2022年人力资源开发与管理复习资料doc

1、上篇 人力资源治理基础第一章 人力资源概述1关于资源：* 经济学角度看：资源 是能给人们带来新的使用价值和价值的客观存在物,泛指社会财宝的源泉；通常常有两类：自然源泉、人力资源；* 财宝制造角度： 资源 是为了制造物质财宝而投入生产过程的一切要素；（ 法.萨伊 ：土地、劳动、资本 是构成资源的三要素；熊彼特：除三要素外,企业家精神也是要素之一；现在更多人认为生产要素再加上信息,也是要素之一；）2“ 人力资源” 一词的 起源 ：1）人力资源概念：最早在 1919、1921 年约翰 R 康芒斯的 产业信誉产业政府 中使用, 康芒斯 是第一个使用“ 人力资源” 一词的人；2）目前所懂得的人力资源概念

2、：由 彼得德鲁 克在 1954 年治理实践 中加以明确,想表达与传统人事的不同意思,其中提出治理的三个职能：治理企业、治理经理人员、治理员工及他们的工作,争论治理员工时提出“ 人力资源” 概念；他认为人力资源具有其分资源没有的素养：和谐才能、融合才能、判定力、想像力；3）我国最早使用：毛泽东 于 1956 年为 中国农村社会主义高潮提出,妇妇是一种宏大的人力资源；4） 20 世纪 60 岁月后,美国经济学家 W 舒尔茨 、 加里贝克尔 提出了现代人力资源理论； （英国 哈比森作为国民财宝的人力资源）3人力资源定义的两大分类：从才能的角度说明（比例较大、接近其本质）、从人的角度说明；4 人力资源

3、 的含义：是指人所具有的对价值制造起奉献作用,并能够被组织所利用的体力和脑力的总和；（它的本质是体力 +脑力 =劳动才能,这个才能是社会财宝的源泉,而且这个才能可以被组织所利用；）5人力资源的数量：对企业而言数量就是其员工数量,对于国家而言数量可从 现实人力资源数量 和潜在人力资源数量 两个方面来计量；1）潜在人力资源数量包括：未成年就业人口、适龄就业人口、老年就业人口、失业人口、临时不能参与社会劳动的人口、其他人口 ；现实人力资源数量包括：未成年就业人口、适龄就业人口、老年就业人口；2）影响人力资源数量的因素：人口的年龄结、人口的总量；人口总量由人口基数、自然增长率两个因素打算,自然增长率取

4、决于诞生和死亡率,即人口总量 =人口基数 *（ 1+（诞生率死亡率） ）6人力资源的质量：1）人力资源是人所具有的脑力和体力,因此 劳动者的素养 就直接打算了人力资源的质量；人力资源质量的最直观表现,是人力资源或劳动要素的体质水平、文化水平、专业水平、心理素养、道德情操水公平；体能素养 ：先天、后天体会学问劳动者的素养智能素养科技学问通用学问构成专业学问非智力素养：心理素养、积极性 重要条件 不同类型人力资源对经济进展的奉献图：体力型 一般文化型 较高的一般文化 专业技术型2）人力资源的质量对数量的替代性较强,数量对质量的替代较差；7人口资源、人力资源和人才资源的关系：1）人口资源：指一个国家

5、或地区所拥有的人口的总量；（数量）人才资源：指一个国家或地区中具有较多科学学问、较强劳动技能,在价值制造过程中起关键或重要作用的那部分人；（质量）2）三者的数量包含关系：人口资源人力资源人才资源8资本的三种说明：货币、本钱、牟取利益的凭借,马克思认为资本是能够带来剩余价值的价值；人力资本的说明： “ 人力资本之父” 西奥多 舒尔茨 认为,人力资源是劳动者身上所具备的两种才能：先天遗传的、后天获得的；人力资本投资的三种形式：训练培训、迁移、医疗保健；9 人力资源 和人力资本 的关系：共同点： 都以人为基础,人力资源理论以人力资本理论为依据,人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；

6、区分：1）在与社会财宝和社会价值的关系上,两者是不同的；人力资本是由投资而形成的,强调以某种代价获得的才能或技能的价值,它与社会价值的关系应当说是一种 由因索果 的关系；1 人力资源作为一种资源,强调制造的财宝,它与社会价值的关系是一种 由果溯因 的关系；2）两者争论问题的角度和关注的重点也不同；人力资本关注的重点是收益问题,即投资能否带来收益以及带来多少 收益 的问题；人力资源就不同,它将人作为财宝的来源来看待,即人力资源对经济进展的 3）人力资源和人力资本的计量形式不同；资源是存量的概念,而资本就兼有存量和流量的概念；奉献 有多大,对经济进展的推动力有多强；人力资源是指肯定时间、肯定空间内

7、所具有的对价值制造起奉献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和；人力资本,假如从生产活动看,往往是与流量核算相联系的,表现为产出量的不断变化和体能的不断损耗；从投资活动看,又与存量核算相联系,表现为投入到训练培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结；10人力资源的不同说法：黄英忠的7 个性质、张德的6 大特点、陆国泰的4 个特点、萧鸣政的16 个方面,等等；11人力资源的性质：能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性1）能动性： 表现为主体,即人,能够自我强化、选择职业、积极劳动等,与自然资源相反；2）时效性： 人的生命周期分为发育成长期、成年期、老年期,生命周期与人力资源呈倒

8、U 关系,打算了必需适时开发人力资源；3）增值性： 与自然资源相比,人力资源具有明显的增值性；4）社会性： 人力资源与自然资源相比具有 社会属性 ；5）可变性： 人力资源在使用中,它发挥的作用程序会有所变动,从而具有肯定的可变性；6）可开发性： 人力资源开发的途径和方式方法与自然资源不同,能；12人力资源的作用：训练培训 是人力资源开发的主要手段,也是人力资源治理的重要职1）人力资源是 财宝形成 的关键要素：人力资源在将自然资源转化为社会财宝时起到了重要作用；2）人力资源是 经济进展 的主要力气：江泽民在2022 年的亚太经合组织第8 次会议上指出了人力资源的重要性；3）人力资源是 企业 的首

9、要资源；13人力资源的分布和结构：主要表现为 人力资源载体 的分布和结构,对国家而言,指 劳动力人口 的分布和结构；对企业而言,指 员工 的分布和结构；1）国家 的人力资源分布和结构：主要针对现实的人力资源,即从事劳动的人口；包括 年龄构成、产业分布；2） 企业 的人力资源分布和结构：企业人力资源的分布和结构主要有以下几种形式：年龄构成、学历构成、职位分布、部门分布、素质构成 （语言描述、分数描述）；除以上几种形式外,仍有性别构成、工龄构成、职称构成、专业构成以及地域构成、国别构成等；其次章 人力资源治理概述1关于治理“科学治理之父 ” 泰勒 认是为“ 准确的知道你要别人干些什么,并留意用最好

10、、最经济的方法去干”；治理过程学派 ：把治理看作一个过程,代表人 哈罗德孔茨 ；决策理论学派：认为治理就是决策,代表人 赫伯特 A 西蒙 ；体会主义学派：认为治理是技巧,代表人 德鲁克 ；系统治理学派：以系统论为基础；数量治理学派：认为治理是利用数学模型、程序系统做出的；2 治理 ：就是在特定环境下,对组织所拥有的各种资源进行方案、组织、领导、掌握,保证以有效的方式实现组织既定目标的过程；治理活动的五个要点：1） 治理活动是在特定的环境下进行的,要受到组织内外部环境的制约；2） 治理对象是组织所拥有的各种资源,包括有形资源；3） 治理过程是由一系列相关职能组成的,包括方案、组织、领导、掌握等；

11、4） 治理是要实现既定的组织目标,要为组织目标的实现服务,因此治理是一个有目的、有意识的活动过程；5） 治理要以最有效的方式来实现目标,这是治理的价值所在；3治理活动中的 效率 和成效 ：1）效率：说明的是 投入与产出 的关系,效率 =产出 /投入；2）成效：与 组织的目标 有关,指实现目标的有效程度；3）两者的关系：成效涉及治理活动的 结果 ,效率涉及治理活动的 方向 ；（一项治理活动只有在达到治理的成效的同时,又提高了治理的效率,才能算是对企业组织目标起到了积极的促进作用,此时我们说该项治理活动是有效的治理活动；）4治理的职能：2 1）最早系统提出治理职能的是亨利法约尔 ,1916 在他的

12、 工业治理和一般治理中将治理分为方案、组织、指挥、和谐、掌握,五职能；2）国内将治理职能分为四大职能：方案、组织、领导、掌握；5治理的方式：指治理职能实现的形式,反映了治理者与被治理者之间的相互关系,是影响治理活动有效性的重要因素；治理方式的分类：1） 命令式 的治理方式： V 方式 ,方案执行掌握； （单向活动）2） 参与式 的治理方式： M 方式 ,参与方案执行掌握参与；（双向互动）6人力资源治理的含义：1） 1958 年, 怀特巴克 出版了 人力资源职能 2）人力资源治理概念常见的五类说明：第一类,从目的动身说明；其次类,从治理过程和承担的职能说明；首次将人力资源治理工作作为治理的一般职

13、能加以论述；第三类,揭示治理的实体,比如制度、政策等；第四类,从治理的主体动身说明,比例小；第五类,从目的、过程等方面说明,比例大；3）人力资源治理的含义：简洁地说就是现代的人事治理,它是指组织为了猎取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不行少的人力资源,通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的方案、组织、领导和掌握活动,以实现组织既定目标的治理过程；4）人力资源治理的两种错误看法：一种将人力资源治理等同于传统的人事治理；一种是将他们割裂开来,人力资源治理是对人事治理的继承,他们之间是一种继承和进展的关系；7人力资源治理的模式：米尔科维奇、布德罗, 1997 年依据人力资源治理

14、的进展历程所提出的四种模式具有代表性：1）工业（或产业）模式：20 世纪 50 岁月之前；2）投资模式： 60-70 岁月；3）参与模式： 80-90 岁月；4）高度敏捷模式：90 岁月以后；开发 （手段）“ 育”勉励：（核心）“ 用”8人力资源治理的功能：选留育用：吸纳 （基础）“ 选”维护 （保证）“ 留”9人力资源治理的目标：（美国学者的4 大目标、阿姆斯特朗的10 大目标、萧鸣政的3 点,张德的3 点）1）最终目标： 实现企业的整体战略和目标；2）具体目标：保证价值源泉中人力资源的数量和质量；（借助人力资源规划和聘请录用等职能活动来实现）为价值制造营建良好的人力资源环境；（借助职位分析

15、和设计、员工调配、培训与开发、员工勉励等职能活动来实现）保证员工价值评判的精确有效；（借助绩效治理）实现员工价值安排的公正合理；（借助薪酬治理）10人力资源治理的职能：7 点 （美国人力资源治理协会的 6 种、培训与开发协会的 9 种,萧鸣政 6 种,赵曙明 7 种,郑晓明 5 种）人力资源规划、职位分析、聘请录用、绩效治理、薪酬治理、培训与开发、员工关系治理,他们之间相互联系、相互影响,共同形成了一个有机的系统；在这个职能系统中,职位分析 和 职位评判 是一个平台,其他各项职能的实施基本上都以此为基础；其中,绩效管理在整个系统中居于核心位置；11人力资源治理在企业治理中的位置：1）人力资源治

16、理是企业治理的组成部分,而且仍是很重要的一个组成部分；2）人力资源治理代表不了企业治理,人力资源治理并不能解决企业治理的全部问题；12人力资源治理的作用：1）人力资源治理与 企业绩效 ：在人力资源治理职能正常发挥的前提下,它将有助于实现和提升企业的绩效,这是人力资源治理的一个重要作用；2）人力资源治理与 企业战略 ：在人力资源治理职能正常发挥的前提下,它仍有助于企业战略的实现；第三章 人力资源治理的产生与进展1人力资源治理产生的基础：依据西方学者的观点,西方人力资源治理产生的基础有9 个方面：3 1）工业革命的影响：01.工业革命的三大特点：机械设备的进展；人与机器的联系；雇用大量人员的工厂的

17、建立,这三大特点分别导致了劳动专业化、工人生产才能提高、产品数量激增；02.亚当斯密的国富论 、查尔士巴比奇的论机器与和制造业的经济；03.最早试图解决由劳动分工产生的问题的改革家,即被称为“ 人事治理之先驱” 的是 罗伯特欧文 ,1913告制造主管人员 ；2）集体谈判的显现：1935 年颁布的 国家劳工关系法院 （瓦格纳法案）使组织内的劳工关系发生了变化,推动了人事治理的进展；3）科学治理运动的推动：科学治理之父 泰勒的跑表 ,对钢铁公司工人的试验,大大提升了工作效率的同时推运了企业人事治理的进展；4）早期工业心理学的实践：1913 年, 雨果 .芒斯特伯格 心理学与工业效率 ,关于工人的个

18、人情感和志向；5）公务员服务委员会的成立：1883 年美国政府的规定,现称美国政府人事治理办公室；6）私营企业对人事治理的态度以及人事专家的显现：“ 人事” 在 1909 年显现在美国公务员服务委员会年度报告中,1910 年以大标题显现在美国商务与劳工部的年度报告中；1912 年为现代 人事部门 产生时间, 1921 年“ 人力资源”显现, 60 岁月“ 人力资源治理”显现；7）人际关系运动的进展：霍桑试验关注员工的心理因素,梅奥的争论,认为生产率直接与集体合作与和谐程序有关；8）行为科学的争论：社会心理学、社会学、组织心理学、组织行为学、组织理论；生物学、物理学、掌握论、信息论、系统论等；9

19、）相关的立法：1866 年美国民权法案 、 1963 年美国公正酬劳法案 ；正是这几个方面的理论和实践活动,为人力资源治理的产生奠定了广泛而坚实的基础；在此基础上,人力资源治理才得以产生并逐步进展起来；2、西方国家人力资源治理的进展阶段：主要有四类,六阶段论、五阶段论、四阶段论、三阶段论；1）六阶段论： 华盛顿的 弗伦奇 ；第一阶段：科学治理运动,泰勒、吉尔布雷斯夫妇为代表,侧重职位分析、人员选择等；其次阶段：工业福利运动,由社会秘书负责员工福利；第三阶段：早期工业心理学,芒斯特伯格争论的心理学；第四阶段：人际关系运动时代,霍桑试验；第五阶段：劳工运动,美国国家劳动关系法案；第六阶段：行为科学

20、与组织理论时代,强调文化和团队建设的作用；2）五阶段论：罗兰、费里斯,1982；第一阶段：工业革命时代其次阶段：科学治理时代第三阶段：工业心理时代第四阶段：人际关系时代第五阶段：工作生活质量时代：是员工对自己在工作环境中的生理和心理健康状况的知觉；3）四阶段论：韦恩卡肖,1995 年从人力资源治理的 功能 角度动身；第一阶段：档案保管阶段,60 岁月之前；其次阶段：政府职责阶段,60、70 岁月前后；第三阶段：组织职责阶段,70 岁月末到 80 岁月；第四阶段：战略伙伴阶段,80 岁月后；4）三阶段论： 有三种不同的标准：01.依据人力资源治理所扮演的角色：福姆布龙、蒂奇、德兰纳：操作性角色时

21、代、治理性角色时代、战略性角色时代；02.依据人力资源治理的内容：可分为现场事务治理、档案业务治理、指导和谐治理三个阶段；03.国内学者对西方人力资源治理进展阶段的划分：付亚和、孙健敏,1995；初级阶段：早期的工业心理学、以泰勒为代表的古典科学治理学派,通过科学的工作方法来提高人的劳动效率；人事治理阶段：以工作为中心；人力资源治理阶段：强调人与工作的相互适应；3本书将人力资源治理进展分为6 个阶段：18 世纪末到19 世纪末；工人的协同劳动成为主体,工人的治理上产生了朴实的治理思1）萌芽阶段： 即工业革命时代,时间大致从想；2）建立阶段： 即科学治理时代,时间大致从 20 世纪初至 1930

22、 年左右；人力资源治理的一些基本职能在这一阶段初步形成,特地的人事治理部门在这一阶段也显现了；4 3）反省阶段： 即人际关系时代,时间大致从20 世纪 30 岁月到其次次世界大战1945 年终止；霍桑试验发觉了人际关系在提高劳动生产率中的重要性,揭示了对人性的敬重、人的需要的满意、人与人的相互作用以及归属意识等对工作绩效的影响；4）进展阶段： 即行为科学时代,从 20 世纪 50 岁月到 70 岁月；5）整合阶段： 即权变治理时代,从 20 世纪 70 岁月到 80 岁月；强调治理的方法和技术要随企业内外环境的变化而变化,应当综合运用各种治理理论而不只是某一种；6）战略阶段： 即战略治理时代,

23、从 20 世纪 80 岁月至今；4中国人力资源治理的进展：1）我国古代人事治理的思想：关于人才的重要性：唐太宗“ 为政之要,唯在得人”,康熙“ 政治之道,首重人才”；关于如何选拔人才：汉朝的王符“ 德不称其任,其福必酷,能不称其位,其殃必大”；关于如何用好人：诸葛亮认为应以情感人,满意士兵所需；2）我国近代人事治理概况：带有深厚的封建颜色、学习引进西方资本主义国家的科学治理方法；3）新中国建立以来人力资源治理的进展：分为两阶段,改革开放前、改革开放后；1988 年 9 月“ 国际劳工组织亚洲人力资源开发网心学术争论会” 在贵阳召开,标志着我国人力资源治理理论争论的开头；第四章 人力资源治理者和

24、人力资源治理部门1 治理者 的三种分类：（罗宾斯、德鲁克）1）层次： 高层、中层、基层；2）职责： 综合治理者、专业治理者；3）治理活动与组织目标的关系：直线治理者、帮助治理者；2治理者的角色：亨利 明茨柏格 在 20 世纪 60 岁月末进行了争论,他认为有 10 种不同、高度相关的角色,他们表达在三方面：1）人际关系： 挂名首脑、领导者、联络者；2）信息传递： 监听者、传播者、发言人；3）决策制定： 企业家、纷乱驾驭者、资源安排者、谈判者；注：这种分类不完全适用于中层、基层治理者；3治理者应具备的技能：罗伯特 L 卡茨 在 哈佛商业评论上写过 “ 能干的治理者应具有的技能”,提出治理者应具备

25、的三种技能：1）技术技能： 治理者层次越高,技能要求越低；2）人际技能： 各个层次大致相同；3）概念技能： 指治理者熟识事物、现象的本质及相互关系的才能；治理者层次越高,概念技能要求越高；4人力资源治理者和其部门的关系：人力资源治理者是主体的内容 部分,其部门是主体的形式 部分；内容打算形式,形式反作用于内容；5人力资源治理者和部门所从事的活动 划分为三大类：1、战略性和变革性的活动；2、业务性的职能活动；3、行政性的事务活动；（赖特、麦克马汉,对三种活动进行了附加值的争论,发觉行政事务活动比重大,人事部门要提高自己的价值,只有转变自己的工作层次；）6人力资源治理者和部门的角色：和其他治理者一

26、样,人力资源治理者在组织中也要扮演肯定的角色,而全部人力资源治理者角色的集合就形成了人力资源治理部门的角色；1）美国国际人力资源治理学会 IPMA-HR ,人力资源治理者承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源治理专家；2）密歇根高校的 戴夫 乌里奇 教授将人力资源治理者和部门角色划分为四种：战略伙伴、治理专家、员工勉励者、变革推动者；7人力资源治理者应具备的素养：（ 1993 巴金汉、艾略特的争论：优异才能模式；1995 乌里奇、布罗克班克、杨：治理变才能排第一位；）专业学问、业务学问、实施才能、思想素养；8人力资源治理部门的组织结构：1）对于小型企业来说,没有设置独立的人力

27、资源治理部门,而是将这部分职能并在行政治理部门,但有特地的人力资源治理人员；2）对于大中型和特大型的企业来说,人力资源治理部门是单独设立的,又分为两种情形：一种是人力资源治理部门的部门层次只有一个,大中型企业多是这种情形；一种是人力资源治理部门的部门层次有多层,特大型的企业多是这种情形；3）以客户为导向、以流程为主线的新的组织结构形式,人力资源治理部门以服务供应者的身份显现,内部的工作和人员划分为三个部分：第一个部分是 服务中心 ,主要是完成一些日常的事务性工作；其次个部分是 业务中心 ,主要是完成人力资源治理的各种职能活动；第三个部分是 专家中心 ,相当于人力资源治理部门的研发中心,主要是出

28、台相关的制度政策,向其他部门供应有关的询问等；9为什么说全部的治理者都要承担人力资源治理的责任？第一,企业制定的各种人力制度和决策,必需充分明白企业的状况和各部的需求,这方面需要各部门准时精确的反映；5 其次,各种人力制度的实施需要各部门的支持和协作；第三,最重要的一点是,人力资源治理的实质是要提高员工的技能,达到组织目标,因员工分散在各部中,所以各部的治理者要承担责任；10人力资源治理部门和非人力资源治理部门在人力资源治理方面的不同责任表达在三个对应关系上：第一,制度制定与制度执行的关系；其次,监控审核与执行申报的关系；第三,需求提出和服务供应的关系；11评判人力资源部门的绩效,一般来说要从

29、两个方面进行：1）评判人力资源部门本身的工作：将所承担的各项工作分解成一系列可以量化的指标,用这些定量的指标来反映它的工作业绩,防止使用需要判定的指标；但在实践中,仍要借助一些定性的指标,将这些定性的指标划分成不同的等级并且给出每个等级的定义,然后让评判者依据实际的状况来对应选择各个指标所处的等级,通过这种方式尽量淡化评判的主观颜色,增强其客观性；在使用各种指标对人力资源治理部门的绩效进行评判时,必需将各指标的实际“ 得分” 与事先设定的标准进行比较,才能衡量出人力资源治理部门工作的数量和质量究竟如何；2）衡量人力资源治理部门的工作对企业整体绩效的奉献：衡量人力资源治理部门的工作对企业整体绩效

30、的奉献,可以转化为对中间变量的测量,使用较多的中间变量主要是 工作中意度 这一指标；对工作中意度的测量,一般是通过 标准化的问卷 来完成的；01.工作中意度测量：常用方法： 工作描述指数法、明尼苏达中意度问卷法；工作描述指数,主要从 5 个维度测量：工作本身、治理监督水平、工资支付水平、晋升机会、同事关系；明尼苏达问卷：主要从 20 个维度, 100 道题来进行,有 5 级量：特别不中意、不中意、一般、比较中意、特别中意；02.组织承诺度： 指员工对组织的认同和投入程度,如期望加入组织、保留成员资格、接受组织信仰和目标、为组织奉献；03.人力资源有效性指数：美国杰克 J 菲利普斯 ：总收入 /

31、员工数,资产总数/员工费用,经营收入/员工费用,经营收入/股东,股本总数；04.人力资源指数：美国 舒斯特 ,包括 15 项因素综合而成；12对 人力资源治理部门的绩效 进行衡量的意义：它可以使企业的高层和其他部门更加直观、更加具体地看到人力资源治理部门的工作业绩,以及对企业经营业绩的奉献,这有助于强化对人力资源治理的重视,提升人力资源治理部门在企业中的位置；第五章 人力资源治理的环境1人力资源治理环境的分类：1）稳固与否：静态环境、动态环境；2）环境与 HRM 的关系：直接环境、间接环境；3）环境内容：物理环境、非物理环境；4）系统的观点动身：内部环境、外部环境；2人力资源治理环境的辨认：主

32、要考虑两个要素：一个环境的复杂性 ,就是要辨认对人力资源治理活动产生影响的因素的数量是多仍是少,以及这些因素在不同时期的相像程度的高低；一个环境的 仍是小；两者形成一个四象限的交叉图,由此就会显现四种情形：稳固性 ,就是要辨认对人力资源治理活动产生影响的因素的变化是大第一种：低度不确定性的环境：即影响人力资源治理的环境因素数量较少、相像程度较高,变化程度较小,人力资源治理的活动简洁,它完全可以依据以往的体会和治理做出确定的决策；其次种：中低不确定性的环境：影响人力资源治理的环境因素数量较多,相像程度较低,这些因素的变化却比较小,人力资源管理活动的关键是确认究竟是哪些因素在起影响作用,只要能够确

33、认这些影响因素,就可以做出比较确定的决策；第三种：中高不确定性的环境：人力资源治理活动难度要大于第二种情形,变化程度比较大,因此需要进行分析判定,需要对影响人力资源治理活动的因素的变化作出猜测,而这也正是存在难度的地方；第四种：高度不确定性的环境：最复杂的一种情形,影响人力资6 源治理的因素不但数量较多,相像程度较低,而且变化程度也大,这样就不仅需要对影响的因素进行确认,仍要对它们的变化做出猜测,因此人力资源治理的难度是最大的,需要做出新决策、新方案；3人力资源治理的外部环境主要由五大因素构成：政治、经济、法律、文化、竞争者 1）政治因素： 这里所讲的政治因素主要包括一国的 政治环境、政府的治

34、理方式、政府的方针政策、工会 等内容；：政治环境影响到整个企业系统,影响到作为企业子系统的人力资源治理系统,稳固的局面是企业生存的必要条件；政治环境的影响 政府治理方式、方针政策的影响：政府治理方式和方针政策的作用方式相对就要直接一些,可以从纵向和横向两个角度来进行分析；纵向 的影响表达在政府治理方式和方针政策的 连贯性 和连续性 方面：政府的治理方式和方针政策常常发生变化,造成企业内部人力 资源治理活动的波动,不利于企业的经营进展；横向 的影响表达在政府治理方式和方针政策的 具体内容 给企业人力资源治理活动带来的影响；假如政府对企业掌握过严,就会减弱 企业的自主权,企业人力资源治理的活动空间

35、相应就比较狭窄；工会： 一方面,工会通过自己的努力,可以影响政府相关政策和法律的制定；另一方面,工会通过不同层次的劳资协商和集体谈判,可以影响或者参与企业人力资源治理的相关决策,从而对企业的人力资源治理活动产生影响；2）经济因素： 主要包括 经济体制、经济进展状况、 劳动力市场状况 等；经济体制的影响：经济体制是指一个国家经济运行的具体方式,主要有两种形式：一种是方案经济体制；另一种是市场经济体制；方案经济体制下,政府有方案的调配资源,人力资源治理方式比较简洁,依据规定进行事务性的操作即可；市场经济体制就不同,企业要依据内外部的各种因素来自行做出决策,职能性和战略性的工作成为人力资源治理的主体

36、；经济进展状况、劳动力市场状况的影响：假如说经济体制是企业人力资源治理的外生变量,那么经济进展状况和劳动力市场状况就 是内生的；经济低迷,人力资源供需猜测受到影响,比如企业的人力资源规划、薪酬治理、聘请录用、辞退解聘等等；3）法律因素： 法律对人力资源治理活动的影响表达在它的约束和规范上；我国劳动法于19940705 颁布, 19950101 生效,共13章；4）文化因素： 对于整个社会而言,文化具有重要的社会整合和社会导向作用,由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式,因此 它会对人力资源治理产生重要的影响；在不同的文化传统下,人力资源治理的模式也是不同的；（威廉 G 大内 对美日两国的争

37、论）5）竞争者： 受竞争对手因素影响最大的是 薪酬治理 ,仍包括培训、晋升等内在酬劳等；4人力资源治理的内部环境主要由四大因素构成：企业进展战略、企业组织结构、企业生命周期、企业文化；1）企业进展战略：进展战略有三种类型：成长战略、稳固战略、收缩战略；成长战略又可分为内部成长战略和外部成长战略；成长战略： 在内部成长战略下,企业进展的重点是增强自身的实力,供应相应的培训就显得特别必要,因此对员工的薪酬和绩效管 理都要与目标和结果联系起来,这样才能激发工作积极性主动性,实现既定的战略目标；外部成长战略就不同,它实现企业壮大的途 径是兼并或收购其他企业,由于不同的企业具有不同的制度和文化,因此人力

38、资源治理的各项活动都是以排除差别、整合力气为目标 的；稳固战略： 由于企业的规模要保持不变、企业的运行要维护稳固,因此人力资源治理活动要供应内部公正性较好的薪酬待遇；对员 工的绩效治理应强调工作的质量,培训与开发要侧重提高员工现有的学问技能水平；收缩战略： 由于企业的规模要缩小,因此人员必定会产生流淌,但是为了企业今后的进展,必需稳固核心的员工队伍,提高他们的 士气,在薪酬方面应当将员工的收入与公司的业绩挂钩,对员工的绩效治理也应当转变为行为导向,侧重对员工工作态度的评判；2）企业组织结构：企业存在着两种不同性质的组织结构：机械式组织、有机式组织；机械式组织： 严格的层级关系、固定的职责、高度

39、的正规化、正式的沟通渠道、集权的决策；因此人力资源治理必需实施制度化的 正规治理,要制定出完备的规章制度,严格依据规章制度来治理；有机式组织： 合作、不断调整的职责、低度的正规化、非正式的沟通渠道、分权的决策,因此人力资源治理更要重视企业文化的建 设；3）企业生命周期：企业生命周期对人力资源治理的影响可以从静态 、动态 两个角度来懂得；以静态的观点来看,随着企业在生命周期中所处的阶段的不同,作为企业治理子系统的人力资源治理也是不同的；以动态的观点来看,随着企业的进展,人力资源治理也必需进行相应的调整；企业的生命周期包括创业阶段、集体化阶段、正规化阶段、合作阶段 ；创业阶段, 人力资源治理的各项

40、职能活动比较简洁,其决策和活动大多由企业主直接进行；集体化阶段, 人力资源治理供应不同的支持,人力资源治理由单独的人力资源部门来实施,领导者不从事人力资源治理的专业职能 活动；规范化阶段, 人力资源治理活动更加规范,需要人力资源治理部门加强企业文化的建设,转变传统的分工模式,实施团队的工作方 式；合作阶段, 人力资源治理活动方面要强化对企业价值观念的灌输,实行团队薪酬和团队绩效；7 4）企业文化： 企业文化对人力资源治理的影响主要表现在它能够影响甚至打算人力资源治理的方式、内容等；在不同的企业文化下,人力资源治理的具体活动是不同的；第六章 人力资源治理的环境 1人力资源治理的理论基础之一就是企

41、业治理中的人性观,人性假设就是对 人的本性 所持的基本看法；1957 年 11 月 麦格雷格 在美国治理评论杂志上发表了企业中的人性方面提出了 “ X 理论 Y 理论” ,1965 年行为学家 埃德加 H 沙因 出版了 组织心理学提出 “ 四种人性假设理论”： 经济人、社会人、自我实现人、复杂人；2 X 理论 Y 理论：1） X 理论： 与我国古代的性恶论特别类似,在这种理论的指导下,会形成 严格掌握 的治理方式,以金钱作为勉励人们努力工作的主要 手段,对消极怠工的行为实行严格的惩处,以权力或掌握体系来爱护组织本身和引导员工；Y 理论： 与 X 理论相反的 Y 理论与我国古代的性善论特别类似,

42、以这一理论为指导,治理者的重要任务是制造一个使人得以发挥 才能的工作环境；同时对人的勉励主要是赐予来自工作本身的 内在勉励 ；2）麦格雷戈认为 Y 理论比 X 理论更优越,因此治理应当依据 Y 理论 来行事； 1970 年, 莫尔斯、洛尔施 在哈佛商业评论上发表了超 Y 理论 做了进一步完善；3四种人性假设理论：1）经济人假设：相当于 X 理论：人是由经济诱因来引发工作动机的,其目的在于获得最大的经济利益；经济诱因在组织的掌握之下,因此,人总是被动地在组织的操纵、勉励和掌握下从事工作；人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事,总是力图用最小的投入获得中意的酬劳；人的情感是非理性的,会干预人对经济

43、 利益的合理追求,组织必需设法掌握人的感情；2）社会人假设：人际关系学派提倡者梅奥 等人提出的,治理重点是营造和谐融洽的人际关系：人类工作的主要动机是社会需要,人们要求有一个良好的工作氛围,要求与同事之间建立良好的人际关系,通过与同事的关系获 得基本的认同感；工业革命和工作合理化的结果,使得工作变得单调而无意义,因此必需从工作的社会关系中寻求工作的意义； 非正式组织有利于满意人们的社会需要,因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力；人们对领导者的最猛烈的期望是能够承认并满意他们的社会需要；3）自我实现人假设：相当于 Y 理论, 马斯洛的“ 需求层次理论”中自我实现的需要和

44、克里斯 .阿吉里斯的“ 不成熟-成熟” 理论 中个性的成熟也都属于自我实现人的假设,沙因归结如下：人的需要有低级和高级之分,从低级到高级可以划分为多个层次,人的最终目的是满意自我实现的需要,寻求工作上的意义；人们力求在工作上有成就,实现自治和独立,进展自己的才能和技术,以便富有弹性,能适应环境；人们能够自我勉励和自我掌握,外部的勉励和外部的掌握会对人产生威逼,产生不良后果；个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的,而是能够达成一样的,在适当的条件下,个人会自动地调整自己的目标使之与 组织目标相协作；4）复杂人假设： 莫尔斯、洛尔施提出的 超 Y 理论 ；沙因认为上述三种假设并不是确定的,他们

45、在不同的环境下针对不同的人分别具有 肯定的合理性,由于人们的需要是复杂的,因此不能简洁地信任或使用某一种假设,为此他提出了复杂人假设,观点如下：每个人都有不同的需要和不同的才能,工作的动机不但特别复杂而且变动性也很大,人们的动机支配在各种需求层次上,这种动 机阶层的构造不但因人而异,而且对不同的人来说,在不同的时间和地点也是不一样的；人的很多需要不是与生俱来的,而是在后天环境的影响下形成的,一个人在组织中可以形成新的需求和动机,因此一个人在组织 中表现的动机模式是他原先的动机模式与组织体会交互作用的结果；人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式；一个人在组织中是否感到心中意足,是否肯

46、为组织奉献,取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系,工作的性质,本 人的工作才能和技术水平,动机的强弱以及同事之间的关系等都可能对人个人的工作态度产生影响；人们依据自己的动机才能以及工作性质,会对肯定的治理方式会产生不同的反应；4行为的形成过程：需要动机行为需要得到满意形成新的需要然后循环 5美国学家 西拉吉、华莱士 将勉励的过程分为 7 个阶段；6 勉励理论 主要有 4 种类型： 内容型勉励理论、过程型勉励理论、行为改造型勉励理论、综合型勉励理论 7内容型勉励理论：8 内容型勉励理论主要是争论勉励的缘由 和起勉励作用的因素的具体内容, 马斯洛的需要层次理论,奥尔德弗的ERG 理论,

47、赫茨伯格的双因素理论、麦克莱兰的成就勉励理论是最为典型的几种内容勉励理论；1）需求层次理论：美国心理学家马斯洛在 1943 年出版的 人类勉励的一种理论一书中提出了需求层次理论,随后在 1954 年的 勉励与个性 中进一步阐述,他将人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、敬重需要、自我实现需要；不足之处：机械,主观；2） ERG 理论：美国心理学家 奥尔德弗 在马斯洛的理论基础上将需要分为三种：生存需要 （E,包括心理与安全的需要） 、关系需要 （ R,包括有意义的社会人际关系） 、成长需要 （ G,包括人类潜能的进展、自尊、自我实现）；注： 需要层次理论与 ERG 理论的区分：

48、,ERG 认为可以同时有两种或两种以上需要占主导位置；ERG 有“ 挫折倒退” 的机制；意义： 依据马斯洛与奥尔德弗的理论,在人力资源治理中,为了调动员工的工作积极性和主动性,治理者必需第一明确员工的哪些需要没有得到满意,以及员工最期望得到的是哪些需要,然后再有针对性地来满意员工的这些需要,这样才能最大限度地刺激员工的动机,发挥勉励的成效；3）双因素理论：又称作 “ 勉励保健因素”由美国行为学家赫茨伯格提出,调查说明使员工感到中意的因素与工作内容有关,称为勉励因素；使员工感到不满的与工作环境有关,称为保健因素；保健因素只是预防性的,并不导致积极的态度；勉励因素只会产生中意,不会导致不满,保健因

49、素与勉励因素是彼此相对独立的；不足之处：样本代表性不够,主观性太强；注： 双因素理论与需求层次理论的联系：保健因素相当于需求层次理论的生理需要、安全需要、社交需要等低级需要；勉励因素相当于敬重需要、自我实现等高级的需要；与需求层次理论相比双因素理论更进一步,它使治理者在进行勉励时的目标更加明确；意义： 双因因素对于人力资源治理的指导意义：能够促使治理者留意工作内容方面因素的重要性,特殊是它们与工作丰富化和工作满意的关系；促使治理者在勉励员工时必需要区分勉励因素和保健因素；在人力资源治理过程中要实行有效的措施,将保健因素尽可能地转化为勉励因素,从而扩大勉励的范畴；就是说物质需求的满意是必要的,但

50、其作用是有限的、短暂的； 要调动人的积极性,仍要留意工作的支配、量才适用各得期所,留意对人进行精神勉励；4）成就勉励理论：美国心理学家 戴维麦克莱兰 的争论集中于生理需要得到满意下的需要,有三种：权力需要、归属需要、成就需要；权力需要是打算治理者取得胜利的关键因素,优秀的治理者对权力需要高,对归属需要低；意义： 麦克莱兰的成就勉励理论对于治理者来说具有特别重要的指导意义：第一,在人员的选拔和安置上,测量一个人需要体系的特点对于如何分派工作和支配职位有重要的意义；其次,由于具有不同需要的人需要不同的勉励方式,明白员工的需要与动机有利于合理建立勉励机制；最终,麦克莱兰认为动机是可以训练和激发的,因

51、此可以训练和提高员工的成就动机,以提高生产率；在进行人力资源治理时,治理者应当给员工支配肯定挑战性的工作和任务,使员工具有内在的工作动力；8过程型勉励理论：比较典型的有 期望理论、公正理论、目标理论；1）期望理论：美国心理学家 弗鲁姆 在 1964 年工作与勉励中提出,认为勉励的成效取决于效价 和期望值 ,即： 勉励力 =效价 *期望值 ；勉励力表示人们受到的勉励程度；效价指人们对某行动产生结果的主观评判,取值在+1-1 之间,结果对人越重要,效价值越接近+1,无关紧要为0,不情愿尽力为了 1；期望值指人们对某行动导致某结果的可能性大小的估量,取值在 0-1 之间；（当效价和期望值中有一个为

52、0 时,勉励失去作用； ）（后来有人提出媒价值,指工作绩效和所得酬劳间的关系,取值在 0-1 之间；）期望理论的基本模式：个人努力个人绩效组织嘉奖个人目标注： 依据期望理论的观点,人力资源治理要达到勉励员工的目的,就必需对 绩效治理系统 、 薪酬治理系统 进行相应的改善；在绩效治理中制定的绩效目标要切实可行,必需是员工经过努力能够实现的；准时地对员工进行绩效反馈,帮忙员工更好地实现目标；对薪酬治理而言,要依据绩效考核的结果准时赐予酬劳和嘉奖；要依据员工不同的需要设计个性化的酬劳体系,以满意员工的需求；2）公正理论：美国心理学家 亚当斯 于 1956 年提出,侧重于争论酬劳的公正性、合理性对员工

53、积极性的影响,亚当斯认为员工的积极性不仅受到确定酬劳的影响,仍受到相对酬劳的影响；人们通常会实行6 种方法削减不公正感：转变投入、转变酬劳、转变对自己投入和酬劳的知觉、转变对他人投入或酬劳的看法、改9 变参照系、选择离开；意义： 影响勉励的成效不仅有酬劳的确定值也有酬劳的相对值；勉励时应力求公正；要帮忙被勉励者树立正确的公正观；应用： 为保证薪酬体系的公正合理,应从两方面入手,一方面是薪酬体系的设计,另一方面是薪酬的支付,在绩效考核体系表达公平；3）目标理论：美国心理学家 洛克 教授于 1968 年提出,目标理论的基本模式：目标明确度 +目标难度 ；员工接受目标是目标理论发挥作用的前提；意义：

54、 与公正理论相比,目标理论对人力资源治理的意义更多地表达在 绩效治理 方面；制定员工绩效目标时要留意几个方面：目标必需要具体、明确；目标要有肯定的难度；制定目标时要让员工一起参与,得到员工认同；9行为改造型勉励理论：*这一理论主要争论如何来改造和转化人们的行为,变消极为积极,以期达到预定的目标,行为改造勉励理论以美国哈佛高校心理学教授 BF斯金纳 的 强化理论 最典型；斯金纳以 巴浦洛夫的条件反映论、华生的行为主义、桑代克的尝试错误学习理论 为基础,于1938 年在 有机体的行为中提出；*斯金钠认为对行为进行转变可通过四种方法实现：正强化、负强化、惩处、衰减；*强化理论指出,要依据员工行为情形

55、的不同来选择不同的 强化方式 ：连续强化强化方式 固定间隔固定比率间隔强化 可变间隔可变比率*强化理论具体应用的行为原就：1）经过强化的行为趋向于重复发生；2）要依照强化对象的不同采纳不同的强化措施；3）小步前进,分阶段设立目标,并对目标予以明确规定与表述；4）准时反馈；5）正强化比负强化更有效；*意义： 强化理论对人力资源治理的借鉴意义在于要建立完善的绩效治理体系和惩处制度,对员工的绩效考核不仅要留意目标,仍要注意过程,要准时发觉员工的有效行为和不良行为并准时赐予嘉奖或惩处,以达到引导和订正员工行为的目的；此外仍要加强人力资源治理的培训活动,通过培训对员工的行为进行有方案、有目的的训练,通过

56、不断的强化,使员工的行为与组织的目标紧密结合起来；10综合型勉励理论：这种理论主要有 勒温的早期综合勉励理论、波特和劳勒的综合勉励理论；1）勒温 的 早期综合勉励理论：借助物理学中磁场的概念,人的心理和行为打算于内部需要和环境的相互作用；当人的需求未能满意时,就会产生内部力场的张力,环境起着导火线的作用；外部刺激与内部动力的乘识,才打算了个人的行为方向；B=F（ P*E）2）波特、劳勒 的综合勉励理论 ：波特和劳勒在 弗鲁姆理论 的基础上于1968 年提出的一种综合型的勉励理论；它包括以下几个主要的变量：努力程度、工作绩效、工作酬劳、满意感；波特和劳勒认为,员工的工作行为是受多种因素综合勉励的

57、结果；要想使员工做出好的工作绩效,第一要激发他们的工作动机,使他们努力工作；然后,要依据员工的工作绩效实施嘉奖,在嘉奖过程中要留意公正,否就就会影响员工的满意感；而员工的满意感反过来又会变成新的勉励因素,促使员工努力工作获得新的绩效,如此循环反复；下篇 人力资源治理职能第七章 职位分析1职位分析 ：指明白组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来,从而使其他人能明白这种职位的过程；职位分析的结果是形成职位描述和职位规范；职位分析的结果：职位描述、职位规范；who 、 how；2职位分析可以用6 个 W、 1 个 H 来概括： Who 、What 、 When 、Where 、

58、Why 、 For 10 3通过职位分析,我们要回答或解决的问题有两个：第一,某职位是做什么事情的；其次,什么样的人来做这些事情最适合；4与职位分析相关的概念：1）行动：指工作活动中不便再连续分解的最小单位；2）任务：指工作活动中为达到某一目的而由相关 行动 直接组成的集合,是对一个人从事的事情所做的具体描述；3）职责：是指由某人在某一方面承担的一项或多项 任务 组成的相关任务集合；4）岗位：是指由一个人来完成的一项或多项相关 职责 组成的集合；5）职位：是指一个或一组职责类似的 岗位 所形成的组合；6）职位族：是指企业内部具有特别广泛的内容相像的相关工作群,又被称为职位群；7）职业：是指由不

59、同组织中的相像工作组成的跨组织工作集合；8）职业生涯：是指一个人在其工作生活中所经受的一系列职位、工作或职业；5职位分析的作用和意义：1）职位分析为其他人力资源治理活动供应依据：职位分析为人力资源 规划 供应了必要的信息；职位分析为人员的 聘请录用 供应了明确的标准；职位分析为人员的 培训与开发 供应了明确的依据；职位分析为制定公正合理的 薪酬政策 奠定了基础；职位分析仍为科学的 绩效治理 供应了帮忙；2）职位分析对企业的治理具有肯定的溢出效应：通过职位分析,有助于 员工 本人反省和审查自己的工作内容和工作行为,以帮忙员工自觉主动地查找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的奉献；在职位分

60、析过程中,企业人力资源治理人员能够充分地明白企业经营的各个重要业务环节和业务流程,从而有助于公司的人力资源治理职能真正上升到战略位置；借助职位分析,企业的最高经营治理层能够充分明白每一个工作岗位上的人目前所做的工作,可以发觉职位之间的职责交叉和职责空缺现象,对职位进行准时调整,从而有助于提高企业的协同效应；6职位分析的时机：1）新成立的企业；2）由于战略的调整、业务的进展,使工作内容和工作性质发生变化,需要进行职位分析；3）企业由于技术创新和劳动生产率提高,需要重新进行定岗和定员；4）建立制度的需要；5）企业没有进行过职位分析；7职位分析的步骤以及每一步需要完成的任务：预备阶段、调查阶段、分析