论价值链分析在企业成本竞争中的作用

1、-. z.论价值链分析在企业本钱竞争中的应用*摘 要：随着科学技术的不断进步和经济的迅速开展,本钱管理的围已由生产本钱管理扩展到对整个经营活动的价值链的本钱管理。本文从价值链管理与企业本钱竞争优势结合的角度，提出了从部价值链、行业价值链和竞争对手价值链分析出发，通过对企业上下游价值链的分析，提出了以新的视角对待影响企业本钱的因素，寻求企业降低本钱、提高本钱竞争优势的措施，使企业具有持续的竞争优势。关键词：价值链 本钱 竞争-. z.一 价值链和价值链分析概述1985年，迈克尔波特教授首次提出价值链理论，他认为每一个企业的功能都是进展设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所

2、有这些活动都可以用价值链表示出来。在价值链理念下，企业的概念由单一的企业转变为以核心企业为中心，上延至其最初供给商，下延至其最终客户的企业战略联盟。价值链理论认为企业在考虑问题时不再单纯的从自身利益出发，而是从整个价值链的角度出发，通过在价值链上的多方共同努力到达价值链整体的价值增值。整体的竞争力的提高实现多赢的格局。价值链分析是指从价值链角度出发，研究影响本钱的生产经营活动各个环节、各个方面及过程，寻求进一步降低本钱的途径。我们通过对核心企业的上、下游价值链中的生产经营活动进展分析，找到影响本钱的因素，从而到达控制本钱、提升企业竞争力的目的。价值链分析思想认为,每一种产品从其最初的原材料投入

3、至达最终消费者手中,要经历无数个相互联系的作业环节,这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程,又是一种价值形成和增值的过程,从而形成竞争战略上的价值链。由于各种作业特性不同,价值链一般按行业构成, 相关行业之间有穿插价值链。任何一个企业均位于*行业价值链的*一段,企业部也可分解为多个单元价值链。每个价值链既会产生价值,同时也要消耗资源。*一个价值链单元是否创造价值,关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需,是否降低了后续价值链单元的本钱, 是否能改善后续价值链单元的质量。价值链的各种联系成为降低单个价值链单元的本钱及最终本钱的重要因素,而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。目前

4、，世界经济呈现出全球化和一体化的开展趋势,使企业面临着更大的挑战和竞争，在剧烈的市场竞争面前，现行的本钱管理方法越来越表现出它的局限性：首先现行本钱管理的围只限于生产消费的活动，而且没有用战略的观念来进展本钱控制；并且现行本钱管理活动开场的太晚而完毕的太早，一般从材料采购开场，产品销售之前完毕。材料采购之前的本钱与产品销售之后的本钱很少控制；还有就是现行本钱管理局限于本企业部，没有结合上游供给商与下游销售商的情况进展本钱管理。现代管理理论要求企业的本钱管理应该有一个宽广的视野，从最根本的原材料到最终用户之间的全过程进展考察，包括与供给商之间的联系以及与最终消费者之间的联系。因此，现代本钱管理应

5、该从战略的高度对从根本的原材料到最终用户之间的整个价值链进展本钱管理，寻求降低本钱的合理途径。二 价值链分析在战略本钱竞争中作用价值链是指企业的一系列职能，企业通过这些职能逐步使其产品或效劳具有有用性。每个企业的经营活动可分解为假设干个与价值有关的作业，企业通过完成一系列的作业而产生价值，每种作业都会对企业的本钱产生影响。现代企业是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体。此外，价值链的各项业务活动之间的联系不仅存在于企业部，而且存在于企业价值链与供给商和顾客的价值链之间。企业不可能占据价值链的全部，如果把供给商、企业、顾客视为一个整体，企业只占据整个价值链的其中一环。因此，可以将价值

6、链分为企业部价值链和企业外部价值链。这两类价值链相互联系、相互作用构成一个有机的整体。从战略本钱管理的层面上看，价值链分析是一种战略性的分析工具。由于企业本钱的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的本钱都能够分摊到每一项价值活动中，价值链分析可以衍生出企业的开展战略，并且该战略将会对企业的本钱管理方式产生重大的影响。价值链分析包括部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的容。通过对企业部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗本钱与其对产品价值的奉献进展比拟，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还

7、是改革。通过对竞争对手的价值链的分析，能够发现竞争力取决与企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些价值活动或本钱因素导致了这种状况的出现。而利用行业价值链分析，企业可以决定是否需要实施纵向整合战略，通过对供给商和购置商的并购或建立战略联盟来降低本钱，实现竞争优势。 三 价值链分析在降低本钱中的应用战略本钱分析的核心工具是价值链分析法。运用价值链方法进展战略本钱分析的根本步骤如下:识别企业部价值链及其降低本钱措施企业部的产品设计、生产、市场筹划、分配和售后效劳构成了企业部的价值链。识别企业部价值链的主要容是划分企业的主要价值活动。在企业的生产经营过程中会涉及到各

8、种各样的活动。而将这些活动进一步划分为各项价值作业有利于企业寻找自身的竞争优势。构成企业部价值链的价值作业可分为主要作业和辅助作业两类。主要作业大致可分为: 务后勤、生产作业、成品储运、市场营销和售后效劳五种。辅助作业大体可分为: 采购管理、技术开发、人力资源管理和根底管理等四种。另外,在划分过程中,还要结合企业的具体情况,对企业价值活动做出合理的划分,通过价值作业部、作业之间关系的开发,推进各个价值作业的优化与相互协调,为企业竞争优势的取得打好根底。企业价值链的形成必定伴随着本钱的发生，因为产品消耗作业,作业消耗资源。而竞争优势的取得来源于各竞争者之间本钱的差异。因此, 在划分了企业部价值链

9、的根底上,还应确定影响各项价值作业的本钱动因。战略本钱动因可分为两大类,一是构造性本钱动因,构造本钱动因是指与构造企业根本经济构造和影响战略本钱整体形势的本钱驱动因素，通常包括规模、经历、技术、多样性等。构造性本钱动因从深层次来影响企业的本钱地位。为了创立长期本钱优势，应有效控制这类本钱动因; 二是执行性本钱动因,它是指与企业本钱态势和执行作业程序相关的本钱驱动因素，通常包括员工责任感、全面质量管理、生产能力的利用、工厂布局的效率、产品设计是否合理、通过价值链开发企业与供给商及客户之间的联系等。在企业根本经济构造既即定的条件下，通过执行性本钱动因分析，可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它

10、们之间的组合从而使价值链活动到达最优化，降低价值链总本钱。从企业部价值链分析角度，企业可以从以下七个方面实施降低本钱的活动：一是对产品设计进展价值工程分析，使产品的生产更具有经济性；二是重整价值链，消除不合理的本钱因素，企业部价值链的再造，主要根据不同的生产工艺,自动化方面的差异,变间接销售为直接上门推销、采用新的营销渠道、采用新的原材料、厂房设施的地点迁移、采用新的广告媒体等；三是优化高本钱价值活动的经营和运作；四是对高本钱活动进展重新配置，将其安排在活动的展开本钱更加低的地理区域；五是投资于节约本钱的技术升级，如自动化、计算机控制系统等方面；六是利用外部寻源方式，剥离*些过程，聚集企业的核

11、心业务，提高企业的核心竞争力；七是再造业务流程和工作惯例，提高员工的生产率以及关键活动的效率。为了有效控制自身价值链, 企业还可以从以下三个方面入手:在不降低价值(收入)的前提下降低价值活动本钱;在不提高本钱的前提下提高价值(收入);在不降低价值和不提高本钱的前提下减少一项价值活动所占用的资产。(二) 将企业价值链扩展到产业价值链在战略本钱管理中,企业不应局限于自身的价值链分析,而是应把企业置身于整个产业价值链中。产业价值链是指从最初原材料到最终产品到达消费者手中的整个过程。为寻求竞争优势,企业必须从战略的高度进展分析,考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低本钱或调整企业在产业价值链中的位置

12、及围。首先,企业应加强与上游价值链供给商的联系。同时,还应加强同下游价值链的联系。1. 供给商价值链的分析是降低本钱的关键在价值链上企业与供给商是不同的价值创造主体，他们之间由于商品买卖关系形成联结。改善企业与供给商的联结关系，可以降低本钱使供需双方获益。只有上下游企业通力合作才有可能实现这个目标。我们可以通过研究上游价值链上的经营活动找到完善联结和降低生产本钱的途径。上游供给商价值链上的经营活动主要有：确定供给商、根据存货情况发出订单、收到原材料、检验入库等。1供给商的数量企业采购本钱中有一局部由管理供给商的费用构成的。因此如果上游的原材料和零部件供给商过多、过于分散，会导致管理不便，增加费

13、用，还会降低供给效率，供货质量也难以保证。应当根据供给商的规模、知名度、本钱优势等情况择优选取。减少供给商数量，不但可以减少每次采购搜索供给商的本钱，还可以减少采购人员的数量节省大笔工资支出。而且减少供给商数量后，可以加大从单个供给商处采购的数量，实现批量采购加强议价能力。2与供给商建立长期合作伙伴的关系一般的企业认为，与供给商的关系就是买卖关系。通常的做法是通过招标的方式来挑选价格最低的供给商，或者当供给商提供的产品的价格达不到要求时就换掉它，通过压榨供给商来获取更多的利润。从价值链的观点看，企业与供给商是处于同一条价值链上，是战略上的伙伴。只有双方通力合作，才能实现整体的价值最大，到达双赢

14、的结果。让供给商参与到企业生产当中，为企业出谋划策，提出改良生产、降低本钱的建议。而企业可以把节省下来的局部费用作为回报，以资鼓励，或者是以实施供给商建议后效果的大小作为今后采购的依据等方式回馈、鼓励供给商。 3原材料的质量为保证产品质量，降低废品率，需要对供给商考察和评价。很多国际知名的大公司审核供给商都有一套严格而完整的质量标准体系及评分方法，让供给商的技术和管理优势延伸至企业的生产过程，让供给商提供的质量保证与最终用户挂钩。国的企业也可以借鉴这种做法，从严要求零部件的质量，建立一套行之有效的评价体系。 而且假设原材料的质量好，则还可以减少在入库时对原材料质量的抽检工作，减少生产本钱。4采

15、购的时间及原材料运到的数量和时间有资料说明，企业存货资金平均占用流动资金合计的40%-60%。因此，为缓解流动资金短缺问题，提高企业资金利用率，加强存货管理可以说是至关重要。以前企业传统的经济订货模型已经不能适应现代瞬息万变的社会，取而代之的是准时制just-in-time简称JIT存货管理体系。JIT方法的理论思想起源于美国，由日本丰田汽车公司在70年代后期成功应用而使之成为闻名于世的先进管理体系。到1989年为止，日本的制造行业已经广泛地采用JIT管理体系。美国的工业企业已有约40%以上使用该方法。JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出全过程中的存货，建立起平滑而更有

16、效的生产流程。在JIT体系之下，材料、零部件等到达*一生产工序时正是该工序准备开场生产之时。没有任何不需要的材料被采购入库。由此使存货降到了最低限度，极削减了存货本钱。在JIT管理体系中，需要企业与存货供给商之间建立长期的订购关系。采购业务由或 的方式进展，因此采购费用大量缩减。选定的供给商可按时、按量及按质将材料运到，因此企业的库存可以压低到极限，储存本钱降低到最低水平。由于简化了订货方式也使供给商减少了销售费用，增加了利润。2. 销售商价值链分析令企业更具竞争力在价值形成过程中，企业与销售商的关系尤为重要，因为只有产品销路畅通才能使商品价值最终实现，通过对企业与销售商之间的价值环节进展分析

17、，到达完善双方关系促进销售降低销售本钱的目的。企业与销售代理和顾客之间相关的经营活动主要有：确定销售代理、根据销售情况发出商品、收回货款等。1销售商数量销售商数量持续增长，并不一定就能保证销售额成比例上升。相反，由于管理众多销售渠道导致企业管理费用不断攀升。因此我们可以舍弃收益很低或是没有收益的销售渠道，让销售机构走向适度集中。通过减少销售机构，可以给剩下的销售机构*些地区的专卖权，以便他们能获得足够的销售量，获得更多的利润。这样可以让他们投入更多的资源对企业的产品进展宣传来提高公司产品的知名度。2与销售商建立长期合作的关系销售商比企业更能贴近顾客。他们是市场信息和情报的来源、顾客的代言人、咨

18、询者和问题的解决人。销售商不仅仅是一条通向消费者的渠道，还在销售前后为顾客提供宽围的效劳，他们扮演着重要的角色。所以只有企业与销售商建立密切的合作才可以及时获得产品使用情况的信息反应，为进一步改良产品、研制新产品奠定根底，进一步完善售后效劳降低消费者的使用本钱，使顾客价值最大化，提升产品的竞争力。企业可以通过给销售商以特别的支持，确保销售商有效经营并进展全面、频繁、公正地交流等方式加强双方的合作。3建立销售信息数据系统销售信息数据系统不但应该包括销售情况的模块，还应该包括为客户提供售后效劳所需零部件的存货情况和双方技术交流等模块。企业通过这个系统，可以随时了解各个销售机构的销售价格、销售数量、

19、存货情况，根据销售情况决定何时发货以及发货的数量等。这对于销售商来说可以防止脱销，而增加销售额，降低存货。而对于企业可以根据实际需求以销定产，减少存货降低存货本钱，降低资金占用量，增加销售额。通过了解维修产品所需零部件的情况，可以为销售商及时提供零部件，使顾客的等待时间降到最低。销售商也可以通过这个系统向企业的技术人员请教售后效劳过程中的技术难题，尽最大可能为消费者提供最完善的效劳，降低顾客的使用本钱，增强企业的竞争力。主要竞争对手的价值链进展分析决定企业竞争战略的另一个核心问题是企业在其产业中的相对地位。企业的地位决定了其盈利能力是高于还是低于产业的平均水平,在产业构造并不理想,产业的平均盈

20、利能力并不高的情况下,定位适宜的企业仍然可能获得很高的投资收益率。行业中往往存在着生产同一产品的竞争者,他们或者与企业处于同一价值链环节,或者跨越价值链的几个环节。对其进展价值链分析就是在识别竞争者价值链和价值作业的根底上,通过对其价值链调查、分析和模拟,测算出竞争对手的本钱,从而与之进展比拟,确定企业与竞争对手相比本钱上的优势与劣势,结合分析结果确定扬长避短的策略来战胜对手。对竞争对手价值链进展分析的最关键也是最困难的环节是识别竞争对手的价值链及其本钱构成。因为只有在充分了解竞争对手本钱的情况下，才能评估竞争对手价值链的合理性和科学性，对竞争对手的本钱优势和劣势进展准确的定位。但是，在实践中

21、，由于本钱信息是企业的商业秘密，要想直接获取竞争对手的本钱信息往往极其困难。所以，企业可以利用一些间接渠道来收集竞争对手的本钱信息。如通过与买方、供给商和其它人的面谈，来直接估测竞争对手的*些价值活动本钱；还可以通过确定竞争对手价值活动的本钱驱动因素，运用本钱行为的知识来估测竞争对手本钱的差异；再有就是通过估测竞争对手的后勤本钱规模曲线，利用市场份额的差异估测出企业劣势的程度；企业还可以通过同时考察假设干个竞争对手以提高竞争对手本钱估测的精度，因为一个竞争对手披露出来的信息可以用来和其它竞争者所透露的信息进展穿插核对，并用来检验*项特定价值活动的规模曲线或其它本钱模式的一致性。根据分析,对企业

22、自身进展战略定位。首先, 应考虑企业所处的行业环境。当企业所处的行业里盛行生产标准化产品, 实现产品差异化的途径很少时, 价格竞争就决定着企业的市场地位, 企业就应制定本钱领先的战略规划；当企业所处的行业有多种使产品或效劳差异化的途径, 同时奉行差异化战略的竞争对手又不多时,企业可以尝试采取产品差异化战略。其次, 应考虑竞争对手的情况。当通过对竞争对手的价值链进展分析, 发现对方存在的问题,进而以其作为参照。系重新设计自己的价值链,可以大幅度地提高运作效率, 取得本钱领先优势时,就应采取本钱领先战略。相反,如果当竞争对手已取得本钱领先优势并且对方的价值链已相当优化时, 企业就应采取产品差异化战略,在产品标新立异上下功夫。在对企业原有价值链进展控制的同时,企业还要努力重新构造价值链,以便获得更显著的竞争优势。能否取得并维持竞争优势主要取决于企业如何根据竞争对手价值链情况来不断塑造企业自己的价值链。通过价值链分析,企业可以消除企业部和产业价值链中的不增值作业,不断优化企业自身价值链。价值链再造不等于简单的改良,而是要从根本上改变企业本钱