2022年人力资源管理咨询归纳整理表2012年管理咨询师考试

1、. 第四章 人力资源治理询问 表 1 人力资源治理（询问）及其内容项目 内容1、是一种能动资源, ,其能能动性主要表现为人的思维分析才能和人的主观需求 人力资源 2、在经济和治理中起主导作用并中心位置；3、是唯独起创新作用的因素,是企业进展和胜利的关键；1、指为实现企业目标,对企业猎取、配置和开发人力资源所进行的方案、组织、领导与掌握 等治理过程；人力资源治理 2、与人事治理相比,强调战略性、资本性、系统性；3、主要内宾有人力资源规划和方案、职务分析、员工聘请、员工培训与才能开发、员工工作 安排和调整、薪酬治理、绩效考核、劳动关系治理等；1、战略：使命、业务、规模、活动范畴、近期战略和中长远规

2、划；人力资源治理 2：组织设计：部门、层级、流程设计；原治理体制的功能和效率、稳固性和适应性、鼓励性 询问的前提 与和谐性；3、企业文化：价值观,对于人员选拔、培训、考核有打算性作用；1、人力资源规划询问 2、职务分析询问人力资源治理 询问的内容3、员工聘请询问 4、员工培训治理询问 5、薪酬治理询问6、绩效考核询问7、职业生涯治理询问表 2 人力资源规划概述项目 概念内容 是指依据企业的进展战略、经营目标、外部环境和内部才能,运用科学方法进行人力资源需求 和供应猜测,并在猜测的基础上,制定出相应的需求目标、政策和措施；层次1、总体规划：是企业经营战略的子系统,指在 3-5 年的方案期内人力资

3、源治理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的支配；（长期）2、业务方案：是人力资源治理工作在一年内、甚至于一个月内的详细行动方案；（短期）1、满意企业生存进展过程中的人力资源的需求；2、作业企业人力资源治理的重要依据；询问目的 3、有效掌握企业人工成本；4、作为企业人事决策方面的重要指导；5、调动企业员工的积极性；1、调查现有人力资源状况；现有人员的数量、质量、结构及分布,必要时可运用评判中心技询问调研术或其他测评技术,对重点人员或全体员工的才能水平进行评估；分析2、人力资源需求猜测；需求由企业经营目标和战略打算,需求三层次是数量、质量、结构；3、人力资源供应猜测；一是内部拥有量猜测,二是对外部

4、人力资源供应量的猜测；程序方案4、人力资源供需匹配；确定人员“ 净需求”,包括数量、质量、结构三个层面；设计评估 5、人力资源规划评估；实施 6、人力资源规划执行和监控；精选范本. 表 3 人力资源规划方案内容一览表规划内容目标政策步骤预算总规划绩效、收缩、扩大、收缩、制定年度方案, 完善人总预算：万元保持、稳固保持、稳固力资源治理信息系统人员补充类型、数量、 层次, 对人员素养标准、 人员来拟定补充标准, 广告吸按使用规模、 差别及人人力素养结构及绩效引、考试、面试、笔试、方案源范畴、起点待遇的改善录用、培训上岗部门编制,人力结构优人员调配任职条件、化及绩效改善、 人力资员素养状况打算工资、

5、方案职位轮换范畴、时间源能位匹配、 职务轮换福利预算人员接替和后备人员数量保持全面竞争、择优晋升职务变动引起提优化人才结构选拔标准、提升比例晋升方案的工资变动提高绩效目标未提升人员安置培训开发素养及绩效改善、 培训培训时间的保证、训练培训总投入、产数量类型,供应新人培训成效（待遇、考核、方案出,脱产培训缺失力, 转变态度及作风使用等）的保证薪酬方案人才流失削减, 士气水工资政策增加工资奖金预算平、绩效改进鼓励政策与重点劳动关系降低非期望离职率参加治理法律诉讼费用干群关系改进方案加强沟通削减投诉和不满退休和解聘编制、劳务成本降低及退休政策及解聘程序安置费、人员重置费方案生产率提高表 4 人力资源

6、猜测方法需定项目内容现状规划法最简洁的方法,适合于短期猜测；体会猜测法依据过往体会进行猜测的方法,适用于中、短期猜测分合性猜测法是一种常用的猜测方法,实行先分后合的方式,即下属单位先猜测、公司再综合平稳性猜测；适用于中、短期的猜测,在企业进行总体调整和变化进特别便利；德尔菲法是一种主观猜测法,适合于长期猜测；求定统计猜测法1、比例趋势分析法；争论历史统计资料中的各种比例关系来猜测将来,简洁易行；预2、经济方案模型法；先将员工需求量与影响需求量之间的主要因素之间的关系用数（数理统计法）测学模型的形式表现出来,适用于治理基础比较好、规模比较大的企业；供劳动定额法劳动定额是劳动者在单位时间内应完成工

7、作量的规定,在已知企业任务总和合理劳动量定额的条件下适用；多元回来猜测是一种建立在统计技术上的比较复杂的人力资源需求猜测方法；此法不只考虑了时间法或产量等单个因素,仍考虑了两个或两个以上对人力资源需求的影响；是一张用来反映员工工作才能特点的列表,包括培训背景、经受、证书、已过考试、技能清单主管才能评判等；动身点是员工个人,描述的是员工个人的技能；现状核查法是静态方法,不能反映企业人力资源动态的、将来的变化,只适合于中小型企业短期给内的供应猜测；预职位置换卡也称治理人员接替模型,是一种特地对企业中高层治理人员的供应进行有效猜测的方测法；动身点是职位,描述的是可能胜任企业中各关键职位的个人；马尔可

8、夫模型是一种内部人力资源供应的统计猜测方法,通过收集详细的历史数据,找出企业过去精选范本. 人事变动的规律,由此估计将来的人事变动趋势；第三节 职务分析询问 表 5 职务分析概述项目 内容1、职务分析：是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析、描述过程；概念2、职务标准：是对岗位任职者的工作要求和应承担责任的规定；它是企业目标逐步分解、落 实到岗位的结果,任职者无法选择或转变之；3、任职资格：是对岗位任职者应具备的才能和水平的规定,是任职者完成职务标准所必需的；结果 形成完整的职务说明书1、工作内容是什么？2、责任者是谁？3、工作岗位及其工作环境条件怎么样？原就（ 7W1H ）4、工作时间规

9、定 5、怎么操作（ HOW ）及操作工具是什么？6、为什么要这么做？7、对操作人员岗位职责与任职资格的要求是什么？如生理、心理、技能要求等；1、职务标准的分析：确定岗位的目标责任、工作内容、工作权限；目标责任是指该岗位工作内容完成后应达到的结果,工作内容是为实现目标责任所要做的主要工作；2、任职条件的分析：分析任职者必需的条件,包括通用学问、专业学问、工作技能、应用能力、体能等；表 6 职务分析询问的作用、基本程序项目 内容1、人员录用与调配作用2、员工训练与培训 3、工资确定4、考核与晋升 1、编写职务分析方案：目的意义、方法步骤、范畴样本、时间表、宣扬等；2、职务分析设计：、确定目标；方案

10、 阶段、确定资料收集方法；观看法、问卷调查法、访谈法、工作写实法、资料分析法、主管上级 分析法等；、明白企业业务流程；职务是专业分工和业务流程的结合点,职务分析必需以组织设计和流程设计为基础,通过明白企业的业务、部门职责的划分、部门相互连接等情形,把部门职责逐 步分解到岗位,明白岗位任务的实际工作步骤和方法；基本调查、收集背景资料；企业所处内外环境,以便对岗位工作作出适当调整；主要任务是对各个岗位的工作过程、环境、内容和在岗人员和情形全面调查；程序阶段1、是将各种方法所收集的信息进行统计、分析、争论、归类的过程；主要任务是是对岗位工 作特点分析,确定岗位目标责任和工作内容,在此基础上拟定岗位的

11、任职条件；分析 阶段2、分析的主要内容有：基本信息（职务名称、编号、所属部门、职务等级）、工作活动和工作程序（工作摘要和范畴、职责范畴、设备工具、工作流程、人际交往、治理现状）、工作环境（工作场所、工作环境的危急性和舒服度、职业病、工作时间）、任职资格（年龄、学历、工作体会、性格的要求） 、生理素养（体能健康状况、感观器官的灵敏性）、综合素养（语言表达才能、进取心、职业道德素养、人际交往才能、团队合作才能、性格、气质、爱好）等；完成 1、主要是完成职务说明的编制；选择典型岗位写出样本,确定内容和格式,再编写全部的；精选范本. 阶段 2、步骤：编写初稿、组织争论、确定试行稿、试行无误后确定为正式

12、文件；表 7 职务分析询问调研分析 项目 内容1、工作任务分析；明确规范工作行为,如中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度；2、工作责任分析；明白工作相对重要性,配备权限,保证责任权益对应,尽量定量化；3、督导与组织关系分析；明白工作的协作和隶属关系,如直接上下级、工作制约条件、工作 晋升或调换、协作关系等；4、工作量分析；确定标准工作量,如劳动定额、工作量基准、工作循环周期等；职务标准 分析5、工作环境分析；、物理环境：湿度、温度、照明度、噪音、震惊、异味、粉末、空间、油渍及工作人员和这些因素接触的时间；、安全环境：工作危急性、劳动安全卫生条件、易患职业病、患病率及危害程度；、社会环境

13、：工作群体人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工作地 点内外的文化设施、社会风俗习惯；、聘用条件：该工作在企业中的正式位置、工作时数、工资结构和支付方案、福利待遇、晋 升机会、工作的季节性、进修机会；训练 受训练、培训的经受和程度,学历,资格 培训任职必备对使用的机器设备、材料性能、 工艺过程、操作规程及操作方法、工具选择和使用、 安全技术、学问企业治理学问条件体会完成工作所必需的操作才能和实际体会；包括：过去从事同类工作的工龄和业绩,从事该工作分析所需的决策力、制造力、组织力、适应性、留意力、判定力、智力及操作熟识程度心理完成工作的职业性向,包括：体能性向即任职人员的行走、

14、跑步、视力、听力等；气质性向,素养即任职人员的耐心、细心、冷静、勤奋、诚恳、主动性、责任感、支配性、心情稳固性；表 8 编制职务说明书 项目 内容 也称工作描述,规定了对“ 事” 的要求,如任务、职责、责任等；职务描述1、基本信息；2、工作任务和工作程序；3、工作环境；也称职位要求,规定了对“ 人” 的要求,如学问、技术、才能、职业素养等；职务资格要求1、基本素养；2、生理素养；3、综合素养；说明职务分析最终结果产生了两个文件：职务描述和职务资格要求,合称职务说明书 ,人力资源部门应通过职务说明书来指导和治理工作；精选范本. 表 9 职务分析方法方法含义及特点优点缺点现场到工作现场亲自对工作人

15、员的操全面深化明白工作要求,多用于不适用于脑力劳力劳动成分较较作进行观看,以标准格式和图表体力劳动者,如装配工和保安多的工作以及处理紧急情形的间观看收集记录相关工作内容、各工作歇性工作,如律师、老师、经理法之间的关系、人与工作的相互作用、工作环境和工作条件的信息问卷设计岗位说明书调查表由任可在较短时间内收集到大量数据需较高专业技巧；费劲成本高；职者自己填写后收集归纳分析,调查有开放式、封闭式、检查式问卷法三种类型访谈以个别谈话和小组谈话的方式获运用面广,简洁快速取职务分析资料员工易认为是对他的业绩考评或法是薪酬调整的依据,对某些职责可能夸大或弱化,从而信息失真工作又称工作者自我记录分析法,要信

16、息牢靠性高,适用确定有关工留意力集中于活动过程而不结求员工写工作日志,后加以分析作职责、内容、关系、强度等方果；要求从事此工作的人对工作面的信息；费用低；对高水平与的情形与要求很清晰；使用范畴复杂性工作的分析显得经济有效小,只适用于工作循环周期较短、写实工作状态稳固的职位；信息处理法量大归纳工作繁琐；可能遗漏工作内容,影响分析结果；不适用于处理大理的职务分析；资料收集岗位相关的文本资料分析归成本低效率高收集的信息不够全面,特别是小纳型企业或治理基础较差的企业往分析往无法收集到有效、 准时的信息；法一般不单独使用,要与其他职务分析法结合起来主管记录便利,内容深化主管人员对分析简洁存有偏见,特别是

17、那些只从事过所分析岗位上级的部分工作、不能全面明白所分分析析岗位工作的主管人员,往往偏法重于所从事过的那部分工作精选范本. 第四节 员工聘请询问表 10 员工聘请询问概述项目 内容1、是企业依据进展所需的人力资源需求和职务要求,查找、吸引那些有才能又有爱好到本企员工聘请概念 业任职的人员,从中选出适合者并加以录用的过程；2、是企业补充人力资源、凝结各类人才的基本途径,也有助于企业形象的传播；1、前期调研,制定聘请方案员工聘请询问 流程2、明确聘请职位的评估标准 3、确定评估方案4、聘请实施5、提交聘请评估报告表 11 员工聘请策略项目 内容1、企业聘请人员的数量2、企业将涉及哪些劳动力市场聘请

18、前 3、企业用工方式的确定先明确的问题 4、企业是采纳内部仍是外部聘请方式？内部聘请的可能性如何？5、应聘者应具备什么样的学问、技能、才能和经受？6、如何传递关于职位空缺的信息？选择方式优点缺点内部提高被提升者的士气；企业视野逐步狭窄；对员工才能有精确判定；未被提升人员简洁士气低落；成本低；内部简洁勾心斗角；聘请外部可提高员工忠诚度抑制创新,僵化思维方式利于企业进展和创新,防止内部近亲繁衍；可能引来企业窥探者利于明白外部信息,树立企业形象；不易找到合适人选利于平静缓和内部竞争者的紧急关系新员工需较长融合期；聘请成本高1、人才沟通中心：人才中心建立了资料库,企业查询,针对性强费用低,但对聘请运算机和通讯等热门人才或高级人才的成效往往不太抱负；2