Ch5+供应链战略外包决策+2010-08-10

1、Ch5 供应链战略外包决策 Outsourcing Decision of Supply Chain Strategy主讲：包 兴 博士Email：goldbxing供应链管理 Supply Chain Management学习目标 Outline企业核心竞争力的及其重塑1外包的评估和风险控制2第三方物流与外包3课程设置与考核4供应链管理 Supply Chain Management第1节 企业核心竞争力的重塑1.1企业的核心竞争力1.2供应链战略外包重塑核心竞争力供应链管理 Supply Chain Management引入：丰田的制造决策 丰田一般都会把诸如螺丝钉这样的零部件委托给可靠的

2、供应商。 丰田将其精力集中于其擅长的，而且 相对比较重要的工作上，如汽车的研发、设计和整装等。供应链管理 Supply Chain Management什么是企业核心竞争力？企业核心竞争力(Core Competence)是指企业能够开发独特产品、独特技术和发明独特营销手段的能力，其实质是比竞争对手以更低的成本、更快的速度去发展企业自身具有强大竞争力的核心能力。体现企业核心竞争力的两个关键点：核心技术唯一性的资源内部完成 资产与知识的互补体系供应链管理 Supply Chain Management企业核心竞争力-树1)采用新技术的速度和技术改造的进度；2)新产品、新技术研究、开发的状况；3)

3、劳动生产率的提高；4)产品的质量优势；5)综合成本的降低和各种开支的节约核心竞争力：树根核心产品：树干最终产品：花、叶、果供应链管理 Supply Chain Management企业核心竞争力的特征稀缺性可延展性价值性难模仿性具有战略价值的、独一无二的核心技术或能力，如微软操作系统标准等。仅少数几家企业拥有且无法购买，如英特尔的大规模集成电路封装技术不仅联系现有各项业务，而能培养企业未来竞争力，如沃尔玛搞笑的物流体系。企业长期的积累形成，难以模仿，如蔡司光学镜片生产技术。核心竞争力的特征供应链管理 Supply Chain Management“苹果”重塑核心竞争力操作系统设计产品研发市场营

4、销PC制造应用程序开发供应链管理 Supply Chain Management供应链外包的迅猛发展1998 2003 2005 201015106422200Million900美国的全球外包市场花费及预测【国际数据公司（IDC）】YearCost（U.S. dollar ）供应链管理 Supply Chain Management中国与外包时间法规政策概要2000年6月鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策在税收、产业技术。出口、收入分配、人才吸引与培养、采购和知识产权保护等方面提出了具体的鼓励政策2002年7月振兴软件产业行动纲要(2002年至2005年)在政府采购方面提出优先采用国产

5、软件产品和服务的原则2006年3月国民经济与社会发展第是一个五年计划纲要指出建设若干服务业外包基地，有序承接国际服务也转移2006年10月商务部关于实施服务外包“千百十工程”的通知提出建设10个有竞争力的外包基地城市，推动100家跨国公司向中国转移外包业务，培育1000家大中型服务外包企业的目标2007年3月国务院关于加快发展服务业的若干意见提出把承接国际服务外包作为扩大服务贸易的重点供应链管理 Supply Chain Management为什么要外包？（一）外包的概念 外包是指企业将一些其认为是非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给企业外部可以高度信任的专业服务机构，利用它们的专长和优

6、势来提高企业整体的效率和竞争力，而自身专注于那些核心的、主要的功能或业务。供应链管理 Supply Chain Management外包为企业带来哪些好处？大幅改善财务状况并获得应对风险的能力 减少企业管理边界的同时实现规模经济 增加市场反应的灵活性和敏捷性 更好地聚焦企业核心竞争力 供应链管理 Supply Chain Management理解供应链外包策略外包是为了更好的创新 外包是供应链战略联盟的一种形态 外包是为了降低管理的成本 外包理念：如果供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这一环节又不属于企业的核心竞争优势，如果这些活动不会导致企业与客户分离，那么可以将其他外包给世界上最优秀

7、的专业公司去做。外包实质：企业重新确定企业的定位，企业为取得更大的竞争优势，在内部资源有限的情况下仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能通过业务整合（利用外部最优秀的资源）予以实现。供应链管理 Supply Chain Management第二节 外包的评估和风险控制战略角度评估是否应该外包 是否应该外包 财务角度评估是否外包 外包的风险和控制 2.32.12.22.4供应链管理 Supply Chain ManagementIBM如何因外包收益而又因其受害？1981年，IBM为快速占领PC市场，IBM将PC的主要部件的生产都外包了出去，将精力集中在设计和制造环节，不久，其个人PC便成功推向

8、市场。短短三年之内，IBM的个人PC打败了苹果的麦拓金电脑（Mactonish）成为PC市场的老大。到1985年，IBM电脑已经占据了40%的市场份额。然而在20世纪90年代，不断涌现的竞争对手进入市场时，它们同样选择了微软和英特尔作为供应商。到1995年末，IBM的市场份额已经下降到3%（此时康柏的市场份额为10%）。从IBM外包得与失的案例中我们可以发现，“外包”并不必然给企业带来永恒的竞争力。在采取业务外包时，我们应该从多个维度去思考问题：外包是否有助于（或有害于）企业长期的发展战略？如果回答是正面的，那么外包是否一定会带来财务绩效的提升？ 供应链管理 Supply Chain Mana

9、gement外包业务是否为企业的核心竞争力？外包是否获取了关键技术或规避了技术退化？外包是否能够让资源集中于企业的核心竞争力？123外包是否能够形成战略伙伴？4从公司战略角度评估是否要外包（一）从公司战略角度考虑：供应链管理 Supply Chain Management从公司战略角度评估是否要外包（二）外包的战略风险评估理论： 美国知名的供应链管理专家大卫.利维（David Simchi Levi）提出了一个“自制外包”决策分析矩阵，从技术依赖和生产依赖两个维度来分析外包的风险。 A framework for make/buy decisions（David Simchi-Levi）Pro

10、duct Dependency on knowledge and capacity Independent for knowledge, dependent for capacityIndependent for knowledge and capacityModular Outsourcing is riskyOutsourcing is an opportunityOpportunity to reduce cost through outsourcing Integral Outsourcing is very riskyOutsourcing is an opportunityKeep

11、 production internal 供应链管理 Supply Chain Management（三）外包战略风险九宫格 外包战略风险九宫格是由“自制外包”决策分析矩阵改进而来，根据依赖的“低、中、高”3个标度将外包的战略风险划分为9个等级。从公司战略角度评估是否要外包供应链管理 Supply Chain Management从财务角度去评估是否应该外包 从财务角度分析的是外包决策是否会提高企业的财务绩效（如资产回报率和利润水平）。对于企业而言，提高利润水平和资产回报率是外包决策最直接的目标。从财务角度评估外包主要回答以下两个问题：成本外包供应商资源引入带来的直接成本下降，包括生产成本、固

12、定资产折旧等。企业管理成本的下降，通常是管理层级的减少带来组织运作效率的提高或管理费用的直接下降。资源这主要是涉及到外包带来的资源使用效率的提高，而这通常是外包供应商带来额外的知识、技术以及信息等资源的共享和互补。从市场交易费用的角度来给出一个粗略的外包评估算式来评估是外包还是自己组织生产？（详见课本第*页）业务成本是否降低？资源使用效率是否提高？ 供应链管理 Supply Chain Management识别外包的风险技术外溢供应链权力转移供应链断裂竞争隐患服务水平下降供应链管理 Supply Chain Management外包的风险控制利益共享和风险共担的合作理念开放的交流机制建立长期战

13、略合作关系理念层面上的外包风险控制法律手段保证外包安全加强对供应商的绩效考核加强对供应团队的支持操作层面上的外包风险控制外包风险控制供应链管理 Supply Chain Management下图为：ZARA供应链决策与一般时装的比较ZARA之供应链决策价格广告投放IT技术运用销售配送管理减少库存对市场的快速反应大量涉及订单管理“垂直整合”式生产管理高低ZARA一般时装供应链管理 Supply Chain Management第3节 第三方物流和外包3.1第三方物流的内涵3.2第三方物流的发展现状3.3第三方物流外包实践供应链管理 Supply Chain Management 第三方物流的概念

14、源自于外包战略，它指的是：由供应链上的第一方（供应方）和第二方（需求方）之外的第三方（提供物流交易双方的部分或全部物流功能的物流供应商）去承担客户物流服务的运作模式。什么是第三方物流？全球顶级第三方物流公司你知道几个？供应链管理 Supply Chain Management第三方物流的供应链价值分析（一） 第三方物流的价值在于优化供应链的“空间价值”和“时间价值” 。为更好地说明第三方物流对供应链价值的贡献，我们遵循波特的价值链分析思路将供应链的时间分为“价值增值时间”和“价值非增值时间”，如图：空间价值和时间价值在一定程度上是可以转换的，例如运输速度可以弥补库存在空间上的分布。 供应链管理

15、 Supply Chain Management虽然供应链各环节的空间价值和时间价值在一定程度上是可以转换的， 但是非价值增值时间不可避免的占据了供应链过程极大的一个比例：例如化妆品从原材料的采购、生产制造到最终销售竟然要花610天的时间（如下图）。从价值链的角度来看，这些繁琐但极为重要的事务性工作并没有给企业带来价值增值，反而大量吞噬了企业宝贵的资源、消耗了大量的管理成本。因此，“如何缩短非价值增值时间”成为这些核心企业大量外包物流管理的重要原因，而第三方物流所提供的专业化、规模化的服务恰恰满足了他们的要求。第三方物流的供应链价值分析（二）供应链管理 Supply Chain Managem

16、ent使用第三方物流的优势1集中精力于核心竞争力2降低固定资产的投入，提高资本周转效率3获得更为灵活的客户服务供应链管理 Supply Chain Management第三方物流的发展与现状兴起发芽发展扩张二战期间199020002010二战期间美国陆军的后勤技术极大保障了美军战争期间的资源需求。战后大量军需官退役后受聘于美国企业，并且以严格的纪律性和高效率的执行力极大改善了企业的物流效率随后。国际贸易开始进入繁荣期，发展中国家以巨大的劳动力优势、资源优势和新兴市场容量快速促进全球经济一体化的进程。现代意义上的物流在信息技术的进一步催化之下越来越受到企业的关注。第三方物流给企业带来绩效的改善日

17、趋明显，企业通过使用第三方物流公司服务，物流方面的各项指标得到明显优化，第三方物流日趋专业，综合能力和效率提升，已经成为国际物流业发展的趋势、社会化分工和现代物流发展的方向。在发达国家，第三方物流业务的范围仍在不断扩大。企业将运输、仓储等相关业务环节交由更专业的物流企业进行操作，以求节约和高效；物流企业为提高服务质量，也在不断拓宽业务范围，提供综合配套服务。供应链管理 Supply Chain Management -发展史1973年，从美国海军陆战队中退役出来的弗雷德史密斯(Fred Smith)正式组建Federal Express公司，经营航空快递业务。随后，公司推出全美翌日到达的doo

18、r-to-door 航空快件服务，并以其及时、准确和诚信赢得了好评。80年代以后，美国航空快递运输大量出现。涌现了诸如UPS、DHL等众多的航空快递企业，联邦快递面临本土竞争困境。于是，联邦开始着手大规模的业务拓展和战略发展，亚太分公司也应运而生。九十年代以后，物流行业极速发展，诞生了十大物流集团，其中在快递业，基本出现四大巨人垄断局面：UPS-美国联合包裹快递、DPWN-德国邮政（DHL的母公司）、TNT-荷兰邮政和联邦快递。这四家快递企业占据了全球快递市场72%的市场份额。联邦快递为了夺取更大的市场份额，重新做了业务范围的调整；第一，通过各种方式抢夺了一部分普通包裹市场。第二，开始作为第三方物流服务供应商向外扩展业务。第三，着手组建专门的住宅投递服务团队。联邦快递所作的调整都体现了其在