企業目標責任制考核方法與實例

1、 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word企业目标责任制考核(koh)方法与实例目 录第一篇 绩效考核团队动力(dngl)机制用人(yng rn)的问题解决了，所有的问题也就解决了企业(qy)规模与老板用人绩效考核管理者的缓绳考核(koh)与企业的经营管理绩效考核的目的缰绳的作用以人为本脱缰之马没有业绩考核导致混乱公司改革要项“人最重要用10赚50营造干部危机意识离不开考核第二篇 绩效考核与薪资模式薪资模式根本薪资有两种含义企业运作中的工作性质与分配制度迷茫 评语法立体考核法情景模拟法与系统仿真PM理论及应用方法面谈(Intervie

2、w)方法UQOPI人物比拟法自我申报法减分法生产记录法标准尺度法配比照拟法第四篇 国标责任制考核几个不同的概念目标与绩效绩效是工作流程中各个环节的输出值组织是一张由工作链条组成的网岗位是一个或多个角色的组合目标管理与目标责任制考核第五篇 国标责任制考核的指导思想与模型出发点、过程与结果过程与结果的关系决定了考核的重点过程之可监控程度(chngd)决定了固定工资的取舍创造性程度(chngd)决定浮开工(ki gng)资的比例(bl)企业目标(mbio)考核工程的过程与结果分析组合考核模型目标考核的四大组成局部制定目标考核制度必须考虑的问题与对策目标考核里的利益捆绑专核工资或浮开工资确实定方法目标

3、为准的考核方法把给分法改为扣分法标考核应排除“能力考核标考核应排除“态度考核第六篇 目标责任制考核的实施策略与步骤实施策略实施目标责任制的几个环节目标责任制考核工程设计要点目标考核的震撼力保证措施目标制考核易出现的问题实施步骤分析确定目标考核指标体系制定目标考核指标体系的原那么目标责任制实施中的渐进原那么与方案考核结果的反响对考核者进行培训考核执行中的误区案例一： 公司实施目标责任制考核的建议报告(摘要)案例二： 公司干部目标责任制中浮开工资确实定案例三： 公司根本工资与浮开工资构成第七篇 生产型企业目标责任制考核标准实例行政郁业务部供给部制造部品管部技术部财务部第八篇 生产型企业目标责任制考

4、核标准改良实例工程部品管部制造部财务部行政部其他(qt)第九篇 贸易型企业目标(mbio)责任制考核标准实例管理人员第十篇 贸易型企业目标责任制考核(koh)标准改良(giling)实例(shl)业务部门行政部门第十一篇 企业目标考核之职务分析实例有关说明管理人员业务人员第十二篇 企业目标考核实例交期达成状况本钱状况质量状况平安状况质量管理体系员工离职率呆料()呆料金额新产品开发设备保养人员纪律岗位考核奖水电4()管理费用水平损耗率月亏损比率库存资金占用率工艺卡模具设备台账账、物、卡相符(开单标准)现场环境管理合格率(批)产品防护上司考核奖附 录附录一 目标考核补充事项说明附录二 企业目标责任

5、制考核专用软件附录三 企业目标考核常用指标之定义参考书目第一篇 绩效考核团队动力(dngl)机制用人(yng rn)的问题解决了，所有的问题也就解决了问题(wnt)提出一个企业(qy)可以开展(kizhn)到多大?你认为你的企业可以做到多大的规模?什么样的老板可以把一个企业不断做大而没有极限?一个(y )已经把企业做1000人以上(yshng)年产值(或销售额)达一个亿以上的企业(qy)老板是否可以把他的企业做到l万人，年销售额达几十个亿呢?企业的极限(jxin)到底在哪里?老板的极限(jxin)和潜力又在哪里?为什么有的企业开展到一定规模就出现瓶颈和止步不前?人的能力和潜能问题老板的能力是否

6、有极限?老板的能力是否可以进一步开发和提高?老板可否利用别人的能力?老板须有什么样的能力才能借用别人的能力?怎样识别、使用、管理比自己强的人?企业开展的几个台阶和瓶颈企业开展的台阶和瓶颈如下列图所示如何从作坊式的工厂开展为小型的公司管理。小公司管理向中型公司的过渡。中型公司向大型公司的过渡。大型公司与集团化。老板的几种能力做事的能力、事必躬亲的能力。团队的领导能力。对领导人物的教练、参谋、辅导能力。业务能力领导能力用人能力做事的能力自己做事好团队领导力自己做事并带动一群人做事好用人和授权的能力自己不做事，让别人去领导一群人做事好说明能领导一群人做事，不代表能用人，让别人去领导一群人做事。让人做

7、事，而又可让事情得到控制，用人和授权的艺术就极为重要。老板的极限和企业开展的极限老板的第三种能力即用人和授权的能力决定了一个老板的极限也决定他的企业的极限。用人和授权的程度，用人授权而不失控的能力是可以学习和探索的。这个世界是可知的，但老板的观念却是有差异有保守有开明的!；自负和封闭的老板拒绝(jju)吸收新的东西，拒绝他人的智慧，一个人孤军奋战。“智者千虑必有一失。学习型的心态，开明(kimng)的思想是一个老板进步的不二法门。一个房间不能没有窗户或门，否那么(n me)就会是封闭(fngb)和死亡。过去永远是过去，世界在变化，经验可以换得过去所有的成功(chnggng)，不见得可以换来未来

8、的成功。不断吸收和优化自我，是一个人或企业抵抗力、免疫力的保证。没有人能改变自己的过去，但每个人却都可以改变自己的未来。你不改变自己便意味着让别人打垮。不求进步，不思进取，算不上是企业家。逆水行舟，苟且偷生者最后的结果是自身难保。什么叫企业家一位老板说得好：“赚了钱的人并不一定是最聪明的人。有钱并不就等于是企业家。所有的“成功或“有钱在大环境来讲都是必然的，但对于个人而言却有必然和偶然之分。有的人成功是必然性的，有的人的成功是偶然性请见下列图，对于偶然性的成功者而言，一旦环境发生某些改变，他就会从原位上掉落下来，离开他的位置。他的位置是不稳定的，是暂时的平衡，潜伏着很大的危机。只有不断进取、吸

9、收的老板，才能是稳定平衡，具有抵抗力的。而只有具稳定平衡能力的老板，才能称为企业家。向上攀升的企业家见下页图，在A位驾驭的人员与在B位是完全不同的两个层次，在A位领导的可以是执行层，而在B位领导的那么是干部。由此可见，工作性质发生了很大的变化。这种分析也许你认为是多余了，但实际上却有很多老板忽略了这一点。随着从A位到B位，甚至到更高的C位，这种变化的结果和极限是：老板越来越从具体的事务中脱身而出，而变化为人的管理、团队的领导“用人、“授权几个字从来没有像这个时候那样变得震撼人心那样与一个企业的生死存亡、事业成败致命相关！结论一个企业成长的极限决定于其老板能力的极限。一个老板能力的极限决定(ju

10、dng)于其用人和授权能力的极限。一个老板(lobn)的用人和授权能力的极限那么(n me)决定于其利用和发挥(fhu)绩效考核机制的极限。而其利用和发挥绩效考核机制的极限又反过来受制于其自身(zshn)的素质和开明学习领悟升华的能力极限。企业规模与老板用人小企业、老板想一手“搞定的企业，我们不必去谈用人的问题；没有志向把企业搞大，反正日子能过就好，有问题到时再说的老板也没有必要去说用人的问题；企业开展到一定规模，有的老板还想做大，那就必须要谈用人的问题。企业用人的典型状况有：按组织架构分老板一手完成型厂长代理型：职业经理人型：按“管理(gunl)跨度指数分管理跨度(kud)指数的定义：管理(

11、gunl)跨度指数上司工资直接下属工资的平均值管理(gunl)跨度指数与用人风格：管理跨度指数用人类型评述24放手用人型放手用人、准合作型48尝试用人型816不敢放手型1632老子最行型32目中无人型绩效考核管理者的缉绳问题：公司昨天(zutin)的每周例会上，两个经理吵得不可开交，正好执行总经理去“旁听。到了晚上，执行总经理请参谋去协助他的助理厂长那个例会的主持人，并希望为相关开会的部门主管设定每周工作报告表格，以便使会议正规化。参谋的局部答复如下：其实问题的症结不在开会本身，而在相关工作的绩效没有同利益真正挂上钩。如果工作业绩同利益有挂钩，那么在问题发生的当时，这些人就早应该吵起来了，哪里

12、还用等到开会的时候。利益不挂钩的结果是平时他们都不太在意认为不必过于认真，等到开会的时候，主管责骂、追究起来，才找到一个别部门的问题作为理由，以削弱主管骂他的力度和气势。这样的结果是部门之间互相推诿、互相指责，伤了和气。正像一位总经理所说的：“最后是他们谁都没有措，倒是错在老板您这里。这虽是句笑话，但其中的道理却是千真万确的：部属之间的混乱，责任当然在上司身上。在利益不挂钩的时候，吵归吵，相关的人却未必真的“当真和“认真：事后却往往没有结果。正如执行总经理所说：“吵完了，会也结束了，然后大伙回家吃午饭。当利益(ly)不会受到影响的时候，人心就会得寸进尺，去“要面子、“要架子(ji zi)了。主

13、管骂下来会没面子，于是就找理由狡辩(jiobin)，这理由一出来，势必踩到另外一个人的尾巴，另外一个人也有“面子，于是，或者(huzh)反唇相讥或者把“战火烧到另一位主管那里去，其结果便是，混乱(hnlun)局面出现了。吵的原因是主持人要有仲裁要把主持人的权威和判断力拿出来，在一些乱出招的人刚出招的那一瞬间就把他制住。有了这个判断力和权威，与会人员才会对事情本身有清醒的认识，凭着准确的判断力和相关人员的清醒认识，错者便无法混水摸鱼即便是经济利益尚未挂钩，但眼前的利益(“面子挨一顿臭骂)就已经不保。此种情况多来它几次，一帮人就会老实多了。从这里看到，如果说目标考核等同利益挂钩的方法叫做制度管理的

14、话，那么，这种凭主管的判断、仲裁，按正确的做事风格为依据的斥责、批评那么可以说是一种文化管理的方法了。同利益挂钩的方式，可以让相关人员自动、主动去找到相互之间的共同利益和分界线。比方制造部门的交期达成率，在目标考核制度上本来就不会把供给部供料不及时(供料及时率)造成的困扰排除在外。这个制度是确定不变的，于是制造部门就没必要再去抱怨供给部而会是尽力去帮助和监督供给部，以免大家受损。考核与企业的经营管理企业的成功与进步，可以说是每个从业人员的成功与进步的总和。从业人员的大功与进步在于经营者充分利用他们的知识和技能，还要充分发挥他们的创造性、积极性、意志力和潜在的能力。考核的作用考核与鼓励员工：但凡

15、追求上进的员工，其内心都渴望企业对自己进行考核，即便有时候自己做得并不出色。所以灵活地应用考核，可以把员工潜在的工作热情激发出来，从而促进整个企业的开展。考核与用人：发现人才、因人而用。“人才就在你的身边，必须善于从企业内部寻找(xnzho)良将“王永庆考核与企业控制：通过考核，是企业集团(jtun)的各个分支统一步伐，形成(xngchng)“抱团打天下之势。松下(sn xi)的人事革命实行新的干部考核标准：减少评价标准级别(jbi)，拉大考核结果差距。采用量化的人事考核标准。推行实绩主义招聘制(资格制和招聘制的结合，论功主义和能力主义相结合。绩效考核的目的绩效考核的目的可能有很多，诸如：定选

16、拔人才的标准。保证雇用到适宜的员工。合理的配置人员。做好人力资源规划。发现企业中存在的问题。帮助员工改良工作。有效地进行薪资和人员变动管理。保证员工的努力和企业的目标一致。但是，换个角度看，集中到一个点上，那么是： 每个部门，每个管理者个人都要有明确的绩效指标。 管理人员的工资砍成两段，其中一段由绩效指标决定。 透过此手段确保管理人员达成其职责范围内好的绩效，从而达成公司的高效运作。缰绳的作用各级管理人员缺少明确的考核工程和定量指标，工作绩效与工资收入无法直接有效地挂钩，导致在矛盾冲突出现时不能持一种正确和积极配合的工作心态。很多事情就变得做也行、不做也行、信马由缰，最后的结果是“理不出头绪来

17、！以人为本绩效考核是工具，核心干部是源头，不要以为绩效考核是企业管理的全部。一个企业里所有资源只有一个人那个“大写的人才是活的因素。绩效考核只是企业管理两大系统中的一个系统 即制度管理的一局部，高级管理者的观念起着很大的制约作用。观念和能力(nngl)是一个人的左右手，制度和文化那么(n me)是车轮(ch ln)。好的制度(zhd)和文化来自于正确的观念，人是制度的源头。把一种(y zhn)正确的做事风格表达出来形成好的制度和企业文化，这是高层领导人的核心工作。能力那么是指把这些变为现实，从正确的观念出发，建立起良好有效的制度和良性健康的企业文化。企业大了，“人心倒退，很多人认为跟不是老板的

18、厂长干没有收获，跟老板那么心里踏实，原因是作为核心干部的厂长们缺少授权或缺少领导力。高层干部的一个仲裁，外表看起来已经把当前的问题解决，而实际上含有错误观念的仲裁却恰恰又种下了后遗症的种子。错误的不够清晰、正确的观念作出错误的政策：有些政策是似是而非的。似是而非的政策，含有不正确观念的政策多了以后。就会形成政策的泥潭，其结果是：有制度，但仍然是混乱不止。政策有错误的时候，制度也不一定就是美丽的词汇。由着错误的观念，制度本身就可能含有毒索。制度和文化需要建设，需要时间，需要通过高层干部、核心干部在管理事务纠纷中的正确仲裁，正确的表扬与斥责等等。问泉哪得清如净，为有源头活水来：高层干部的作用是不容

19、无视的。脱缰之马没有业绩考核导致混乱管理实际上是一个“理顺的问题，某些工段或车间的交期达成率可能是80%，也可能是67%，这没有问题，既然可以到达这个百分比，说明整个生产环节在技术上是没有问题的，也就是说既然80(或67)可以到达，那么我们就一定有方法让它到达90或95，生产无非像一条河流，哪个地方窄，我就加大力度，在哪个地方挖宽。以烤涂车间为例：如果是手喷太慢，可加多一个手喷，假设是磷化工序中的酸洗太慢，可考虑加重药剂量，或再建一个酸洗池，只要用一份数据报告让你看到：加多一个池是合算的。这就是最好的选择，此外别无选择。也许你会说是供给部的问题，那我再与你去理顺供给部的问题。供给部供料真的不及

20、时吗?是哪些料不及时?这些料的采购周期分别是多少天?有没有一个一览表(也就是有没有一个“游戏规那么?)，你的请购申请有按采购周期提前吗?我从供给部就看到你们的人，中午写出请购单下午就要纸箱的情况，你怎么讲?OK，就算是供给部真的不行，常常不能依采购周期买回东西，那么我们去与供给部沟通好了：不妨问供给部经理，你的问题出在哪里?手下不行吗?你的哪位手下应该换掉呢?要是换掉还不行或他说没有一个子下不行的话，这大概就是你给老板建议供给部经理换人的时候了。公司(n s)改革要项“人最重要(zhngyo)贯穿始终的主线：制度(zhd)十企业文化其源头是人。制度：标准(biozhn)作业流程，标准(bioz

21、hn)的作业方法，奖惩与稽核方法，各就各位，各尽其责。企业文化：积极、合作、敬业、服从。主工程细工程人才工程与鼓励机制：根本原那么是“利益共享机制干部培训与提升在企业而言，针对性的、一技之长的培训是降低干 部本钱的有效方法由培训而得的干部有更好的稳定性包含做事风格的培训是企业凝聚力提升的渠道之一由培训专员主导的培训机构可邀一些兼职人员构成 教师阵容人才储藏离不开培训人力资源管理总原那么在框架性的组织局部必须建立“利益共享机制：同心同德，合力对外，如10利润回报机制必须认识到：A他们是老板自己 (能力) 的延伸；B忠诚的最坚实根底是“利益共享；C内部“妥协是为了进攻外部世界；D生生灭灭，成者为王

22、，败者为寇，一个持久巩固的团队来自于“利益共享；E公司大厦的台柱是关键干部群在其余局部必须减少或消除消极1对立情绪的根源：核算力、法调整，将管理责任与工人脱钩，损耗落实到个人，实现工人收入的100(线性)多劳多得干部局部；人才工程战略内招或人才市场招聘工资策略：工资要有诱惑力，但不是轻易可取得，如灯盘工段主管，500人，可请一位价值400005000元的干部，但其中可能只有2000元的根本工资，其余为考核工资，这对目标责任制提出更高要求奖金作为浮开工资的一局部，可以加大目标责任制的力度工人局部：“关键岗位员工管理方法加上“损耗落实到人人事部门要建立关键岗位及人员的档案在计件工资以外应有对策：如

23、评选“资深员工、“先进个人等将管理责任与工人脱钩，损耗落实到个人，实现工人收入的l00(线性)多劳多得探讨：用“单价标准工资或“标准工时哪个更好目标责任制加强指标的量化，核算体系重审保证70直接与公司整体经济效益有关(财务配合)深化和加强非量化指标的稽核和考核，实事求是，分步达标简化考核工程：经济效益和品质执行度拉开优劣间的距离：扣到心痛，奖得心动强化和完善目标责任制：A透明化，事前和过程中知道自己的结果；B一体化，除根本工资外，他的收入完全由目标责任制考核决定。拆解“损耗：不可能做到的局部与其脱钩，由“审批程序来把关10利润回报机制方法：用干部级别系数乘以目标责任制绩效得分 (百分比)来分摊

24、，其总和分摊10利润用“奖金方式发放：由公司整体效益好坏确定奖金幅度成效：为干部队伍注入核动力干部休息制度调整观念和本质上须认识到：羊毛出在羊身上，那些无效的加班、没有明确任务的加班、稽核不到结果的加班，最多只是变相降低其工资r最后变成“不利于留住有能力的干部调整操作上不能操之过急：A干部加班上的“责任制；B岗位不同区别对待续表主工程细工程干部工作生活环境改善干部宿舍办公楼干部食堂员工工资次月发放制度工资次月发放制度可有一定的留人功能过分发挥此(延发)功能会产生很不好的负面作用合理化建议奖励方法确保人人皆知，造势：A知道吗? B有信心吗?树典型、奖金兑现，让员工看到合理化建议就在身边，钱就在身

25、边配合以“合理化改善方法培训干部岗位能力需求分级，关键岗位干部必须水平到位不到位的干部其造成的管理损失大于其工资不到位的干部让老板疲于奔命去灭火关键岗位的干部必须水平到位，否那么公司将原地踏步或濒于崩溃，更无从谈开展与腾飞关键岗位的干部必须严格执行“任职资格制度，在根本素质和综合能力上得到一定保证干部晋升通道透过一定的制度，让每个人都可看到自己的下一步目标有进取的目标可克服目光短视(如吃手下的、假报表)有管理、有技术(工程师)、甚至有技师的职位通道，可代替金钱给员工以鼓励。如：形成一种在同一岗位干23年就难免“没面子的气氛人才储藏非关键岗位于部可由储藏干部顶上，关键岗位干部那么必须要有内定的代

26、理人人才储藏是干部危机意识和干部上进心的保证，“巧妇难为无米之炊，有了人才储藏，你才能兵来将挡人才培训做事流程的培训：要有岗位标准教材，有考试做事风格的培训：注重企业文化(做事风格)与奖励制度的接口新品开发奖励方法公司规模小的时候，很多创造性的工作均由老板完成，规模大了就绝对不行新产品的开发显然不能只靠大老板一人去操心，发挥众人力量的方法是新品开发奖励方法用l0赚50营造(yngzo)干部危机意识离不开考核事例(shl) 美国通用(GE)公司(n s)有“271制度(zhd)，即10%的淘汰(toti)，20的奖励，70%的中等。 中国海尔有“三工转换，即“干部、“工人、“临时工依业绩可以进行

27、转换，能者上，弱者下。 不少公司采用“末位淘汰制。规那么、指标先定好，然后拿业绩说话，最后几位“自行走人o人因为需要而必须工作 人因为吃喝而要劳动，人因为各种需要才劳动。工作有乐趣，但同时更有痛苦。 工作之有乐趣，是因为它可以让我们看到用付出终于可以换来需求的满足，看到希望之所在。 工作之有痛苦，乃在于，如果我们不用工作而有所需要的话，那么，我们的工作就没有必要那么严格要求，那样早上八点钟准时上班我为什么不去旅游或做别的我更喜欢的什么事情呢? 总之(zngzh)，人因为需要而必须工作，因为需要而必须认真工作。假设(jish)没有需要(xyo)，那么工作也就没必要像制度那么死板，那么没有个性。危

28、机意识的功用(gngyng) 对中国人性而言，相当(xingdng)多的人并不会把工作本身看做是乐趣。 中国人性的敬业精神，还有待更上一层楼，得过且过的思想让一个人的效率大打折扣o “置之死地而后生，生存危机可以让人发挥潜力。投入10%获得50%干部职务代理人制度不行者走人稽核队伍建设留下优秀人员储藏干部的聘用淘汰落后者、优化队伍局部干部根本素质提高生存危机、干活的人拼命某些岗位招聘较高级的人拿出结果来、结果导向主动积极、自行克服人性弱点点评 所有的事情都是人做出来的，只有管理高层才会知道用人的烦恼。 企业家、老板要做大，关键就在于组织和建设团队。 只有管理高层才知道人的能量和人对企业的关键性

29、和致命性。 效率是生命。同样一件事，你赶在前面就可以成功，落在后面那么不但不能成力。而且等待你的可能就是死亡。因此，投入l0所换取的50也好或30%也好，不只是量上的问题，更关键是用钱去买时间，买效率，从而买得竞争力。 现在的市场竞争不是好与坏的竞争，而是死与活的竞争。第二篇 绩效考核与薪次模式(msh)绩效考核是从人性(rnxng)的积极性和惰性从薪资(xnz)模式开始才提出来的，为了后面的讨论方便，现在把本书绩效考核的平台即薪资模式说明如下。薪资(xnz)模式薪资(xnz)构成的两种模式 责任薪资制：SSaKSin X即 薪资责任薪资奖罚金 浮动薪资制：SSo十即 薪资根本薪资十浮动薪资薪

30、资模式的构成要素比照责任制根本薪参照点不同以岗位职务的目标来确定以岗位所要求的任职人员的素质消灭来确定对事对人对事的要求对人的素质的要求计算方式按完成工作的好坏去波动按完成工作的好坏另加构成要素岗位的难度、岗位对企业目标的奉献度，市场行情任职人员的素质、技能水平、最低用人薪资及市场行情举例“我可以给你8000元，但做得不好，我可能扣到你一个子也没有根本薪资有两种含义A模式：ya=a+kaB模式：yb=b+kbA模式B模式ya=a+kayb=b+kb/2底薪a加浮开工资ka责任薪b加或减考核奖惩浮开工(ki gng)资的幅度(fd)ka业绩考核分kb责任完成情况(qngkung)得分企业运作中的

31、工作(gngzu)性质与分配制度为更于企业管理中的实际操作，我们按职位和部门(bmn)来定它的工作性质：创造性 (创新、持久的积累)：总经理、业务部、技术部。技术性 (经验，一技之长，一定的能力素质)：生管、品管、仓管、主管操作性 (操作性、经验性) 操作工、作业员、司机。结合分配制度来看，我们可以看到两种类型： 拿多少钱，做多少事非创造性。 做多少事，拿多少钱创造性工作。此两者分别对应于操作工和总经理两种两极的情形。另外还有一种类型介于此两者之间：有明确的事可做，但就算做错了，你没方法100扣回。比方说采购员、生管员，他犯一个错误足够导致你损失几万美元，而你却没有方法从他的工资中扣回。对于操

32、作工人来说，那么其造成的损耗和报废通常会要求如数从其工资中扣回。于是，针对这三种情况，我们有：创造性股份做多少事拿多少钱+根本工资。技术性奖金根本工资o操作性计件工资拿多少钱做多少事。计件工价低了，还可以不做或少做综上可见，只有创造性的，没有明确的标准可看其水平，通过其创造性可以让工作大为改变的岗位，如总经理、执行副总等才有必要谈到股份，或者才必须考虑股份的问题。而对于一些创造性不大，任务明确但责任他却不能全世的岗位，我们可以采用奖金的方式。要记住的是：对于需要创造性的工作岗位，如果说没有股份的鼓励，那么这些岗位上的人将是没有创造性、缺少活力的，企业将死气沉沉。底薪和浮开工资构成上的两种立场人

33、力资源薪资的制约因素是市场行情有什么样的能力和素质就应有什么样的整体薪资水平，于是：人员测评 能力水平 行情价行情价由底薪和浮动薪构成行情价底薪+浮动薪底薪是对一个人劳动时间(shjin)付出的根本(gnbn)肯定，站在个人的立场，希望(xwng)底薪越高越好；浮开工(ki gng)资那么(n me)是在公司的立场来说的，为了回避风险，理论上讲，公司总是趋向于薪资全由绩效决定。见下列图：现代企业鼓励机制模型说到绩效考核，当然就会谈到鼓励机制。事实上，不谈鼓励机制而谈绩效考核，那简直就是舍本逐末!下面是作者对企业所做的一个整体的鼓励模型，即现代企业鼓励机制模型，从中我们可以看到，本书所述的“目标

34、考核在整体的企业鼓励体系中的位置。现代企业鼓励机制模型说明表决策层、高层如：总经理执行层、底层如：普通文员、钟点工创造性有、高无、低工作业绩可否事前预测不可以可以付出事与获得钱何为先先付出才能谈钱，先把事情做好了才能谈钱，“做多少事拿多少钱拿多少钱做多少事过程是否容易控制决定鼓励方式创造性大，故过程难以控制，因而强调结果过程容易控制，因而强调过程创造性与主动性创造性大因而依赖主动性大，故采用偏向于结果反响的，“利润回馈的“利益共同体机制创造性有大因而采用偏向于过程控制的、作为“运转的投入的“目标考核机制责任区别动用资源的权力大，是企业整体责任的主动的担当者，于是，当没有利润时就一定要让其失去很

35、大一局部可能的收入比拟被动的参与者，他不关收你的结果如何，他在乎的是他已付出了劳动，因此，你必须肯定他的工作过程，对期过程给予鼓励考核期间不同“利润回馈少那么半年，多那么一年才核算一次作为过程考核的“目标考核按月份进行第三篇 绩效考核的方法(fngf)绩效考核的类型(lixng)绩效考核由于时间、内容、目的等的不同，一般来说有以下(yxi)一些分类：按时间(shjin)划分。可分为(fn wi)定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和两年期、三年期不等。按内容划分。可分为工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。按目的划分。可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评审职称

36、考核、培训考核、对新员工考核等。按考核对象划分。可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干部、中层干部、研究开发人员的考核。按考核主体划分。可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。按考核形式划分。可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。按考核标准的设计方法划分。可分为绝对标准考核和相对标准考核。所谓绝对标准考核即按同一尺度去衡量相同职务人员、它可以明确地判断员工是否符合职位要求以及符合的程度。所谓相对考核标准即不按统一的考核标准，而是根据同一部门或小组内部同类人员相互比拟作出考核。它可以确定人员的优劣顺序

37、，但不能准确地把握员工与职位要求之间的符合程度。分级法所谓分级法是指按被考评员工绩效相对的优劣程度，通过比拟，确定每人的相对等级或名次的方法。按照分级程序的不同，分级法又可分为以下五种：简单分级法即在全体被考评员工中挑选出绩效最出色的一个列于序首，再打出次优的列作第二名，直到最差的一个列于序尾。交替分级法即找出最优者，再找出比照最鲜明的最劣者，下一步接着找出次优者1次劣者、如此循环程序，由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细区分，直至全部排完为止：范例比照法此法通常(tngchng)从五个维度进行考评，即把品德、智力、领导能力、对职务的奉献(fngxin)和体格，作为考评(ko pn)的标准尺

38、度。每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。然后就每一维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范例。实施(shsh)绩效考核时，将每位被考评的员工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分，算出各维度分数的总和，最后做出该被考评员工的绩效等级分类。对偶(du u)比拟法此法是将全体员工逐一配比照拟，按照配比照拟中被评为较优的总次数来确定等级名次。这是一种比拟系统的程序，但此法通常只考评总体状况，不分解维度，也不测评具体行为，其结果也是仅有相对等级顺序。当被考评人员达lO人以上时，对偶比拟次数太多。其方法也就不可行了。强制分配法此法是按事物“两头小，中间大的正态分布规律

39、，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如假设划分成优、中、劣三等，那么分别占总数的30、40和30；假设分成优、良、中、差、劣五个等级，那么每等级分别占10、20、40、20%与10%。然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。绩效考核量表法此法用得最为普遍，这通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表(即尺度)可实现量化考评，而且操作也比拟简单。量表法通常只用纯数字而不附文字说明，最简单的甚至只列一有均等刻度与分段的标尺，令考评者适当勾选就行了。下面以管理人员的工作考核来介绍工作绩效考核的量表法。一般地，管理人员的工作考核主要从四个方面，即从管理人的工作能力、工作表现、管理部

40、下的能力及个人品质四大方面来进行测评。此项测评共28个小题，应根据每个人的具体情况加以切实的考核，很符合的计4分，还符合的计3分，最差的计l0分，依此类推，算出每个人的最后得分，最高分284l12分，分数越高，得到的考核也越高。管理人员的工作考核表如下：工作考核表低 高工作能力方面01234学习新知识、新技术能力适合新工作、新环境的能力协调能力合作能力所具有的专业能力职称、技术等级解决总是和排除障碍的能力说明能力社交能力开拓创新能力差 好工作能力方面01234对公司规章制度的执行对公司总目标的达成对其他部门的效劳性报表按期上交和公文及时处理本钱费用开支合理性档案保管少 多管理部下分析01234

41、对部属的培养及培训部属对其的满意度对部下的监督管理部下不当之处少多部属的重大过错少 多个人品质01234准时及出勤私生活、家庭生活满意度品德正直，老实可靠性责任性多少工作态度、主动性应向上级汇报而未汇报次数不良嗜好职业道德差好专家(zhunji)评定法与强制选择法强制选择法原是美国部队为考评军官的绩效设计的，现已被引进(ynjn)了企业界。它主要着眼于尽量防止(fngzh)考评心理因素掺入所造成的偏差。此法把描述各种( zhn)绩效状况的大量陈述句分成46句组成的单元，每一单元中的那些句子描述的都是绩效中同一方面的情景。有的单元中的各句看上去全具褒意，但其中其实只有大约(dyu)半数的才真正与

42、所考评的维度有关；考评者参照被考评者状况，与这些句子逐条比照勾选；但既然句子虚实参半，个人偏见便难施其技了。专家评定法即根据事先确定的一系列评语，把考核对象与其中的评语进行对照得出初步结论，再把这些结论综合起来，最后作出考核的方法。这种方法不管被考核者如何千差万别，都要一视问仁地利用评语逐条进行对照，并得出强制性的结论。强制选择法的考核表是把假设干条评语编成一组，见每组中不包括同性质、同系列的评语，然后再把这些评语聚集起来构成的，具体格式如下表所示：强制(qingzh)选择法考核表评语组内 容准确不准确评语组内 容准确不准确业务知识非常丰富缺乏忍耐力领导能力很强经常敷衍工作对于下属非常关心忠于

43、职守以自我为中心缺乏创造性有丰富的思想感情有担任中坚干部的能力缺乏注意力经常不完成任务敢于负责，从不推卸责任根本能完成任务几乎不指导下属的工作工作缺乏干劲关键(gunjin)事件法此法需对每一待考评员工每人保持(boch)一本“绩效考核日记或“绩效(j xio)记录，由作考察(koch)并知情的人(通常为被考评者直属上级)随时记载。但需要说明的是，所记载的事件既有好事(如某日提前多久完成了所分派给他的某项重要任务)，也有不好的事(如某日因违反操作规程而造成一次重大的质量事故)；所记载的必须较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐细的、生活细节方面的事；所记载的应是具体的事件与行为，不

44、是对某种品质的判定，如“此人是认真负责的。最后还应指出，事件阶记录本身不是评语，只是素材的积累；但有了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出对信的考评结论；从这些素材中不难得出有关被考评者的长处与缺乏，在对此人进行反响时，不会因具有事实作支持而易于被接受，而从可充实那些抽象的评语，并加深被考评者对它们的理解，有利于以后的改良。评语法评语法是一种最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。考评的内容、格式、篇幅、重点等全由考评者自由掌握，不存在标准标准。立体考核法文体考核法，一般用于选拔业务干部，其具体操作衬以下五个步骤：在民主推荐(含自我表现推荐)的根底上，由组织人事部门对被推荐人进行初

45、审。对初审合格者的素质和绩效进行综合考核，与其上级、同级、下级、本人 “四见面，对其中重要人物和争议人物，还要开展内查外调，进行深入考察，集体评议，审慎筛选，确定候选人。运用指标评定法对候选人进行定性、定量的考核。笔试分为(fn wi)知识面、专业知识、模拟考试和撰写专题论文四类。面谈由考核小组(xioz)对候选人中通过上述考核者，进行类似论文辩论(binln)式的面谈(min tn)，最后提出使用意见和建议。情景模拟法与系统(xtng)仿真所谓情景模拟，是由美国心理学家茨霍恩等人提出的，即学术界经常提到的考核中心法，就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试题目，将被

46、试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。对其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等作模拟的现场考核，用来确定被考核者适宜的工作岗位和具体工作。情景模拟假设解决方法往往有一种以上的方法，而且测评主要是针对被试者明显的行为以及实际的操作，另外还包括两个以上的人之间相互影响的作用。由于情景模拟设计复杂，准备工作时间长，费用比拟高，正确度比拟高，因此在员工招聘中仅在招聘高级管理人员时运用情景模拟。系统仿真有时又称为商业游戏，或者称为商业竞争法，仿真游戏法。所谓系统仿真是指在纸上或在计算机

47、上进行经营管理的操作，被试者可以及时得到反响信息，以便了解自己的经营效果，最后以企业的经济效益来反映被试者的心理素质和潜在能力的一种方法。一般来说，系统仿真是情景模拟的一种变式，也就是说把情景模拟的许多可以数量化的内容搬到计算机上采操作。情景模拟可以是只有一个被试者进行，也可以是两个或三个被试者同时进行，市场竞争将会显得特别剧烈，这样反映被试者心理素质和潜在能力的准确性也就越高。但是多个被试者同时测试的计算机软件编制比拟复杂。系统仿真可以仿真各种企业，例如，可以仿真一个工厂，从方案开始，采购原料、货款、奖惩员工、加工生产、市场营销。也可以仿真一家商场从进货开始，一直到售出为止。系统仿真规定的经

48、营管理时间可长可短，一般为三至五年，被试者的身份一般是总经理或厂长。通过系统仿真可以在较短的时间内了解被试者在三至五年中的实际管理业绩。为了充分发挥系统仿真的长处，克服其短处，我们在组织系统仿真时要注意以下几点：精心编制好反响系统，否那么系统仿真的效果就不理想。应该尽可能计算机化，否那么时间太长，工作量太大。事先向被试者提供有关的背景材料，否那么被试者无从入手。要规定操作时间，根据难度可以安排在l3小时之内完成。详细编制指导语，使每个被试者都知道系统仿真的根本规那么和怎样操作计算机。系统仿真最困难的一点就是编制计算机软件，一般企业在员工招聘中运用系统仿真，不需要自己编制软件，可以去购置现成的软

49、件。PM理论及应用方法在我国工业企业和政府机构、事业单位对领导行为的评价多采用上级对下级，下级对上级以及平级之间的互评方式，得出的结果包含很大的主观性。特别是难以横向比照，无法进行单位之间、行业之间、地区之间、系统之间的比拟，更无法与其他国家比照。如果能有一个比拟成熟的量表，有一把准确的量尺、便可以进行这种较为客观的测量，且利于比拟。有比拟才能发现差距，才有可能针对问题采取措施，改良提高。根据中科院心理所徐联仓、陈龙等的筛选(shixun)，发现日本大限大学教授于1964年创立的领导两职能(zhnng)为标准对领导行为进行研究的PM理论(lln)对我国比拟(bn)接近(jijn)。而且三隔教授

50、的研究是对美国许多量表加以综合分析的方法，在一定程度上克服了美国领导作风理论的局限性，综合了权变理论的思想，在分析技术上了有一定特色。所以就把它选为移植的蓝本。P是绩效(Peformance)的字头；M是维系(Maintenance)的字头。前科代表领导为实现管理目标而作的努力，后者是指团体维系，指维持强化团队的机能。与我们平常所用的两种评价领导的标准相近似：即领导抓工作的业务能力和蔼于团结群众完成任务的组织发动能力。三隅二不二的PM理论既不是“领导特质论，也有别于“领导作风论中把领导分为民主型、专断型或自由放任型那种简单划分。虽然他也是从P与M两个维度上区分四种主要类型，近似于“领导方格论，

51、但有区别的是与情景因素结合起来分析。而且在开始时期还进行了实验室的验证。三隅二不二的PM理论有以下一些特点：领导不是孤立的个人行为，而是群体内的社会心理现象。力图对领导类型的概念进行操作化的定义，防止多义性。防止在对领导类型的划分中包含价值观的含义，例如一般的看法。民主是好的，专断是不好的。用这样的概念来区分不同类型的领导会引起些误会。用PM的概念没有“好与“不好的问题。对领导类型的划分不应是双极式的。要么是民主的，要么是专断的；要么以关心员工为中心，要么以抓生产为中心，这种看法不符合实际管理工作的复杂情况。三隅二不二的方法是看某领导在与下级交互作用中两种职能(PM)发挥的程度如何?从而把领导

52、者作一个操作化的分类。在PM方法中，强调领导者的自我完善，一般不用于决定是升是降，是去是留的直接依据。所以在评价中更能接近真实。在PM方法中，由于直接领导下的下属也给顶头上司评价，所以领导者可以乍到自己对自己的认识与下级对自己的认识有什么差距。对P职能，三隅二不二认为包括两方面：一是方案工作；二是对完成工作任务所施加的压力。主要是考察领导者为提高组织的工作效率、工作效果而作出的努力，M职能是起到强化和维系团体的作用。P与M是有一定内部联系的，而不是毫无关系的。PM量表的设想具有辩证的观点。例如P职能对某些动机水平低的被领导者起的作用大，因为工作抓得紧有一定压力。但是如果过分强调压力，又会引起下

53、属的紧张感，省相反的效果。P职能是对下属的关心、体贴，可以在一定程度上解除这种过度的紧张感，疏导为完成工作任务时人与人之间、部门之间的对立与矛盾。M职能的发挥给下属更多的发言时机，参与时机，增加团结，从而又有助于P职能的发挥作用。PM量表使用范围广，不仅用在工矿企业，而且也用于医疗卫生单位、学校、市政机关、政党团体以及家庭个义系等方面。当然在量表的具体工程有所区分，但总的规律是一致的，反映出PM量表是测量了普遍意义的东西。PM量表共61个工程，其中P(工作绩效)有10个，M(团体维系)有10个，情景因素省40个，分为8类，每类5个。8类因素为：工作鼓励，对待待遇满意程度。工厂福利，心理卫生，集

54、体工作精神，会议成效，信息沟通，绩效标准。最后一项为哪一项调查被测者对本量表的意见。PM量表为李克特式量表。每个工程(gngchng)有五个评分等级(dngj)。例如问题：你对现任工作感兴趣吗？答案有五种：非常感兴趣(5分)，相当(xingdng)感兴趣(4分)，一般(ybn)还感兴趣3分。个太感兴趣(2分)，没兴趣(xngq)(1分)。在测试时采用团体集体答复，圈在选择的答复代号上。每个工程最高分5分，P共10个工程，最高分为50分，M间此。情景因素每类5顶目，最高分为25分。在统计时把自己对自己的评分与下属对下级的评估分别处理，可以比照。记分方法按百分数计算其平均分。例如，对某班长的评分情

55、况是：问题：你的班长是否按规章制度严格要求部下。答1的为0；答2的为17，即有17%的被测者认为某班长不太严格；答3的67，即有67%的被测者认为某班长严格地按规章制度要求部下；答4的为0；答5的为17%，即有17%的被测者认为某班长按规章制度要求部下非常严格。假设本次测试中共有6人，那么该班长在此题的得分为：1(分)0(人)02(分)6(人)17%3(分)6(人)67+4(分)0(人)05(分)6(人)176(人)(01%17%67017%)19(分)632(分)而在该工程中，设某班长为自己的评分为3，那么就是反映其下属对他的评价还高于自己的评价。如果其自我评分为4，那么说明该班长对自己估计

56、偏高。下面将介绍如何分析。在统计结果时，可以P、M的评分结果分别列于一个以M得分为纵坐标、以P得分为横坐标的图上，从M轴上取全厂平均M值作一垂直于M轴的直线，在P轴上取全厂平均P值作一垂直于P轴的直线。这两线相交，把图划分为四个区域，如下列图所示：设有某厂平均P值为332，M值为319，那么在上图中可以看到一个比拟小的PM区，较大的pm区，M、P两区居于中等。换言之，这个厂平均水平较高，要是能在P、M两方面都超过平均水平不大容易。这是一些在工作绩效与团体维系两方面都做得较突出的领导，划入PM型，如A。有些领导得分与平均值相比，在M方面，划入PM型，如A。有些领导得分与平均值相比，在M方面，即团

57、体维系方面较强，但在P方面，即工作绩效方面较差，那么划入M型，如C。也有一些领导，在工作绩效方面较平均水平高，但在团体维系方面较差，那么划入P型，如D。再有一类领导，在P、M两方面都得分较低，于是划入pm型，如E。用这种方法，可以客观地比拟各单位的领导在个同的方面行为表现如何，有了可以性。也可以就不同单位之间，不问厂、企业之间，不同地区之间，不同系统之间进行比照。此外，还可以把某领导自己对自己的评分和其下级对他的评分进行比拟。例如上页图中PM区内的A点，可以看做是A对自己的评分得分点。3A点，P359，M338。A点，P386，M401，这个例子可以说明A对自己估计高于别人对他的估计。特别在团

58、体维系方面，自己评分比下级给他的平均分高出63分之多。当一位领导对自己的评价与下级对他的评价差距相当大时，就应当进一步分析这些差距的原因。可以把P1M两方面的具体问题分别进行统计比照。例如，在P方面有l0引习题，可以就其中每一个问题自己评分与下级评分之间的差异进行比照。看在哪个问题上评分较接近，哪个问题上评分差距大。面谈(min tn)(Interview)方法(fngf)面谈(min tn)的目的及优缺点面谈几乎成了目前企事业单位招聘、选拔人才必须使用的方法。所谓面谈是通过正式的深入的交谈(jiotn)，以确定求职者有元可能被录用。面谈(min tn)目的：求职者可否担任某职?与其他求职者相

59、比，此人如何?其优点有三个方面：可全面了解应聘者业务知识水平、反响能力、外貌风度、开展潜力，甚至心理素质如忠诚心等等，获取信息量大；具有双向沟通性质，使公司了解应聘者的态度、兴趣、愿望以及使应聘者了解公司以及公司对自己的希望；灵活性强，适用于各类人员。缺点：不易保证信度，同一应聘者会给人以不同的印象；本钱较高。面谈的类型被面谈及应试人数主要分为四种：一个面谈人对一个求职者；多个面谈人对一个求职者；一个面谈人同时对假设干名求职者；多个面谈人对假设干名求职者。虽然一对一的面谈最常见，但采用集体面谈(多个面谈人对假设干求职者)有一定的优点，即面谈群体可根据不同求职者对同一问题的答复进行比拟，以获得优

60、劣印象，另外这也是节省面谈时间的一种方法。根据面谈时所提问题，有结构型面谈、非结构型面谈及混合型面谈三种。非结构型面谈由面谈人在面谈过程中随时提问，就像朋友之间交谈，由于每个被试的问题可以不同，这种又被称为间接面谈的方法效率较低，更严重的是，这种方法可能无视被试者技巧及背景的主要方面。结构型面谈有事先定好的问题，又称直接面谈，可以提高效率，但面谈人员没有时机追踪兴趣的不同一般的答复、因此相当机械，有时甚至使习惯于更灵活的面谈的被试者不感兴趣。实践中，有效的面谈是将非结构型与结构型问题结合起来，以选择出符合需要人员。面谈过程及问题设计面谈过程及问题设计主要包括五个步骤：第一个步骤是设计面谈中要提