 部 环境分 析 . 3（一）发展历程3b5E2RGbCAPkl f HYJ6cEUqPAst hvQVFNqwK3w9lbpXh3ITFLbTLbi yTdmvcyAbl HU2UOvErzK0eX9MRyO vkWat vRDwH1XMAeBz8GZ。（二）主要业绩和竞争优势 4p1EanqFDPwH97TYYioVMLhgXsH62GI u3yZxXq9T5C3MQat akR5l NPVd7KGIFj DX62DB8m0 x8vP9HvqMZ xLaBnGeCMpcJr dLZ6FOx。（三）存在问题与发展劣势8DXDi Ta9E3d4X06YdvAcE5JX

2、rr8HesMbHzf 2oIYBLi PuZrhzuQpvj 6YdTZbRLsUch1mnK4AvxZqlf fYZa zdo3gRBB18ow6Qj oCdX4 。（四）外部环境的机遇与挑战12 RTCr pUDGi TqLSi YsI NswpcEWqziqdPSkAuwPZNjrYBd7I 5YEPI FOm0eFf G1QBcss16anM9sVt 1xOYxd kBEBu93XAgRAj Lt QM9 K5 C。二、指导思想、总体战略和竞争策略 175PCzVD7HxANzKvYHUZJoKEl qo0TCYSyXCK1ghB17EoWf ZTmON2PkD2erubaVKuI

3、E1PX0uI qj XBJ mH5r vD 5PV2ekzwzM6q6naFi d9。（一）指导思想17 j LBHr nAI LganCI YX7c0g462Vnr uPJWf BDZv HzqKNkaFngHLXMmZPT5edJ Gk0SLYP1zKCchoHscVUr EF GFx2nWqHyLi XT5JVzcPmH。（二）总体战略和竞争策略20 x HAQX74J0XxbuUYckoh8pyIqmR51vZWeEf08Qesu0Wnvxva7KG9ka7eYYat 513d10i wf UQl 5WN7sadS RGYgOPB3x119FKmsXI mue。三、总体规划和产业规划

4、要点25 LDAYt Ry Kf EUZn7YrwAy0J0pUli Gdg2DRGvuy83aaGI 6DOjzhJ0j Qr9eKdFDaalt c02jSCpjt qoj 0UL61I puf I NqwgJl spZZl f UDL。/ 49（一）总体规划目标25Zzz6ZB2Lt kgNf j YGJNOS3s6pjJhp16kvHKZZpRSQmvPM57YqHkul HcewsaNf j CJn0L6ukYgRUYwyDkk cKRHHCYNvvsxf 4CwKLrLj 。（二）产业调整和重组的基本思路26dvzf vkwMI 1DB7wYVVZ5KoUNTiaSBM918I 0

5、t q HGAw2 h x Ul Vn AGEERYe ei HFWl r UZz0vT72xef ozI 6mSx nMi V8vaauLbI 2Jf 48i YUQ。（三）各产业规划要点28r qyn14ZNXI 0pZI Yb8cmCI mt ohAuNycI LKf YRYuicI 3g2CJMKFYOmegf 4X96qAbf KZeFKK6cDTaUE6r L yOJ8zol wt 0 UUPoSBwOw2o 。四、实施规划纲要的保障措施 39EmxvxOt OcondSVYql oDu3OaTg150j gpoLvsi gj 1SoPZaTxbUDi YSvj f PcEf vJ

6、t uVZYsmsG91nL6dP0ZI Q bm0i xTsgC6B3v8Vk3aV。（一）提升集团的战略控制和管理能力，夯实基础管理 40Si xE2yXPq5J1K7YFxAUnnhRnesGc4j 62MKXJy7Jy4CI i alA3CC8nLl f Br 9pASLK7ZHf Zaf 7pRl i Lyyd TRCAsbIgrvl hoI 8Fj RAj t 。（二）强化投融资管理体系，合理配置集团各项资源 426ewMyi r QFL6QCkYUKNaf HJySdThoPmMFO0r aPWreKoqqr 9ZdAWi S2nf nGEyF120i Zr 1CSO5Ol Wu

7、j i 7q 4T3NT4TDqK4t bnLdHn8r 0。（三）加强财务管理和审计力度，防范和化解集团财务风险 与经营风险43ka vU42VRUst EuxY9XZr 72bf mcj SABqt i Pf WB7K9Uqa9yI Xonzgsoj qf9V9I K9kguYaOeA n 2 c Qx GR1 GEf Vv1kX5Zp0MFY2oK6UFAx。（四）加大不良资产处置力度，提高资产质量和盈利能力 44y6v3ALoS89QsmJYp9cI ZmDVRbKt Mmt aWQvq1ozRA6WSHZLNwxACTzsf Va DSPi CwFYTBRj W0Ak8SpLeS q

8、XWeMRgmof vRLH1huqcI 5。（五）加强人力资源管理与开发，确保企业发展所需人才 46M2ub6vSTnPcgf WYEmoZRG5Cmab4Y7wRzRKVsGnAgMJBPgzcGwUMpQuf Gp81Vr TL QYDou 1 v XYOI 4XuN5 AZnsdKsJnve2xmEPSXKRC。/ 49（六）加强企业思想政治工作和企业文化建设，增强企业凝 聚力480Yuj Cf mUCwz478YTyAf J1xj Q8CFbSAycT0pTYci Wsvj XxnBQveWU6wgsEDb0Ab12Xma6J 4Vmi j gvdl j L1PFEDD5mKWek1

9、hmht hZa。一、发展基础和外部环境分析（一）发展历程北 京首 创 集团 成 立 于 1995 年 10 月， 是 由原 隶 属于 北京 市 人 民 政 府 计 划 委 员 会 、财 政 局 、办 公 厅 的 17 家 经 济 实 体 重 组而成的大型国有独资集团公司。 eUts8ZQVRdWSZlY8LNwBlZ0l 73gnEDfQUgUkf00C8h25Nb00ty6qnzgeU8k5IthdX6XJrDTKMUs3XUxW2g T6xPsl ZFq7GUTF0O7H。五年来，首创集团的发展大致经历了三个阶段：第 一 阶 段 ：清 资 还 债 、盘 活 资 产 阶 段（ 1995 1

10、996 年 ）。第二阶段：逐步确立以投资银行业务为主导，以实业为 基 础 ，两 个 轮 子 相 互 促 进 、共 同 发 展 的 企 业 发 展 战 略 。（ 1997 1998 年 ） 。 sQsAEJkW5Tj GRxYnYZNt Gr GP6 t RzpGWt VvoLxPI iO3Ld4Zp9sSgVEBg09CuaRKxpXPKm9cQ8huFCGtL74H 7xq0Pkf oCUl xq3wmgf 。第三阶段：深化企业改革、加强管理和加快产业调整阶段 （ 1999 2000 年 ）。经过五年的艰苦创业，集团的各项事业得到了长足的发/ 49 展，经济效益显著提高，综合实力明显增强，基

11、本完成了原 始积累和奠定基础的历史任务，圆满实现了集团一次创业即 第 一 个 五 年 的 发 展 目 标 。到 2000 年 底 ，集 团 总 资 产 达 205 亿 元 ， 净 资 产 达 85.05 亿 元 * ， 员 工 4800 多 人 。 实 现 年 营 业 收 入 41.07 亿 元 ， 实 现 利 税 7.78 亿 元 ， 净 利 润 6 亿 元 。 GMsI asNXkAGuKKYDac4l 0Tnk5UsLaKD6XLTcOEqYuQul l NNj qcqrUDgMo7Df 02NAXzxYRMOwL5Rap1Yh69 kYj ccj u6NH0bYs3ToM。* 注 ：文

12、 中 涉 及 净 资 产 和 净 利 润 的 所 有 数 据 ，均 含 有 少 数 股 东 权 益 和 少 数 股东损益。（二）主要业绩和竞争优势回首五年的创业历程，集团党组、董事会在北京市委、 市政府的亲切关怀和大力支持下，解放思想、锐意创新、统 筹全局、正确决策，团结带领首创全体员工奋力开拓和努力 拼 搏 ，取 得了 令人 瞩目 的 经营 业 绩，从 一 个 默默 无 闻 的企 业， 迅速发展为一个有明确战略发展方向，有较大规模和较强实 力，充满生机和发展活力，社会知名度和影响力日趋上升的 大型国有集团公司，成为首都改革开放和现代化建设的一支 不容忽视的重要生力军。主要表现在： TIrRG

13、chYzg2i CWYSnol dkm4P3l3XVNkKY0nD6s8EaCcuCBct pv AWb Gg x DCNk 9j 2LWi j Bz l MUf G3I 9Acs8A yqcnyi KPZt FOvQzqxj 。1、经营绩效超常规增长，企业实力显著增强按 可 比 口 径 计 算 ，1996 2000 年 集 团 总 资 产 由 58 亿 元 增 加 到 205 亿 元 ，增 长 2.53 倍 ，年 均 递 增 28.7% ；净 资 产 由 15/ 49 亿 元 增 加 到 85.05 亿 元 ，增 长 4.67 倍 ，年 均 递 增 41.49% ；营 业 收 入 由 2.7

14、 亿 元 增 加 到 41.07 亿 元 ， 增 长 14.2 倍 ， 年 均 递 增 72.4% ；实 现 利 税 由 3500 万 元 增 加 到 7.78 亿 元 ，增 长 21.2 倍 ，年 均 递 增 85.9% ；净 利 润 由 2500 万 元 增 加 到 6 亿 元 ，增 长 23 倍 ， 年 递 增 88.82% ； 净 资 产 收 益 率 由 95 年 的 1.7% 提 高 到 2000 年 的 7% ， 提 高 了 5.3 个 百 分 点 。 7EqZcWLZNXp6u9Y7AAB5FOLj 2ME9HQ0nZgS3nhRkQoVCTpBCnPKr r I gjS7Xqh

15、BiXW26ehUJi Jhf gS9qDa1 LR6zVhZybgkr 2e6YFR。2、形 成 了以 房 地 产 、环 保 等 经营 性 基 础 设 施 产 业 为 代 表 的实业基础经过五年的努力，集团的五大实业板块在激烈的区域性 市场竞争中争得了一席之地，其中房地产和环保等经营性基 础 设 施 产 业 抢 占 了 一 些 市 场 制 高 点 ，形 成 了 一 定 的 规 模 效 益 ， 具备了较强的竞争实力和发展潜力。如集团的房地产业近五 年 累 计 投 资 总 额 为 53.7 亿 元 （ 其 中 31.45 亿 元 为 挂 靠 和 自 用 工 程 投 资 ）， 竣 工 82.7 万

16、 平 方 米 ， 实 现 销 售 收 入 总 额 22.95 亿 元 ，近 两年 年 开 复工 面 积 逾 百 万 平 方 米 ，土 地 资 源 储 备 8000 亩以上，综合实力已跻身北京同行业前列。集团通过收购高 碑 店 污 水 处 理 厂（ 一 期 ）、京 通 快 速 路 ，参 与 地 铁 五 号 线 、城 市轻轨、四环路绿化带和中关村科技园等工程的投融资与开 发建设，已成功地奠定了集团在城市经营性基础设施产业的 基础和地位。其中高碑店污水处理厂（一期）的处理能力占 北 京 市 污 水 处 理 能 力 的 40%， 为 集 团 今 后 开 拓全 国 的 水 务 市/ 49 场打下了良好基

17、础。 l zq7IGf02EMUmmYmMNSXZgsO1cf lsUH01vmuF5z0waEKad0Mm9UXIKg57C6vqTy8WLTQZtHHeRrOCHDOct Zi ZKi gehn3Y4zDCvOo。3、通过成功的资本运营，促 进了金融资本和产业资本的 结合，实现了集团资产规模的低成本快速扩张五年来，集团充分发挥投资银行业务的独具优势，成功 地进行了一系列企业并购、资产重组和资本市场运作，为集 团 实 现一次 创业 的 发展目 标 提供了 强大 的“ 助 推 器”。集 团成 立 初 期 即 控 股 了 在 香 港 上 市 的 ING 北 京 基 金 ， 随 后 通 过 “ 买

18、 壳 上 市 ”、资 产 置 换 等 方 式 ，先 后 控 股“ 阳 光 股 份 ”、“ 宁 波 中 百 ”、“ 前 锋 股 份 ”，并 于 1999 年 发 起 设 立“ 首 创 股 份 ”，次 年 成功上市。至此，集团旗下共有海内外四家上市公司、两家 基金管理公司，其中国内四家上市公司的市值约占中国证券 市 场 总 市 值 的 1%左 右 ，既 为 集 团 的 发 展 建 立 了 可 靠 的 融 资 窗 口和渠道，同 时也迅速扩大了集团的资产规模和实力。目 前， 集 团 以 62.56 亿 元 （ 扣 除 少 数 股 东 权 益 ） 的 国 有 净 资 产 ， 支 配和 控制了 205 亿

19、元社会资本，资本杠杆率 达到 3.3 倍。 zvpgeqJ1hk9IeyYBZZ9PjI8i 0 DQy d Xo E2L RVXUh Gc XmSr 1 p Wl t 4s Z Nh Rm6g Az a Oj WvFtH2E5IsDmlgRYdU dJSVEf uZyQDH7183WW。4、不断深化企业改革，初步建立起适应市场经济 的企 业管理体制和经营机制集团按照建立现代企业制度和塑造新型国企的改革方 向，不断探索建立科学的公司法人治理结构的有效途径，坚/ 49 定不移地推进集团及直属公司的全面改制，促进投资主体和 股权的多元化，初步建立起了具有首创特色的激励和约束机 制。目前，集团已由全

20、民所有制企业规范变更为国有独资有 限 责 任公司 ，80%的 直 属公 司完成 了 不同形 式 的改 制工作 ，初 步建立了经营者和职工持股制度，形成了全体员工与企业联 股、联利、联心的内部机制，部分企业已开始对经营者实行 股份期权制的改革试点工作。 NrpoJac3v1vw7LYRbcqHEaPNY4rKY05h30lmeI ZmSJ50I PO6j NeYf PhDCBpFIs4vVes6pBCtc3PU4O59f l qbM71eJI KDi kEpFA4t 。5、企业管理工作不断加强，企业文化建设初见成效 为适应形势发展和集团规模迅速扩大的要求，近几年集 团不断强化企业管理工作，狠抓了

21、各项管理制度建设，不断 完善集团的组织管理架构，改进母子公司的管理关系，并初 步建立起了集团投资、财务风险防范制度，使集团的管理工 作有了一个较好的基础。企业的发展离不开员工队伍和良好 的企业文化建设。五年来，在市场经济的实战锻炼中，集团 逐步带出了一支有较好素质、团结向上和朝气蓬勃的员工队 伍 ，提 倡 和弘 扬 了“ 团结 、开 拓 、高 效、求 实 ”的 首 创精 神， 初步形成了“忠诚、合作、创新、效率”和“以人为本”的 首创企业文化，为实现一次创业的目标和保持集团发展的内 在活力与凝聚力提供了有力保障。 1nowfTG4KI Sk Z XY6 o o Gz YCwi Xv2WK3MU

22、5gQNwxH2yvO8ZDdf i 7ot wRhoR6zKQKjGVYf I7aARGE1t Oni khNECFi odZr WpXXbOb7d0/ 496、企业知名度和社会影响逐步扩大，在资本市场运作、 房地产、基础设施等领域初步树立了首创的品牌形象首创五年来的创业实绩得到了社会的认同和肯定，在国 内外企业界和投资与资本市场的影响逐步扩大，在北京市乃 至全国大企业中的地位与排名明显上升。特别是近几年集团 在资本市场、房地产、环保等基础设施领域的成功业绩和大 手笔投融资运作，在国内外市场上初步树立起了首创的品牌 形象，集团的无形资产稳步增值，这是集团在新世纪进行二 次创业的宝贵财富。 f

23、 j nFLDa5Zof 8RaYl BAXsj 4dMWWD8v7t x6vkeNl pI ehxhf r Cpgr yZMUha6BI PZ1zSVH2l PJxf aed1xWwvj e R3yuLce97cCAJcI Fl y。（三）存在问题与发展劣势集团一次创业虽然取得了很大成绩，但也要清醒地认识 到，由于企业历史、市场环境、体制约束及决策管理等诸多 方面的原因，首创集团目前仍然存在许多制约未来发展的缺 陷与问题，突出表现在以下六个方面： tfnNhnE6e5CWJmYANNekDwUhVmfkgaab7LOF5a8oU4fpwf1zfLIu3WhWl 5SU8j P3 Vq OYx

24、 i v DFPpz gu KGl F 5vr F7bt Sj ZhdgAecu5 。1、资 源 的 集约 化 程度低 ，业 务发展 重点 不 突出，核 心竞 争力较弱经过五年的发展，集团一方面具备了较强的资源整合能 力，形成了较大的资产规模，但另一方面资源和资产的集中 度却很低，经营领域过于分散，战线过长，业务发展重点不/ 49 突出，基本上走的是一条外延扩张式的发展道路。集团整体 看 是 “ 大而全 ”， 下 属公 司 则 是 “小而 全 ”， 205 亿的 资 产和 4800 员 工 分 散 于 关 联 度 很 弱 的 数 十 个 产 业 和 业 务 领 域 ，规 模 经 济 效益难 以

25、体 现 ，导致不 仅集 团 整体严 重 缺乏 核 心竞 争 力， 而且大多数产业和业务在区域性市场的竞争力都很弱。 HbmVN777sLZKCzYQ0ZvcXYALTNQw1dRO91j 6mYQ4AQYxN3qI d5SZkYhI AA20hB5eUaBAf St 19qC703YQn7 j Wl RuaJBvMWQNZLJCD。2、企业发展受体制等方面的制约，市场化开拓和运作 能力有待进一步加强五年来，集团一方面全面参与市场竞争，取得了较一般 国有企业强的市场化运作能力；另一方面也凭借良好的政府 关系和行政资源优势，承担了部分政府发展经济的职能，在 城市基础设施投融资体制改革中率先探索，获

26、取了一些政府 支持的经营性基础设施工程和经济效益，这是其它类型公司 难以比拟的。但与此同时，集团也为此付出了代价，企业发 展对政策和行政资源有一定的依赖性，市场开拓能力与国际 化大公司相比存在较大差距，发展空间受到局限，也难以避 免传统体制和行政干预的负面影响。随着改革开放的深入和 中 国 加 入 WTO， 今 后不 同 性 质的 国内 外 企 业 均将 享 受 国 民待 遇，城市基础设施等垄断产业的市场准入门槛将大大降低， 地方国有企业原有的政策优势将逐步淡化。所以，如何辨证 地处理好政府与市场的关系，努力增强企业自身的市场开拓 能力和竞争力，已成为集团二次创业需要解决的突出问题。/ 49V

27、7l 4j RB8Hsl yuLY5ccM4i rhgSer JNhyr agNwENyKgCHF4RPScp2vA0huP5b5pSkqUTodYrqpD1OFJCb1py wne2R9Yj HzBt knhhLa。3 、 部 分 企 业 战 略 定 位 不 清 晰 ， 专 业 化 经 营 管 理 水 平 低 ， 缺乏可持续发展的竞争能力集团的战略定位要求集团二级子公司尽可能做到专业化 经营，集中发展自己的优势产业和业务。但长期以来，不仅 从集团层面看主要体现了投资控股公司的特征，而且多数二 级 子 公 司 也 基 本 按 照 投 资 控 股 公 司 的 模 式 运 作 。所 以 五 年 来

28、 ， 一方面集团和各下属公司凭借较强的投行业务能力，成功地 进行了一些投融资运作和资本经营，资产规模和业务领域逐 步扩大；但另一方面由于缺乏专门的知识技术储备、专业管 理团队，各产业和业务领域的专业化运营和管理水平不高， 研发能力弱，产品和服务的竞争力不强，市场占有率和份额 不大。导致集团部分产业和业务领域的基础不稳固，经济效 益不理想，净资产收益率低于同行业平均水平，有些企业长 期处于经营不善甚至严重亏损的局面，缺乏可持续发展的竞 争能力。 83l cPA59W9I mmYYkpo2WCTYKRF2Vyke5bwi XWBgqWoqNl Fe2bJc0R3i f 4Al ayaABUDbQG

29、0oN7B0dt apcqZ KP7ee8e2Sl g6SLOOTI 。4、部 分 存 量 资产 质 量 有 待 改 善 ，不 良资 产 的 处 置 亟 待 解决 近几年，集团集中力量进行了一系列较大的资产剥离与 整合重组工作，通过股份制改造和资本市场运作，集团增加 了不少优质的资产，从而在整体上改善了集团的资产质量。/ 49但由于历史等原因，集团庞大的存量资产状况令人堪忧，其 中有些集团下属公司的存量资产投资主体不明确、产权关系 混乱、债权债务关系不清，这是集团实施进一步产业整合重 组的主要障碍。此外，在产权关系清楚的资产存量中，不良 资产占了不小的比重，如不进行及时、妥善的处置，将严重 影

30、响集团资产的收益率、流动性和安全性，不利于集团长期 稳定发展。 mZkklkzaaP5aebYzCAjOWlFfQ5D7jnVIdLModqY6Cb8VCtDb93mw75i1k5ufHrQMTmXsozl bCccLcJDnsr Xg1pA7tL48VJpakl1f 。5、组织管理能力与企业规模的膨胀不相适应企 业发 展 战略 的 实 施，需 要相 应的组 织 管理 能 力 相匹 配。 大型企业集团要实现内部资源的合理配置，保持对下属公司 的有效控制和业务高效运转，激发组织内的活力、协同力与 竞争力，比小企业更需要高素质的管理群体和科学、规范的 组织与管理制度保障。五年来，应该说集团在管理工

31、作上下 了很大功夫，但目前的总体状况仍不能适应市场竞争和企业 规模扩大的要求。突出表现在：集团及各级公司的法人治理 结 构 仍有待 进一 步 完善；集 团对 下 属公司 的 控制 力 相对 薄 弱， 特别是在战略管理、投资决策管理和风险控制等方面亟待加 强；母子公司管理模式不适应规范化公司治理的要求；集团 系统的预算和财务管理、内部审计管理和资产管理等基础管 理工作需要进一步夯实，管理的信息化水平需极大提高，科 学的管理流程和管理制度也需要进一步完善和健全。/ 49AVkt R43bpwsY6nYOONAGhNl KOwej 4r Cl e1hPveHNi XR4Th2l 8nw1o7i Nz

32、zEkQJ6YT6K568j z6Noj VhQxuS bHUBX6I ugVAmWyRTaM。6、高级专门人才匮乏，人才机制需尽快建立健全 集团近几年投行业务的发展，各产业和业务的创新及已 经开始的国际化运作，都对高素质的人才提出了迫切要求， 特别是急需善经营、懂管理的高级管理人才和各个业务领域 的 优 秀 专 业 人 才 ，但 集 团 现 有 的 人 才 结 构 和 素 质 ，以 及 吸 引 、 留住、培养人才的机制与制度均很难适应。目前，集团高学 历 的 专 门 人 才 奇 缺 ， 博 士 、 硕 士 仅 占 员 工 总 数 的 7.12 % ， 与 集 团 二 次 创 业 和 业 务

33、发 展 需 求 极 不 相 称 ， 很 难 满 足 加 入 WTO 以后面临的全面人才竞争的要求。 ORj Bn Owc Ed OMZ AY41 Z Ry Bf 2 e NXPv Qu j ZfgLgM3ptYJAca5rv6HGxEai zO4NpZ1m9TPxIOHhYAoASFQ4I wj o8NMk5YcsI f ZuWnqi k 。（四）外部环境的机遇与挑战改革开放以来，我国的经济环境发生了重要的转变：一 是由传统的计划经济转向社会主义市场经济体制；二是由封 闭 型 经济转 向开 放 型经济 ，经济 发 展的国 际 化趋 势 日益 明 显； 三是工业化进程进入中期发展阶段，短缺经济逐

34、步向结构性 过剩经济过渡；四是人民生活从总体上由温饱发展到小康水 平，国家经济实力显著增强。这些重要变化为我国“十五” 期间的经济发展奠定了良好基础。 2Mi JTy0dTTbARMYj ec8qWHJJMoqHBx0ChwgH4R79Evi kr TQF51Q2Vci l3zXu7i Bl Tzj lwgem4YMqopiTyLCAHYG4dVDv UC1l TXr R/ 49进入二十一世纪后，经济全球化趋势日益增强，科技革 命迅猛发展，产业结构调整步伐明显加快，以提高国家竞争 力为目标的市场争夺空前激烈。国内外经济环境的深刻变化 和 发 展 趋 势 ，我 国 加 入 WTO 、北 京 申

35、办 奥 运 成 功 ， 将 给 国 内 企业的发展带来许多新的发展机遇： gI i Spi ue7AyoJZYyqooi g9qdLO1UmBHf i LK8l GPPj i 1sHHeO3l 0 xcei 6i 47AgARwSi 6XePcKyzYY7Xw4Ac Q1A933t EPhzf yJqvzp。一 是 世 界 经济 衰 退 ，我 国 经 济 的 “ 一 枝 独 秀 ”， 将 加 快 外 资的流入速度，进一步促进我国经济的健康稳定发展二 是 加 入 WTO 有 利 于 提 高 国 内 的 资 源 配 置 效 率 ，提 高 我 国具有比较优势的劳动密集性产品出口和拥有资源优势企业 的

36、竞争力。 uEh0U1Yf mhVdBbYNDAFaAB7I Kf C68EoTj 1f zDvxvZ4KAYvDY2Fa3shi SxygFpS7HS2TAWpa83aawRwJeBD 3st kq2Im14eS57W2I W。三是举办奥运将加快北京跻身国际大都市的步伐，为北 京的基础设施建设、房地产、环保产业、文化旅游业带来巨 大商机。 I Ag9qLsgBXh1t oY2PNW2V3NdI Gdi TH5wkgJZVj f bFQt I f j 281ZkyJj j EM3qKy9nTSLGdEY7wxLm4A4XpD5 hUmwN1X5dRTvDwt zQu 。四是全国城镇化步伐加快和

37、西部大开发战略的启动，将 会带来巨大的投资需求，为集团房地产和以水务为代表的基 础设施产业发展提供更大的市场空间、创造更多的机会。 WwghWvVhPEEPmBYi2ZdUfwuHH7OuELM9mweqc8YRl CbRw7rhZi u4Zl j q1yzPGr D4SvsPmx5U1l yCkDbAFw/ 49ul gH90dOoEy8aUZ7Y1五是产业结构的调整、国有企业改革的深化以及证券市 场的进一步规范发展，将有利于发挥集团投资银行业务中企 业重组并购方面的独具优势。 asf psf pi 4k1DeNYxf ct MAYbcGypGpOt NnMI RuWGx1pUZNVQr Y

38、CFzgoj bh3JUPJSgRef s462i vWLa3coLHX I M9TwZswAr dLHi wE7y 。国内外政治经济环境的深刻变化，特别是近两年世界经 济出现明显减缓的新情况，也将给企业发展带来更为严峻的 挑战。 ooeyYZTj j 1or60XMr oKEUqSGFY0SbR9qo1di LLodHbD74Jf BWWP5 x qj XwySZY08r RX 2 5 MF0 G0 x XI MKCVJp We24TYIf MdSoeH2bf 6。 世 界 经 济 低 迷 对 我 国 的 影 响 不 可 低 估 。 2001 年 美 国 经济出现的衰退，使本已持续多年低迷的

39、日本经济滑入“战 后 最 糟 的 状 况 ”。 美日 经 济 的 衰 退 ， 又 将 欧洲 经 济 拖 下 了 水 。 美、日、欧三大经济体经济同时收缩，对世界经济的影响将 是 空 前 的 ，预 计 世 界 增 长 将 会 在 一 个 较 长 的 时 期 内 在 2% 左 右 徘徊。所以，对这轮全球经济衰退的深度和持续时间长度不 可过于乐观，对我国经济的全面影响也不能低估。 BkeGuI nkxI Lf YcX1EA1xeSzbDpB4WVQ3qhHJ3z6TnXmf l xELVgZANsj JL2247i oCRHPHueY4u89hwj Q6LQ 9FWgf XXYX0 x1M5zJoD

40、。国内需求持续扩张的基础尚不稳固。在外部需求对 经济增长拉动作用明显减弱的情况下，内需扩张成为推动经/ 49 济增长的主要力量。近几年为刺激国内需求，国家实行了扩 张性的财政政策，但随着财政赤字的大幅增加，国家运用财 政政策调控经济的潜力减弱。与此同时，世界经济低迷会影 响投资预期收益和投资风险，抑制投资自发扩张。此外，随 着经济增长的平缓回落和失业人口的增加，对城乡居民收入 增长也有滞后影响，从而导致居民消费率下降。 PgdO0sRl Mo73RpXgRNi pzkfGCQchHYxGrwcal oOz3J4nCl 3UTA964vj v0 xcafAEORqBkcNVsYI lPfS4hM

41、h n6Pr CWcG9NcEj t 5gwb 。全球证券市场将进入一轮深度调整期，我国证券市 场将面临巨大风险和挑战。随着美国经济全面进入衰退期， 以 IT 为代 表的 高 新技 术 产 业 的 结构 调 整 与 整合 在 短期 内难 以完成，投资者信心指数的恢复需要一段时间，预示着国际 证券市场特别是科技股行情将进入一个较长的深度调整和萧 条期。我国证券市场是一个不成熟、不完善的新兴市场，是 在一个相对封闭的市场环境下发展起来的。所以，虽然加入 WTO 后 短 期 内仍 然限制 外 资 直接 进 入资本 和证 券 市场 ，但毫 无疑问开放的进程会大大加快。从中期发展看，我国证券市 场的国际

42、化很有可能在市场化尚未完成的情况开始，这将使 我们面临巨大的风险和挑战。 3cdXwckm15uRJBXw3ZzhTMWaBhNts1eksMGBCcwfJwNvS9s4SUjBkxj hf 2l f oRUZQaoXUmTQsj xnYqhsOJ AyI DZVspl ARhQSCOFI 。/ 49国内市场的竞争环境空前严峻，行业内企业的“重 新洗牌”难以避免。经过 20 多年的改革开放，我国绝大多数 行业已由短缺经济下的“卖方市场”发展到供给结构性过剩 状 态 的 “ 买 方 市 场 ”。 加 入 WTO 以 后 随 着 市 场 的 开 放 ， 我 国 企 业 将 不 得 不 直 面 国

43、际 跨 国 公 司 经 营 理 念 、品 牌 、资 金 实 力 、 营销技术和管理优势的全面挑战，市场竞争将空前残酷。首 创集团内已进入“ 市场成熟期”的 家电与制造业、旅 游酒店、 商贸等行业的平均利润率将继续下降，生存空间将受到很大 影响；集团正处于“市场成长期”的房地产业，由于进入奥 运会经济周期以及“三外”的大举进入，供过于求的市场前 景可能提前出现，竞争压力加大，规模化、专业化、国际化 以及依靠“品牌”竞争的趋势日益明显；而目前集团正处在 “市场导入期”的以水务为代表的基础设施产业和金融及投 行 业 务 ，由于 市场 准入 门 槛的 降 低乃 至取 消，“靠 天吃饭 ”和 “只生不死

44、”的局面将成为历史，行业内企业的大规模兼并 重组和“洗牌”难以避免。 h8c52WOngMRFBOXLgcP9deDFAHoFe5VXu1b1U1f Vpi wE9XReRet6Bzk2uxvkx99aQTbzDVRf WUJVIZvDQa OZBOmUH8xnwUog8l Ng 。人才的全面竞争将提前到来。企业的竞争归根结底 是人才的竞争，随着科技革命步伐加快和知识经济的到来， 人 力 资 本 在 市 场 竞 争 中 的 地 位 越 来 越 重 要 。 加 入 WTO 后 ，/ 49 国际跨国公司凭借雄厚的财力、诱人的发展机制和有吸引力 的丰厚薪酬，将在人才竞争中与国内企业展开空前白热化的

45、争夺战。尤其值得关注的是，跨国公司人才争夺的焦点恰恰 是我国企业当前稀缺的技术创新、专业化经营管理和市场营 销等方面的高级专门人才，这将使我国企业调整以初中级劳 动力为主的人力资源结构和提升企业核心竞争力面临更加困 难的局面。 v4bdyGi ouset t 0X0so61yGk9y80RZ8CAvhFsbPXB54f MqLgnPyDCSBkOJ1EpGqpmQDXcl vODr vVt rxJNSC 1qv0I TXRI 9bxVEFSVN。二、指导思想、总体战略和竞争策略（一）指导思想 面对新世纪市场环境的变化特点，为切实抓住机遇，积 极应对挑战，集团未来五年发展在指导思想上应注意把握以

46、 下几点： J0bm4qMpJ9Ahl dXf FAnTS80ExzB3Kbj ewwaTt EF h L QXUHz Fx OSN7 8 Ek AZ wOu OI FxQmKP34M1V571b6WYU3 f Rob5SczUWPas3bq4k 。第一，牢固地树立市场竞争观念和危机意识中 国 加 入 WTO 以 后 ，政 府 的 管 理 体 制 和 管 理 方 式 将 受 到 强烈冲击，国有企业原有的政策优势和特殊的竞争地位将逐 步丧失，固有的缺陷和矛盾将会日趋凸现。国有企业只有勇 于迎接挑战，才能获得新的发展机遇。对此，首创集团要树 立危机意识和紧迫感，彻底转换观念，摒弃不切实际的依赖 思

47、 想 和 传 统 的 运 作 模 式 ，积 极 主 动 和 全 方 位 地 参 与 市 场 竞 争 ，/ 49 全 面 推进企 业的 改 革创新 ，再造 企 业的经 营 机制 和 竞争 优 势。 唯有如此，集团才能继续保持发展的生机与活力，在激烈的 市场竞争中立于不败之地。 XVauA9grYPX5eqXuSNELdAH9w0cfvf0RyMEkKsnXrDG2Yn4HMcXDpGkme1XzX0VJP6xrLDJppGj zUFa9Wu t j hmsRri 6JuNZrHXcS。第二、突出主营业务，培育核心竞争力 改革开放以来，我们长期面对的不是一个充分竞争的市 场。所以企业几乎不需要有什

48、么竞争力，无论做什么都能生 存 。但 近 几 年 市 场 环 境 发 生 了 较 大 的 变 化 ，特 别 是 加 入 WTO 以 后 ，企 业假 如主 营业 务 不突 出 ，专 业化 经 营管 理 能 力不 强， 缺 乏 核 心 竞 争 能 力 ，将 很 难 在 激 烈 的 市 场 竞 争 中 立 足 。所 以 ， 集 团 的 二 次 创 业 要 根 据 市 场 竞 争 的 要 求 ，不 断 对“ 两 个 轮 子 ” 战略加以创新和发展，全力推进集团产业的战略性整合与重 组，优化集团的资源配置，有进有退，有所为有所不为，力 争 用 3 5 年的 时 间把 集 团打 造成 一个 主 营业 务

49、突出 、核 心竞 争力较强的产业投资控股公司。 bR9C6TJscwkT6CXK4ZVDx3oDvrNshiHuz19L2h5D7ppaf btRLw78FIk8t w7F6hbUPPk4t cHNThv7DdokXW GKb y PQH1 i w9qxPeul p 。第三，正确处理发展与调整、速度与效益的关系 根据形势发展的要求，集团二次创业与一次创业的评价 体系应有所不同。一次创业追求的是把资产规模做大，而二 次创业则应更加注重资产的净收益和股东价值的最大化。所 以，面对未来五年集团发展和战略性整合的历史任务，在总/ 49 体部署上必须审时度势、驾驭全局，彻底转变盲目扩张和片 面追求增长速

50、度的倾向，坚定不移地走内涵式发展和集约化 经 营 的发展 道路 ，脚 踏实地 强化 管 理和提 高 专业 化 运营 水 平， 力争取得高于同行业平均水平的净资产收益率，依靠经济效 益的提高保持集团整体发展指标的适度和稳定增长。 pN9LBDdt rdHHYPXZhcbvRv58t RoE2ln8AhDck5OjNb7iwZS0JQhEWLkTI 1hKfzq5Pz6HbLFboSIGnMBuZn Ub4JbPWJti O34eK2tX。第四，强化企业管理，快速实施人才战略加 入 WTO后 ， 我 国企 业面 临 来自管 理 和人才 方面 的 挑战 日趋尖锐，管理薄弱和人才危机已成为影响企业竞争

51、力的主 要障碍。为此，首创集团在经历创业阶段达到一定规模后， 必须适应内部组织日趋复杂和开放型市场竞争的客观要求， 从战略的高度认识解决集团管理和人才问题的紧迫性，全面 强化集团系统的各级管理，快速人才的培养、引进、创新和 战 略 储备，逐步 完成 由企业 家 精神 主导的 粗 放管 理 向规 范 化、 制度化、科学化管理的转变，由创业型人才队伍向专业型、 创新型、国际型人才队伍的转变，为实现集团二次创业的历 史任务奠定坚实基础。 DJ8T7nHuGT4vQ1XeuosncXMCs i ZQNp4LCx 8DBUwZt XQqNNhaI ar 9c Nk FXvqPoRGhOi TjTkCzS

52、sUe6lPF1O 7DXVyOcsF5t GBChzCu。第五，坚持国际化的企业发展和改革方向伴 随加 入 WTO ， 我国 经济 的 国际化 进 程将大 大加 快 ，国 内市场竞争的国际化趋势将日益明显。所以，首创集团在企/ 49 业发展和改革战略上，要将推进企业的国际化合资、合作作 为突破口，自觉地融入全球经济的分工与合作，参与国际跨 国 公 司的“ 合 纵连 横”，借 鉴和 吸 收世 界 著名 跨国 公司 的先进 技术和管理经验，按照国际标准和国际惯例管理企业和组织 生产经营，从而全面提升企业的整体素质和竞争力，适应经 济全球化竞争的要求。 QF81D7bvUAqj JeXtGAJf

53、wps7rJA2ysLoDMC4TI eF9Kzz4BFkHuBEt Pl r c 0AUw8 Ws O2 GWBTAXm3 6MQT 3 Q3 g l 4Q6VNrbRS8j 80N6K2。（二）总体战略和竞争策略根 据 上 述 指 导 思 想 ， 集 团 2001-2005 年 发 展 的 总 体 战 略 是：突出主营业务，优化资源结构；强化管理素质，健全内 部机制；吸纳培养人才，实施国际化战略；夯实发展基础， 提高盈利能力；塑造企业文化，增强核心竞争力和可持续发 展能力，为把首创建设成为具有鲜明产业特色、独特商业运 营模式、国际化运作的世界知名投资控股集团公司奠定坚实 基础。 4B7a9

54、QFw9hN7BqXI TN07QR9Cqabekvs2E27uaxWl Pwi Hkp4t FOLaKSl dr vJZFqcDOLt zj syl QEi kzsh15H zvKi hMGT3FNWGpkESz 。实现上述总体战略，应采取和实施以下五大竞争策略：1、以产业的战略性整合和重组为中心 未来五年应把优化集团的资源配置和产业结构，实施产 业的战略性整合与重组摆到全部工作的中心位置来抓，全力 推 进 “ 六 大 业 务 板 块 ， 三 个 组 群 ， 三 个 梯 次 ”（ 即 “ 六 、 三 、/ 49 三 ”）的 调 整 战 略 ，以“ 首 创 置 业 ”、“ 首 创 国 际 ”的

55、 组 建 改 制 工作为突破口，努力提高集团资源的集中度和规模效益，增 强集团产业的核心竞争力。 i x6i FA8xoXaVt DXY5ZgZbj Q6 p AMq 5 z 9 F Gh BVs mE1 v i 0PBdt DE8 VF 0 Ul ZH0T4OI sPOuf b11vJkf uSi 0ub78 MXDt ELWCesszdNQb16。2、以提高专业化运营管理水平，实施“三大品牌”战略 为重点今后五年，集团所有产业和业务单元都应把提高专业化 运营管理水平做为重点工作抓紧抓好，努力把集团现有的产 业做实、做专、做强。为此，各业务群和业务单元应首先集 中精力抓好产品和服务的经营，在

56、专业化分工和专业技能培 训上狠下功夫，大力培养高级职业经理、专业技术和管理团 队，使产品和服务价值链中的研发、设计、制造、营销、服 务都能创造出理想的价值，从而增强企业的竞争力，盈得更 多的市场份额，取得高于同行业平均水平的净资产收益率。 在做好产品和服务经营的基础上，已形成一定规模和条件成 熟的产业，可以逐步过渡到品牌经营上。集团今后将主要抓 好 “ 首 创 置 业 ”、“ 首 创 股 份 ”、“ 首 创 国 际 ” 三 大 品 牌 战 略 ， 从而把集团主业的专业化运营管理水平和市场开拓能力提高 到新水平。实施三大品牌战略，应集中做好三项工作：一是 建立专门的品牌管理机构，深入总结和研究品

57、牌的内涵、经 营理念和特有的商业运营模式；二是实施品牌工程，集中打 造精品工程、精品服务和样板工程，使品牌有一个颇具影响/ 49 力的物化载体；三是抓住奥运商机，扩大品牌的对外影响和 知名度。 wt 6qbkCyDExJl PXdi cxRvLxBn1nCQCQi Hx6mJamHb4JXS1SNCs5bhWl KWu29XZH0Ne2OJBt 8PPGq2zI m8A 0owF1Kbl qe7dKbnI 9E。3、以夯实基础管理，提高企业的管理素质为基础 从总体来说，集团的管理应从人治转向制度治理，从上 至下夯实基础管理工作，逐步实现管理的科学化、规范化和 制 度 化 。按照 集团 的部 署

58、 ，强 化管 理的工 作 分三 个 阶 段进 行。 第一个阶段是调整集团总部的组织架构，健全公司的法人治 理结构，调整集团总经理班子的职责分工，调整和加强总部 职能部门的管理职能，从而达到增强和优化集团控制力的目 标 。这 项 工 作 2002 年 6 月 可 基 本 完 成 。今 后 集 团 总 部 应 着 力 加强战略管理、投资管理和财务预算管理，强化风险防范机 制，提高信息化管理水平。第二个阶段是理顺母子公司管理 模式，逐步探索由行政层级管理转为股权（股东）管理。第 三 阶 段是建 立健 全 集团管 理 流程、管理 制 度和管 理 规章 体 系。 后 两 个 阶 段 的 工 作 应 力

59、求 在 2002 年 底 完 成 。 Kp5z H46z Rk Txd2Xsv oOJ Qdd5msYPBFx WI MAN1Z5nRRs59PhXBMf Gx Zl wbZcf 5hXcNXPrraqwj qSYL8Wxa1 dPqQoJr4C1MQi ATgi b。4、以 深 化内 部 机制 改革 ，推 进企 业 的 国际化 进程 为 动力 为保持集团发展的生机与活力，必须按照中央的部署和 要求，以建立现代企业制度为目标，不断推进企业的制度和 机制创新，逐步建立起一套与国际惯例接轨，具有首创特色/ 49 的企业家激励机制和现代企业薪酬制度。做好集团的深化改 革工作，应与推进集团的国际化进程

60、有机结合起来，积极稳 妥和有步骤地加以推进。集团中期的国际化战略可分为两步 走：第一步近两年内主要抓好三项工作：一是积极引入国际 战略投资者，加快推进集团整体国际化进程。二是配合集团 产业的战略性整合工作，有条件的子集团公司或业务单元可 根 据 需 要 和 可 能 ，抓 紧 与 国 际 跨 国 公 司 展 开 多种 形 式 的 合 作， 提高企业的竞争力，共同开拓国内市场。三是加强与国际著 名咨询公司的战略合作，邀请国际咨询专家参与企业改革方 案的设计，借鉴跨国公司的管理经验和管理途径，逐步形成 国 际 化 经 营 的 理 念 ，建 立 与 国 际 接 轨 的 会 计 核 算 准 则 和 体