2022年人力资源开发与管理复习要点

1、第一章 导论第一节 人力资源概述1、 人力资源 （Human Resource ）概念的提出：现代意义上的：人力资源 概念就是由闻名的治理学家彼得 .德鲁克（ Peter F. Drucker ）提出的；2、人力资源就是指肯定范畴内的人口总体所具有的劳动才能的总和,或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动才能的人的总称；3、劳动力资源：劳动力是指人口中达到法定的劳动年龄,具有现实的劳动才能,并且参与社会就业的那一部份人；（缺一不行）劳动才能者；（判定）其次它不包括尚未进入就业领域的同学、失业者以及丢失4、人力资源的特点：自有性、生物性、再生性、主动性、制造性、能动性、连续性、时效性

2、、高增值性；5、人类资源也具有再生性,它基于人口的再生产和劳动力的再生产,通过人口总体内个体的不断更替和劳动力损耗- - * 劳动力生产 . 劳动力再次损耗. 劳动力再次生产” 的过程予以实现；6、 人力资源区分于其他资源的最本质的特点在于它是 有意识的” ；其次节人力资源治理1、人力资源治理是对人力资源治理猎取、整合、保持、开发、掌握与调整等方面所进行的方案、组织、和谐和掌握等活动,即通过规划、聘请、甄选、培训、考核、酬劳等各种技术与方法,有效的运用人力资源来达成组织目标的活动,其实质就是对人的治理；2、人力资源治理的最终目标就是要实现组织的整体目标；3、人力资源治理的主体它包括人力资源治理

3、者和被治理者两个方面；4、 （一 ）传统的人事治理 传统人事治理是以 事” 为中心,留意的是掌握与治理人,属于行政事务式的治理方式,主要争论 人的事” 是对静态的 事” 的关注和治理；5、 （二）现代人力资源治理的新特点 现代人力资源治理源于英国的劳工治理,并经由美国 的人事治理演化而来；它以 人” 为核心,不把人作为一种工具,而是把人作为活的资源加以开发,人力资源被提到战略高度；6、现在人力资源治理与传统人事治理的最根本的区分在于前者较后者更具有战略性、整体性和将来性；更具有主动性、效益性、人本性；7、 人力资源治理以人为中心其次章人事治理以事为中心P10-11 表 1-2人力资源战略1、人

4、力资源战略的层次：人力资源治理与组织战略相结合,一般有三个层次：组织最高战略决 策层、组织职能治理层、组织实务运作层；2、人力资源战略环境分析外部环境分析（ 1 ）经济环境分析；（2）技术环境分析；（3）劳动力市场分析；（4）社会文化和法规分析；（ 5）自然因素分析；内部环境分析（ 1 ）组织战略分析；（2）组织文化分析； （3）组织领导风格因素；（4）组织可能获得的资源数量和质量的分析；3、 组织基本战略 总成本事先战略、差异化战略、目标集中战略4、 组织进展战略 集中战略、内部成长战略、合并和兼并战略第三章 人力资源规划1、人力资源规划是一项系统的战略工程,它以组织进展战略为指导,以全面核

5、查现有人力资源状况；分析组织外部环境和内部条件为基础,以猜测组织对人员的将来需求为切入点,内容包 括晋升规划,补充规就、培训开发规划、人员调配规划和工资规划等,基本涵盖了人力资源的各项工作；在人力资源治理职能中,人力资源规划最具战略性和积极的应变性；人力资源规划 是人力资源开发与治理的起点和依据；2、人力资源规划的概念：人力资源规划是组织为了实现战略目标而进行的人力资源方案治理方 式；其任务是猜测组织进展中人力资源供应与需求状况,并实行相应措施确保组织在需要的时 间和需要的岗位获得所需要的人选 （包括数量、质量和结构）以实现组织人力资源的正确配置,到满意；最终使组织与员工的需要都得3、 人力资

6、源规划中被进一步细化的部分即为人力资源方案,即组织战略 一人力资源治理战 略 一.人力资源 （战略）规划 一. 人力资源方案；4、人力资源的供需平稳是人力资源规划应解决的核心问题；5、人力资源的需求猜测技术和供应猜测技术就成为人力资源规划是否高效的关键所在；6、人力资源需求猜测方法主观判定法人力资源需求猜测方法定性猜测方法微观集成法工作争论法德尔菲法回来分析法定量猜测方法趋势猜测法比率猜测法散点分析法7、微观集成法可以分为 自上而下” 和自下而上” 两种方式；8 德尔菲法又叫专家评估法；9、 比率分析法是依据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行猜测的方法；10、 马尔科夫（ Markov

7、）猜测法：马尔科夫法也称转换矩阵法,它是通过猜测组织内部人员转移 来猜测内部人员供应的方法；它依据组织以往各类人员之间的流淌比率的概率来推断将来各类人员数量的分布；该方法的前提是组织内部人员的转移是有规律的且其转移概率有肯定的原就；第四章 工作分析与设计1、 泰勒的时间动作争论被认为是科学工作分析的起始；2、 第一次世界大战期间,美国在军队中设立了人事分类委员会,实施工作分析；由此,工作分 析一词便开始使用；3、 工作分析成为人力资源治理现代化的标志之一；4、 工作分析的后继进展 德国工效学家罗莫特（Walter Rohmert ）经过几十年的工作分析和设计 争论后进一步加以总结归纳,提出了工

8、作分析的工效学调查法,被治理学界公认为 工作分析 的创始人；5、 工作分析就是指运用肯定的科学方法对工作信息进行收集与分析,进而对组织各个职务的设 置目的、性质、职责、权限和隶属关系、工作条件和工作环境、工作关系,以及承担该项工作 所需具备的资格条件等进行分析和争论,并制定出相关人力资源治理资料和文件的过程,其最终产出表现为工作说明书；6、 工作分析收集信息主要环绕两个方面进行；一是关于工作本身的描述（工作说明书）,包括 工作岗位名称、直接上级、职责、联系等方面的内容；二是关于任职资格方面的内容（工作规范）,包括承担该工作需要的学历、经受、学问、技能等方面的内容；7、 工作分析的最终产出为工作

9、说明书,采纳书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内 容；8 工作分析最广泛的用途是用来建立甄选标准；9、 工作分析的原就（一）目标明确原就（二）分工协作原就（三）标准统一原就（四）流程合理原就（五）责权分明原就10、 规范的工作说明书应包含以下七个方面的要素：表头格式、任职条件、工作要求、责任范畴、治理结构、工作关系、操作技能11、 工作分析的基本方法定性方法：定性工作分析方法许多,常用的有四类：观看法、访谈法、工作日志法和问卷法12、 观看法：是以工作分析人员通过对员工的正常状态进行直接观看而猎取其在某一时 期内的工作内容、形式和方法,并在此基础上通过比较、分析、汇总等方式来提取有效工

10、作信息的方法；13、 工作日志法：也称现场工作日志法,是工作的承担者依据时间次序具体记录在一段时间内（一天、一个月或者一个工作周期）所从事的各项工作活动或任务,以及完成任务所需要的时间的方法；14、 航海日志、修理记录、特别活动的记录片等都可归到此类；15、 问卷法的优点就在于可以在相对较短的时间内从大量的员工中获得所需要的信息；16、 职位分析问卷法：又称PAQ 法,它是一项基于运算机并以人为基础的系统性职位分析方法；麦克考密克17、 关键大事法：它是在二战中由约翰.弗拉纳根（ John Flanagan ）开发的；18、 治理职位描述问卷法：治理职位描述问卷法是由美国闻名工作分析专家托纳及

11、平托等人开 发的,是专门为治理职位而设计的一种结构化的工作分析方法；19、 工作设计,是指为了有效的达到组织目标而实行与满意工作者个人需要的有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计；20、 工作设计的基本方法鼓励型工作设计方法、生物型工作设计方法、知觉运动型工作设计方法；21、 鼓励型工作设计方法即以人际关系主导的方法；依据人际关系哲学家提出的工作设计方法,就包括工作丰富化、工作扩大化、工作个性化、工作轮换四个方面；（多项题）22、 工作丰富化,即对工作责任的垂直深化,可使员工有更多的机会获得一种成就感、认同感、责任感；23、 工作扩大化,即对工作范畴的水平扩展,主要是扩大员工的工作范畴,为员

12、工供应更多的 工作种类；24、 生物型工作设计法主要来源于人类工程学（主要包括生理机械学、工业心理学、职业医学）,运用这种方法的目的是：以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性支配,从而将工人的身体紧急程度降低到最小；25、 生物型工作设计方法所关注的是人的身体才能和身体局限,而知觉运动型工作设计方法所 关注的就是人类的心理才能和心里局限；第五章 员工聘请与选拔1、 聘请的渠道与方法内部聘请的方法主要包括晋升、工作调换、工作轮换与内部人员重新聘用等；外部聘请渠道可以分为员工举荐、广告、猎头公司、职业介绍机构、校内聘请与网络聘请等；2、 聘请广告的设计应力求达到“ AIDA 原就：吸引留

13、意（ Attention ）、激发爱好（ Interest ）、制造 愿望（ Desire 、和促使行动（ Action ）；3、 猎头公司特地为雇主搜寻和举荐高级治理人才和关键技术人员；4、 聘请的原就 按需聘请原就、公正竞争原就、公开透亮原就、进展潜力原就、重点聘请原就 5、 分析聘请成效的指标（1、应聘率应聘率除可反映申请人的数量外,同时也可以反映劳动力市场的供求情形和空缺职位的吸引力；2 录用率 是衡量聘请质量的一个指标,录用率越低,说明被录用人员素养越高；3 人均聘请成本 =总经费 /录用人数员工选拔1、 选拔测试原就主要分为三个方面：一是补偿性原就；二是多元底线原就；三是多元底线补

14、偿 原就；2、 人员选拔标准：信度、效度、适用性与效用；3、 人员选拔的方法 书面材料批阅法、笔试、面试、心理测试、治理评判中心技术4、 非结构化面试；这种面试是主考官和应聘者进行的一种开放式的、任意的谈话；5、 非结构化面试最大的特点是敏捷性较强,主考官可以针对某一问题深化询问；6、 结构化面试；面试结构 结果 具有可比性,有利于人才选拔；7、 压力面试；目的是明白应聘者承担压力、掌握心情的才能,以及应聘者的应变才能和解决紧 急问题的能 力；8 行为面试的要点是：使用过去的行为猜测将来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本；在面试时,考官经常问一些这样的问题：告知我你上次那份工作中最有成

15、就的一件事,你是怎样开头创意的,你是怎样实施并最终完成任务的？你又是怎样处理你遇到的麻烦问题的9、 面试包括：结构化面试、非结构化面试、压力面试、行为描述面试、情境面试、小组面试；10、 晕轮效应,也称为联想效应；它是指应聘者在某些方面的突出表现使主考官印象深刻,并 认为应聘者相关的其他方面也特别杰出；比如应聘者能言善辩,主考官就片面认为他在领导、治理等其他方面也必定是干练之才,因而造成对应聘者的错误评判；11、 刻板效应,主考官依据某人所在的团体知觉为基础看待应聘者；比如观察穿牛仔裤的就认 为是思想开放,认为高校生总是很激进等等；这种程序化的思想往往会影响主考官客观、精确 地评判应聘者；12

16、 心理测试 所谓心理测试,是指在掌握的情形下向应聘者供应一组标准化达标刺激以所引起的反应为代表行为的样本,从而对其个人行为作出评判；13、 心理测试具体包括以下内容：智力测试、身体才能测试、特别才能测试、成就测试、个性 测试；14、 治理评判中心技术 评判中心技术采纳的模拟情境测试包括公文处理、无领导小组争论、角色扮演、工作抽样测试、谈话技巧等；第六章 员工培训与进展1、 所为员工培训,就是指组织为实现自身和员工个人的进展目标,有方案、有系统的为员工提 供学习机会或训练,使之提高与工作相关的学问、技能、才能以及态度等素养,以适应并胜任 职位工作的战略性人力资本投资活动；2、 员工培训的特点：目

17、的性、战略性、方案性、系统性、多样性3、 员工培训的构成要素员工培训活动必需依据合理培训原就开展,同时也具备一系列基本要素：如受训学员、培训教 材、培训条件、培训师资、培训活动、培训主题等；4、员工培训的流程：员工培训的整体流程一般分为培训需求分析、培训目标设置、培训方案设计、培训实施以及培训评估五个阶段；5、 培训需求分析：它既是确定培训目标、设计培训规划的前提,也是进行培训评估的基础,因 而成为培训活动的首要环节；6、 培训需求分析的层次：一般分为三个层次进行：一是组织分析,着重于确定培训在整个阻值 范畴内的需求；二是人员分析,就是确定哪些人需要进行培训；三是任务分析,就是试图确定 培训的

18、内容,即员工完成任务、达到令人中意的工作绩效所必需把握的学问技能；7、 常用的培训模式：独自办学培训模式、联合型培训模式、全面托付型培训模式、国际合作型培训模式、学习型组织” 培训模式8 学习型组织” 培训模式；以美国学者彼得圣吉 Peter Senge 提出的五项修炼” 为基本原就；五项修炼” 是指：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统摸索9、 评估培训成效有四个基本环节：反应、学习、行为迁移和结果,即评估培训项目促进受训员 工学习的程度,影响受训员工工作行为的程度以及影响组织基本绩效的程度；10、 职业生涯规划也称职业规划,就是指一个人对一生的各阶段所从事的工作、职务或职业

19、发 展道路进行的设计或方案；11、 .职业生涯规划具有以下几方面特点：个人性、完整性、相关性、条件性、中意性；12、 .霍兰德的人职匹配理论实际型 -争论型 -艺术型 -社会型 -企业型 -传统型霍兰德用六边形简明的描述了六种类型之间的关系；13、 帕森斯的特质因素理论美国波士顿高校教授帕森斯与1909 年在其挑选一个职业的著作中提出了人与职业相匹配是职业挑选的焦点的观点并阐述了这一经典理论；14、 施恩的 职业锚” 理论15、 职业锚理论是由美国闻名的职业指导专家 E.H.施恩教授提出的；16、 雇员个人及其职业锚不是固定不变的；17、 施恩提出了以下五种类型的职业锚：技术或功能型职业锚、治

20、理型职业锚、制造型职业锚、自主与独立型职业锚、安全型职业锚；18、 影响职业生涯规划的因素：需求、性格、爱好、才能、社会环境第七章 绩效治理1、绩效 Performanee , 也称业绩、效绩、成效等,反映的是人们从事某一活动所产生的成果 和成效；它一般包括两个方面：一方面是指工作结果,相当于通常所说的业绩,如工作的效率、工作产生的效益或者利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、才能和素养；因此,包括动态的过程的内容；绩效既包括静态的结果内容,也2、 绩效治理：就是治理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一样的过程；3、 绩效治理的特点：系统性（首要特点）、目标性、强调

21、沟通与指导、重视过程4、 设定关键绩效指标时需要考虑以下几个因素：质量：结果产生或者履行的成效；数量：在肯定的时间内完成的工作数量成本：支出的金钱和导致的费用；时间支配：所要求的期限和时间表；关系：关系相处的成效,服务对象或客户的中意程度；5、 与预期目标相比较的评判方法：1954 年,德鲁克（ P.Druker ）在治理的实践一书中,第一提出了目标治理和自我掌握” 的主见；6、 目标治理法把实际工作绩效与预期目标相比较进行评判,是普遍使用的一种绩效评判方法；7、 目标治理法的假设是：绩效衡量过程中的主观因素可以忽视不计,工作结果是一个人为组织 做出奉献的全面客观的衡量；8、 当绩效评估的目的

22、是区分不同员工 绩效的时候,使用个体间比较的绩效评估方法是最适合 的；9、 360 度的基本内涵： 360 度绩效评判方法是由被评判人的上级、同级人员、下级和（或）内 部客户、外部客户以及被评判者本人担任评判者,从各自不同角度对被评判者进行全方位的评价,再通过反馈程序将评判成效反馈给被评判者,以达到改善被评判者工作行为、提高工作绩 效的目的；10、 360 度的优点：比较公正公正（ 2）削减了考核结果的偏差（3）以利于组织成员之间的 沟通11、 360 度是一种多元来源反馈,它可以来自于内部和外部不同的信息来源,主要是包括直接上 级、同级人员、直接下属和自我评判和外部客户等五个方面；12、 关

23、键绩效指标（ Key Performanee Indicators, KPI ）是衡量组织战略实施成效的关键指标,其 中目的是建立一种机制,将组织战略转化为内部过程和活动,以不断增强组织的核心竞争力和 连续地取得高效益；13、 关键绩效指标的内涵：关键绩效指标是对组织运作过程中关键胜利要素的提炼和归纳；关键绩效指标是用于评判被评判者绩效的可量化的或可行为化的指标体系；它必需是可量化的,假如难以量化,也必需是可以行为化的；假如可量化和可行为化这两个特点都无法满意,那就 不能称之为关键绩效指标；14、 KPI 可以按其评判实施主体分为组织级KPI 、部门级 KPI 和具体岗位 KPI （或个人级K

24、PI）；15、 组织级 KPI 的建立方法：组织级 析法和目标分解法三种；KPI 的建立方法常用的有：标杆基准法、胜利关键要点分16、 岗位关键绩效指标建立的方法：制定具体岗位的绩效指标时,一般从两方面进行考虑：对 结果的关注和对过程行为的关注；17、 平稳记分卡：它是由哈佛高校的卡普兰（R.S.Kaplan ）教授和来自波士顿的顾问诺顿（D.P. Norton ）两个人共同开发；它促使高层治理人员从财务、客户、内部流程和学习或成长四个角度平稳固义组织的战略18、平稳记分卡的运作基本程序：以平稳计分卡为基础建立绩效评估体系,一般需要经由四个 基本程序：建立愿景、沟通、业务规划、反馈与学习；第八

25、章 薪酬设计与治理1、 薪酬的概念：所谓薪酬（compensation ）,是指员工由于雇佣关系存在而从雇主那里获得的所有各种形式的直接和间接的经济收入,包括基本工资、奖金、加班加点工资、津贴、利润共享、股票期权、养老金、住房补贴、失业保险、医疗保险、带薪假期等；2、薪酬的分类：第一个纬度是基于薪酬是否以金钱的形式表现出来或者是否能够以金钱来衡量,可分为经济性薪酬和非经济性薪酬；其次个纬度是基于薪酬对员工所产生的鼓励是一种外在强 化,仍是一种内在的心理满意来衡量,可分为内在薪酬和外在薪酬；3、影响薪酬的因素：影响组织薪酬的因素许多,基本上可以分为三大类：外在环境因素、组织内在因素与个体自身因素

26、；4、 外在环境因素包括政府的法律和法规、劳动力市场状况、地狱的影响、人力资源供求状况等5、组织内在因素包括一个单位所在的行业、进展的阶段、组织的文化以及组织的经营状况的等6、个人因素包括员工的工作技能、工作量、岗位及职务差别等方面7、 薪酬治理的原就：（1）公正性原就（2）竞争性原就（3）鼓励性原就（4）经济性原就（5）合法性原就8、 岗位薪酬制度：也称岗位工资制、职位薪酬制）,是依据员工所处的岗位为基础进行薪酬给 予的薪酬制度；它以员工承担岗位的责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好坏等内容规定薪酬 标准；9、绩效薪酬制度：计件工资制、提成制都是完全的绩效薪酬；10、 基本的薪酬模型比较 P1

27、86-187 表 8-2 高弹性薪酬模型 调和性薪酬模型 高稳固性薪酬模型特点绩效薪酬是主要组成部绩效薪酬与基本薪酬各基本薪酬所占比例很高,绩效薪 酬分,基本薪酬等所占比例占肯定的比例等所占比例很低；很低；优点鼓励性很强,与与员工的对员工有鼓励性,也有员工收入波动很小,员工有很强的缺点业绩紧密联系；缺安全感安全感；员工收入波动很大,须合理进行设计；缺乏鼓励功能,简单导致员工懒乏安全感和保证；惰；11、 薪酬系统的设计对内应具有公正性,对外应具有竞争性；12、 对内具有公正性的问题要通过工作评判等工作的进行来解决,对外具有竞争性的问题就通 过薪酬调查等工作的进行来解决；13、 薪酬设计主要有以下

28、六个基本程序（1）确定组织薪酬原就和策略（2）进行工作分析（3）进行工作评判（4）市场薪酬调查 确立薪酬制度结构（6）薪酬制度的实施与修正14、 员工福利的特点：福利作为组织酬劳的一种重要形式,主要有以下特点：1.集体性 2.均等 性3.补偿性15、 强制性福利又称为法定福利,是国家通过立法来墙纸实施的员工福利政策,主要有社会保 险和休假制度两个类别；16、 社会保险主要包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险17、 休假制度：法定休假日带薪年休假第九章 员工鼓励与沟通1、 鼓励的基本涵义：所谓鼓励（movtivating ）,就是指为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机,从而

29、强化、引导或转变人们行为的反复过程；2、 鼓励的过程与实质：鼓励的目的是实现员工个人的目标和组织的目标,也就是满意员工和组 织的双方需求,鼓励的实质就是识别能使员工产生积极行为的剧烈动机,通过影响使员工产生 此动机的需求或欲望,以达到引导人的行为的目的,它实际上是一种对人的行为的强化工程；3、 鼓励理论划分 P206-207 表 9-1 需要层次理论（马斯洛,A.Maslow ）; ERG 理论（奥尔德弗, C.P.AIderfer ）；内容型双因素理论（赫兹伯格,F.Herzberg ）；成就需要理论（麦克二利,McClelland ）过程型公正理论（亚当斯,J.S.Adama ）; 期望理论（弗鲁姆,VictorH.Vroom ）；目标设置理论（洛克；Edwin Locker ）行为改造型强化理论（行为修正理论,斯金纳,B.F.ski nner ）综合鼓励性鼓励过程模式理论（波特,Porter ；劳勒, Lawler ）; 综合鼓励模式理论（豪斯, Rober.House ）4、 奥尔德弗的 ERG 理论： ERG 理论（ ERG theory