薪酬管理与设计

1、薪酬管理与设计二一三年三月第一部分 企业薪酬之困一、常见薪酬问题缺乏明确的付薪哲学行政级别、工龄、职称、学历岗位价值员工绩效个人能力内部公平性问题缺乏多元的薪酬序列和通道缺乏动态的薪酬调整机制缺乏基于绩效的弹性薪酬机制外部竞争性凭什么A岗位的工作比B岗位的工资高？薪酬管理的根本问题，导致核心员工的流失，最终企业竞争力的丧失形成严重的官本位思想、职业发展通道的设计缺乏干多干少干好干坏一个样如何调薪？领先？跟随？滞后？二、企业薪酬问题对战略实施的影响第二部分 薪酬的概念及激励理论热身问题：2012、2013年度上海、北京、深圳最低工资是多少？如何看待？关于调整上海市最低工资标准的通知沪人社综发（2

2、012）18号各委、办、局，各控股（集团）公司、企业（集团）公司，各区、县人力资源和社会保障局，各有关用人单位：经市政府同意，从2012年4月1日起，本市调整最低工资标准。现就有关问题通知如下：一、月最低工资标准从1280元调整为1450元。下列项目不作为月最低工资的组成部分，单位应按规定另行支付：（一）延长法定工作时间的工资。（二）中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下的津贴。（三）个人依法缴纳的社会保险费和住房公积金。（四）伙食补贴（饭贴）、上下班交通费补贴、住房补贴。二、小时最低工资标准从11元调整为12.5元。小时最低工资不包括个人和单位依法缴纳的社会保险费，相关

3、社会保险费由单位按规定另行支付。三、月最低工资标准适用于全日制就业劳动者，小时最低工资标准适用于非全日制就业劳动者。 上海市人力资源和社会保障局 二一二年三月十四日深圳市人力资源保障局关于调整我市最低工资标准的通知深人社规20133号 各有关单位：经市政府同意，自2013年3月1日起，我市最低工资标准调整如下：一、全日制就业劳动者最低工资标准：1600元/月。二、非全日制就业劳动者小时最低工资标准：14.5元/小时。特此通知。深圳市人力资源和社会保障局2013年2月21日关于调整北京市2013年最低工资标准的通知京人社劳发2012349号各区县人力资源和社会保障局，各人民团体，中央、部队在京有

4、关单位及各类企、事业等用人单位： 为深入贯彻党的十八大“增加低收入者收入”精神及中央改革收入分配制度的要求，经市委、市政府批准，对我市最低工资标准进行调整。现将有关问题通知如下： 一、我市最低工资标准由每小时不低于7.2元、每月不低于1260元，调整到每小时不低于8.05元、每月不低于1400元。 下列项目不作为最低工资标准的组成部分，用人单位应按规定另行支付： （一）劳动者在中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下的津贴； （二）劳动者应得的加班、加点工资； （三）劳动者个人应缴纳的各项社会保险费和住房公积金； （四）根据国家和本市规定不计入最低工资标准的其它收入。 二、

5、非全日制从业人员小时最低工资标准由14元/小时提高到15.2元/小时；非全日制从业人员法定节假日小时最低工资标准由33元/小时提高到36.6元/小时。以上标准包括用人单位及劳动者本人应缴纳的养老、医疗、失业保险费。 三、实行计件工资形式的企业，要通过平等协商合理确定劳动定额和计件单价，保证劳动者在法定工作时间内提供正常劳动的前提下，应得工资不低于我市最低工资标准。 四、生产经营正常、经济效益持续增长的企业，原则上应高于最低工资标准支付劳动者在法定工作时间内提供劳动的工资；因生产经营困难确需以最低工资标准支付全体劳动者或部分岗位劳动者工资的，应当通过工资集体协商确定或经职工代表大会(或职工大会)

6、讨论通过。 五、在劳动合同中约定的劳动者在未完成劳动定额或承包任务的情况下，用人单位可低于最低工资标准支付劳动者工资的条款不具有法律效力。 六、上述各项标准适用于本市各类企、事业等用人单位。 七、本通知自2013年1月1日起执行。 北京市人力资源和社会保障局 二一二年十二月二十八日真的是1450吗？1450的基本工资支付情况：职工1450单位承担社保：4331*60%*37%=962个人承担社保：4331*60%*11%=286单位与个人公积金：2599*14%=364残保金1.6%经济补偿金预留风险：8%各种福利、补贴1450+962+286+364+4692 2816 1620上海2013

7、年度最低工资上调170元最低工资调整带来的多米诺骨牌效应单位应按规定另行支付：个人依法缴纳的社会保险费和住房公积金；延长法定工作时间的工资；各种津贴；饭贴、交通补贴、住房补贴。您的企业实际工资支出成本应该是多少？补充：关于工资总额组成的规定（国家统计局）1989年9月30日国务院批准1990年1月1日国家统计局令第一号发布第四条：工资总额由下列六个部分组成：1.计时工资2.计件工资3.奖金4.津贴和补贴5.加班加点工资6.特殊情况下支付的工资一、薪酬的概念薪酬的词典意义薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指

8、用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。带薪休假劳动报酬的基本体系劳动报酬工资福利基本工资基础工资工龄工资岗位工资津 贴岗位津贴工作津贴奖励工资成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖无休奖年终奖效益奖奖金效益奖业绩奖社会保险养老医疗工伤失业伤病补助庆贺慰问抚恤金带薪假期法定节假日病假婚假探亲假事假丧假工伤假企业年金医疗报销宿舍设施交通设施制服用餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴薪酬类型分配原则特点优点缺点绩效薪酬根据员工近期绩效确定薪酬与绩效直接挂钩，随绩效浮动激励效果明显 易助长员工短期行为，不利于提高员工技

9、能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能薪酬根据工作能力确定因人而异，技高薪提鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设薪酬、绩效和责任没有关系，导致员工对工作挑拣以及劳动力成本过高年功薪酬根据年龄、工龄、学历和经历确定薪酬与工龄同步增长稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度论资排辈，不利于调动员工积极性职务薪酬根据与职务相关的因素确定一岗一薪，薪随职变鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务高低限制结构薪酬综合考虑员工年资、能力、职务及绩效确定由基本薪酬、年资薪酬、职务薪酬、绩效薪酬及各种补贴、津贴构成综合考虑员工对企业的贡献，易产生公平感，有较好的激励作用设计和实施都比较麻烦薪酬类型典型的薪酬类

10、型及其特征薪资与福利的作用吸引保留激励二、薪酬与福利的作用薪酬有激励作用吗？福利有激励作用吗？提问1、薪酬与福利的设计目的是不一样薪酬回报个人业绩和岗位价值；福利回报个人需求，提高员工满意度；思考，既然薪酬与福利的激励是有限的， 那么怎么样更好的激励？全面薪酬管理(现金、非现金）成就感发展晋升学习管理和文化三、全面薪酬报酬经济的非经济的工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理者意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制共担工作培训机会间接报酬保护项目医疗保险生命保险残疾收入抚恤金社会保障非工作报酬假期节日病假服务与津贴休闲设施汽车融资计

11、划餐饮直接报酬基本报酬绩效报酬激励性报酬奖金佣金计件工资利润分享股票期权倒班补贴延期支付储蓄计划股票购买年金薪水工资薪酬的本质-经济学表现 薪酬表现的是雇佣者与被雇佣者的平等交换关系货币实物工作环境其他服务劳动时间脑力劳动体力劳动创造价值薪酬管理的核心-心理学表现不是发工资，而是管理员工的情绪！薪酬的驱动力来源于物质+精神经济学与心理学是薪酬管理的重要理论基础薪酬常用的四个激励理论（1）、马斯洛需要层次论员工培训、长期激励、事业发展、目标激励、荣誉激励感情激励、工作兴趣、成就认可、工作授权、领导作风企业文化、参与决策人际关系、公正公平工作稳定、劳动保护负激励物质激励短期激励自我实现需求尊重需求

12、社交需求安全需求生理需求启示与运用：基础快乐和高级快乐激励制度设计：越是基层员工越要注重物质激励，越是高层员工越需要价值观宣导；公司要有自己的价值观体系；即使是对基层员工也要引导其精神性的价值观建设。（2）、赫茨伯格双因素理论保健因素激励因素 防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就启示与运用：工作的快乐源自内在工作中的激励因素才能真正起到激励效果激励员工更多的关注于工作内部愉快因素(3)、亚当斯的公平理论OP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己

13、过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉启示与运用：愉快来自公平和比较企业最常见的薪酬问题就是：不公平 企业的激励措施效果很大程度上取决于员工对企业公平感的认知（4）、弗鲁姆期望理论M = VEM激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。启示与运用：快乐来自盼望和追求人性是需要盼望的，对员工要给予希望快乐来自痛苦的自我超越，对员工的目标设置时动态的，是要越来越标准高的目标设

14、置不能太难达成，但也绝对不能一蹴而就；从人性的需要出发，公司必须不断发展，才能够给员工足够的想象力、发展空间和吸引力。第三部分 PE薪酬体系设计理念提问，企业为什么支付薪酬？ 企业对待薪酬的基本理念是什么？岗位(position)绩效（performance)个人能力（personality)一、基于3P的付薪哲学1、基于岗位价值的付薪模式一个岗位的价值与谁在这个岗位上任职无关，岗位价值是客观存在的；岗位价值的高低或岗位薪资标准的高低与员工的个人能力和业绩无关，只与岗位本身的价值有关；如果薪酬的支付是岗位，那么薪酬的变化就主要只考虑岗位的变化，岗位级别越高，薪酬就越高，反之亦然；2、基于员工业

15、绩的付薪模式强调员工绩效结果对薪酬的影响，绩效越突出的员工，所做的贡献越大，理所应当获得更多的薪酬奖励；更多的体现了薪酬的动态和变化，能有效地避免薪酬支付上大锅饭或变相大锅饭情况出现；依赖与一套客观合理的绩效管理系统，员工的绩效水平作为薪酬的支付依据；3、基于个人能力的付薪模式根据员工具备的知识和能力来支付薪酬。依赖于一套有效的评价工具素质模型，来评价各职位员工应具备的技术能力和行为能力，由此决定薪酬水平。思考，单一的付薪模式可行吗？提问，薪酬设计和管理的基础是什么？公平薪酬设计最大的着力点是“公平”，其次才是“激励”二、基于3E的薪酬设计理念思考、怎么样的工资才算是公平的？ 我们经常遇到那些

16、不公平的问题？ 三种均衡外部均衡性企业工资水平与市场相比个体均衡性同一岗位上的个体，工资可以有所不同内部均衡性岗位工资水平与岗位的价值成正比三、工资体系的三种均衡性（Equity公平、均衡）1、如何决定工资在市场上的定位（外部均衡）思考、企业的薪酬水平取决于什么？企业战略决定了薪酬的市场地位。外部均衡是指公司给予员工的薪酬水平与该行业的市场普遍价格相比，具有合理的可比性，也成外部竞争性或外部公平性。过低的薪酬会导致优秀员工的流失，而超额的付薪也会造成企业成本的上升。三、如何决定工资在市场上的定位（外部均衡）举例：IBM-精湛运营战略 微软-产品领先战略战略决定你招什么样的人，战略也决定了你的工

17、资跟市场相比在什么位置外部均衡性的定义外部均衡性就是企业工资的标准达到战略要求的定位，并不一定必须高才叫合理2、如何使工资达到内部均衡性公平理论：岗位工资与岗位价值成正比提问？岗位与岗位间工资怎么样给才是合理的呢？岗与岗之间工资可以不一样吗？什么岗多拿什么岗少拿有没有标准呢？内部均衡性的定义指公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合，内部均衡性是薪酬设计最根本的原则之一。岗位价值评测（评测岗位的相对价值） 使用一直、公平的方法和标准，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平。提问，如何判断岗位的价值？如何衡量岗位的价值？3、如何使工资达到个体均衡性个体均

18、衡是指在个人绩效的基础上，个人与公司内部相同或相似岗位的员工相比，其薪酬是否公平和均衡；管理者必须以业绩而非时间来决定薪酬（价值创造为导向）。提问？同样的岗位工资可以不同吗？同岗必须同酬吗？内部均衡性的定义四、3P和3E之间的逻辑关系岗位(position)绩效（performance)个人能力（personality)内部/外部均衡性内部均衡性个体均衡性补充：案例分析川妹子餐厅坐落于S市西北地区的一条繁华街道上，餐厅规模不大，陈设幽雅，主要经营正宗的川菜。由于餐厅生意兴隆，餐厅老板程强决定扩大餐厅的规模，从原来的8个增加为20个。由于规模扩大了，服务员和厨师里的帮工人手明显不够，因此，程强通

19、过一家人才中介机构聘请了8名员工，其中2名是40岁以上的当地下岗妇女，主要帮助厨师打打下手，从事食品的清洁和准备工作，工资为每个月800元；其余6名员工都是2030岁之间的年轻人，他们或多或少有一些餐厅打工的经验。对于他们，程强则是每个月给600元。虽然从表面上看，服务员的工资要低于厨房的工作人员，但是，如果服务员尽心尽责，那么他们可能获得的小费也不会少。但是，营业两个月来，程强逐渐发现了厨房工作人员与服务员之间存在着一种对抗。通过进一步地观察，程强发现他们矛盾的焦点是工资：厨房工作人员认为服务员活轻，而且如果没有她们的辛勤劳动，服务员就只能提供冰冷的食物。但是，服务员挣得却比她们多得多，这非

20、常不公平。然而，服务员们却自有他们的看法，他们认为人人都会切菜洗杯子，而他们所提供的服务却是专业化的。当问题一步步激化时，程强决定着手解决这个问题。因为他发现这种争执已经影响到了餐厅的正常营业。有时，客人在餐厅等了很久，菜却迟迟不能上来，原因就是心怀不满的厨房工作人员故意拖延时间，致使造成多次客人愤然离席。事实上，由于以前餐厅规模小，员工基本上都是他的亲戚朋友，主厨廖辉也是以合伙人的身份在餐厅工作的，与他的私人关系也非常好，所以他们合作的这两年一直没有出现过什么不愉快。而程强本人也一直认为经营餐饮业最主要的是原材料的采购、确保菜肴的质量等方面，对员工的管理没有过多关注。直到最近问题出现了，迫使

21、程强不得不认真思考这一问题。经过反复考虑，程强决定给这两个厨房工作的女工增加工资，由每月800元调至1000元，以增强她们的工作积极性。决定一宣布，弥漫在餐厅中的紧张气氛似乎就消失了。但是，好景不长，不久程强就发现服务员的工作积极性开始下降了，甚至有一两个人还私下透露过想跳槽。原因就是因为他们觉得既然厨房工作人员的工资增加了，那么他们的底薪也应该增加，况且他们通过熟人了解到，在其他类似规模的餐厅，服务员每月的底薪就有800元。这时，程强才发现问题不像他一开始想象的那样简单。为此，他曾考虑过辞退这批员工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培训的费用他又犹豫不决。而且，频频更换员工对餐厅来说还有很

22、多负面影响。员工的工资肯定不可能这样无限制地增加下去，但是又该如何调动他们的工作积极性呢？分析要求：程强在设计薪酬时忽略了哪些原则，导致了川妹子餐厅的员工对其薪酬的不满案例分析：从上面的案例介绍中，就可以看出川妹子餐厅经理在进行薪酬设计时带有很大的随意性，以致于薪酬没能充分发挥其激励作用，反而影响到了员工的积极性。由此可见，科学而合理的薪酬体系必须建立以下原则之上：1. 公平原则：这包括内在公平与外在公平两个方面上。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受。由于程强没有考虑到这一点，致使厨房工作人员与餐厅服务人员都产生了不公平感。外在公平是与同行业其他企业相比后的心理感受。服务人员通过了解知道其

23、他餐厅的工资底薪为800元，对比之后产生了新的不公平。这内与外的不公平，最后导致了问题的激化，从而影响到川妹子餐厅的正常营运。（5分）2. 竞争原则：从大环境来看，企业在设计薪酬时必须站在劳动力市场上考虑，即其薪酬是否具有竞争力，这很关键。这是吸引人才、留住人才一个重要的因素。程强在决定其薪酬体系时也没有考虑到这一点，所以，才出现最后这种尴尬境地。（5分）3. 激励原则：一个人的能力有大小，因而贡献也有差别，因此，在设计薪酬时就必须考虑到其与工作绩效之间的相关性。大家一样，并不代表就公平。所以，程强一定要转变观念，通过绩效来拉大员工的收入差距，以便更好地调动她们的工作积极性。（5分）4. 战略

24、原则：实质上，薪酬设计可以体现出企业重视什么、提倡什么，另一方面也可以通过薪酬引导员工的期望和要求，所以，薪酬设计时必须遵循战略原则。程强就是因为缺乏通盘考虑，结果是步步滞后，搞得很狼狈。（5分）所以，正是因为程强在设计川妹子餐厅的员工薪酬时忽略了这4条原则，才导致了本文结尾时出现的两难境地。因此，科学合理的薪酬体系必须建立在公平原则、竞争原则、激励原则、战略原则之上。第四部分 PE薪酬体系设计实战一、前期调研确定薪酬策略在设计薪酬体系或调整修订薪酬体系之前，首先必须了解和调查，企业当前存在的薪酬问题是什么？1、PE薪酬设计第一步：薪酬诊断员工满意度调查诊断（内部公平性的诊断）外部竞争力调查诊

25、断（外部竞争性的诊断）员工离职访谈调查诊断（探寻绩优员工和核心员工主动离职与公司薪酬制度和薪酬问题的关系）2、PE薪酬设计第二步：明确薪酬策略 薪酬策略要反映组织的战略需求，又要满足员工的期望。薪酬结构策略（高弹性 / 高稳定）薪酬水平策略（领先 / 跟随 / 滞后）二、岗位价值评估岗位价值评估是综合反映内部公平性和均衡性的主要手段之一，是确定岗位等级和岗位薪酬等级的主要途径，排除了岗位人员的主观表现，着眼于岗位本身的特质和价值，没有岗位价值评估，内部公平性就无从谈起。1、PE薪酬设计第三步：岗位评估岗位评估是评价岗位的价值，选取典型岗位找出岗位要素，如学历、经验、管的人数、决策大小，来给岗位

26、价值打分（确定相对价值）。分越高价值相对越高，薪酬越高。2、岗位评测（Job Evaluation)的方法工作VS工作排序因素比较工作VS标准 分类法点值法 3、 确定岗位要素，实施岗位评价 思考，怎么选岗位要素，岗位要素由谁来确定？常见的测评要素分类 知识培训及工作经验职业技能人际交往能力管理复制度工作活动影响人际关系-内部-外部工作环境资源支配能力独立解决问题能力工作压力能力要求对企业的影响决策的影响投入类要素过程类产出类63岗位所要求的任职者素质 因素 1 = 职业技能因素 2 = 沟通技能组织对岗位行为的限制因素 3 = 解决问题能力因素 4 = 创新能力岗位工作业绩对企业影响因素 5

27、 = 计划组织能力因素 6 = 对企业影响投入 :过程 :产出 :=岗位价值 举例：64因素一 ：职业技能65因素二 ：沟通技能 思考，岗位评价由谁参与做？ 4、对评价小组的要求 代表公司利益，而不是代表某个部门利益 评估的是岗位而不是该岗位的任职者 岗位评估是基于对岗位的了解，基于岗位说明书为基础 评估岗位的时候一次评一个，尽量不要受上一个岗位影响，随机抽样，打破行政级别 评估是一种判断，因此没有绝对正确答案三、岗位等级结构（职级图）形成岗位等级结构是根据岗位价值评价结果将组织内的岗位划分个若干等级、形成一定的等级逻辑关系，作为薪酬等级的主要依据。1、PE薪酬设计第四步：划分岗位等级岗位等级

28、数量（不宜过多或过少）等级划分的方法（规律性：等差划分、数差递增、数差递减；非规律性：拐点划分）级别北京办事处市场开发部研究发展部基金投资部交易清算部信息网络部法务部8董事长总经理7副总经理经理6总经理助理经理5经理经理行政经理系统运行主管网络开发主管4经理首席分析师3高级分析师OA工程师经理助理21办事员2、结果公平性和过程公平性 只有过程公开、透明才能让员工对薪酬公平性的感受和认同有所提高 思考，如何做到过程公平性？四、薪酬水平设计薪酬水平是薪酬政策和制度的根本性问题。 薪酬调查时指通过各种正常手段来获得企业各职务的薪酬水平及相关信息，薪酬调查的结果进行统计和分析，是企业的薪酬管理决策的有

29、效依据。定制薪酬调研购买已有的薪酬调查数据（区域薪酬调查、行业薪酬调查、特定岗位薪酬调查）运用公开发布的薪酬调查数据（职业协会、行业协会、咨询公司、专业网站、政府发布）1、PE薪酬设计第五步：市场薪资调查75滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度Plan Year2、 PE薪酬设计第六步：确定薪资策略76领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度Plan Year77领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度Plan Year四、薪酬等级设计薪酬等级是指同一组织内部基于不同岗位类别、工作技能水平而存在的薪酬差异，是岗位等级形成纵向薪酬梯级以及本等级岗位横向的薪酬等级。薪酬等级设计是薪酬体系设计的关键环节，也是设计过程中最需要技术支持的环节之一。1、 PE薪酬设计第七步：确定各级工资的级幅度（薪酬等级）等级最大值最小值带 宽=（最大值-最小值）/最小值X100%重叠度=（上等级最大值-本等级最小值）/本等级最大值-上等级最小