银行岗位胜任力模型

1、岗位胜任力模型构建以银行出纳主管为例物流管理10 25魏敬军物流管理10 43陈新宇【摘要】本论文通过对银行出纳主管的了解和分析，通过引用胜任力冰山 模型作为理论基础，构建出纳主管岗位胜任力模型，旨在为人力资源 管理在招聘、培训、绩效评估和薪酬管理等模块提供基础依据，协调 人力资源管理，提高企业效益。模型从技能、知识、自我形象、品质 和动机等方面进行胜任力模型结构的构建和分级，最后形成胜任力评 价体系。【关键字】 胜任力模型 冰山模型 出纳主管 人力资源管理目录一、 职位简介 错误!未定义书签。（一）含义 错误!未定义书签。（二）目的错误!未定义书签。（三）位置 错误!未定义书签。二、 模型准

2、备 错误!未定义书签。（一）模型目标错误!未定义书签。（二）胜任力冰山模型 错误!未定义书签。三、 模型构建 错误!未定义书签。（一） 胜任力框架 错误!未定义书签。（二） 胜任力手册 错误!未定义书签。四、岗位胜任力评估 错误!未定义书签。（一）评估原则 错误!未定义书签。（二）评估过程 错误!未定义书签。五、总结错误!未定义书签。参考文献错误!未定义书签。一、职位简介（一）含义银行出纳在不同的银行组织结构中有不同的命名和含义，也有不 同的工作。我这里写的出纳主管是从属财务部下的出纳部门的部门主 管，主要对银行的现金收支进行管理，关系到银行各种业务。（二）目的银行的主要利润源就是现金的存贷利

3、差，出纳简单来说就是对现 金收支的管理，对银行利润影响重大。因此，出纳主管一职的重要性 不言而喻了，财务总监以及人力资源部经理对出纳主管的选择和评价 也都间接地影响了银行的效益。（三）位置上图主要是根据一般的银行机构而成的简单组织结构图，重要是 突出出纳主管在组织中的位置，而其他部分就简单呈现了。二、模型准备（一）模型目标胜任力模型主要是为了给组织提供一种对职位的素质评价依据， 而我们这个胜任力模型的构建就是基于这样的目标而建；并且还为其 他招聘、培训、绩效评价、薪酬管理等都有很大的作用。岗位胜任力 模型要作为其他模块的基础，旨在为企业做好人力资源管理提供依 据。（二）胜任力冰山模型1、概述现

4、在胜任力模型理论有很多，其中人们普遍认同的就有冰山模型。 胜任力冰山模型认为人们的素质可以分为技能、知识、自我形象、品 质和动机等。其中技能和知识是属于水面之上的，人们可以表现出来 的，可以容易察觉的；而自我形象、品质和动机等，则是个人不直接 表现的，难以察觉的。2、结构表层素 潜在素图2.冰山模型技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。.知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。.自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。.品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续 而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在

5、长期无人监督 下的工作状态。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、 亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。三、模型构建（一）胜任力框架1、组成要素1）银行出纳主管核心能力要素银行出纳主管的核心能力要素包括：创新能力、绩效导向、解决问题、 团队合作、培养他人、进取心、组织认同、沟通协调、表达能力。2）银行出纳主管专业能力要素银行出纳主管根据行业特殊性，银行出纳主管与一般企业的出纳 人员有一定的区别，因此得出了银行出纳主管的专业能力要素包括了 市场序列，业务序列，技能序列和管理序列等四个方面。i）市场序列能力要求：市场分析、计划制定、信息分析、弹性与适应。ii）

6、业务序列能力要求：安全导向能力、应付突发事件能力。iii）技能序列 能力要求：专业化、分析判断、关注细节。iv）管理序列能力要求：全局观念、计划制定、排除疑难、授权、激励、指导 与监控、沟通协调、制度优化。2、岗位胜任力模型构成岗位胜任力模型构架如表一所示：主要包括个性特征、知识、工 作技能与综合能力以及经验四个维度。岗位胜任力模型构建主要有三步：首先根据公司核心能力和各专 业序列能力要求选择胜任本岗位的个性特征、知识、工作技能与综合 能力相应的能力要素，然后确定本岗位绩效做到合格的最低标准，最 后确定各能力要素在本岗位的重要程度。如表一。在确定岗位胜任能力要素标准等级和重要程度之后，将二者分

7、数 相乘即得到此要素在本岗位胜任的标准分数。将所有要素的标准分数 相加便可得到胜任本岗位的标准总分。表一银行出纳主管岗位胜任力模型岗位名称：银行出纳主管岗位编码：类别岗位胜重要性岗位胜任能力标准等级分数任力模 型要素低中高 标准个性特征诚信326敬业224知识学历111财务知识224工作 技能 与综 合能力学习发展122执行能力339计划制定236沟通协调224经验工作年限122工作经验122标准总分40（二）胜任力手册1、要素构成及等级划分根据冰上模型，并且结合银行出纳主管的特殊性，我们将从知识、 技能和工作经验等方面划分等级和定义。1）知识知识包含两个大的要素，一是学历，即具有获得相应知识

8、的学习 经历；二是专业知识，即履行岗位职责必须掌握的专业方面知识。包 括：财务知识、专业技术知识、法律知识等。学历级别定义:级别定义中专及以下大专本科 硕士及以上专业知识级别定义:级别定义大概了解某专业知识，对某专业知识的基本概念、基本原 理和操作方法有所了解；基本上能够用其专业知识解决工作中的一般问题；在谈判、沟通或日常工作交流中能够用专业术语进行交 谈。掌握某专业知识，系统掌握某专业知识的理论、技术和方法；能够用其专业知识解决工作中比较负责的问题。熟练掌握某专业知识；能够用其专业知识解决工作中的疑难问题。 精通某专业知识，是某专业领域的技术专家或学科带头 人。2）工作技能与综合能力级别定义

9、展示最基本的、有限的能力；在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项；能够描述基本的与该能力相关的概念。能熟练、独立进行工具操作或运用所掌握的各方面知识，完成一般复杂度的事项； 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会； 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经 验。能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用；能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项;能够指导小范围的团队展现该方面的能力。能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题；能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议 或做出调整；能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞 察力。3）工作经验工作经

10、验一方面指实际工作年限，另一方面指从事与本岗位职责要求相近的工作经验。通过工作经验，能够考察任职者是否具有一定 年限的工作实践，还可以衡量是否具有承担本岗位职责而在专业工作 实践中积累的知识和能力，掌握相关工作的技巧及规律的程度如何。工作年限级别定义:级别定义（以人力资源为例）3年及以下工作年限3年至5年工作年限（不含3年整）5年至8年工作年限（不含5年整） 8年及以上工作年限（不含8年整）工作经验级别定义:级别定义不要求从事该项工作的经验。要求从事该项工作的某一方面的经验要求从事该项工作的某两到三方面的经验。 要求具有该项工作的全面、丰富的实践经验。2、要素库根据上面的等级划分，按照冰山模型

11、和银行出纳主管的素质要素 建立要素库。包括了知识、技能、自我形象、品质和动机等方面。（1）知识财务知识：包括A、会计学原理、统计学原理、税收；B.X业企业财务管 理、工业企业会计、会计电算化；C、管理会计、成本会计；D、审计 学；F：金融证券、投融资管理。级别定义了解某一类所包含的基本知识。1、掌握A、B类所包含的知识；2、掌握A类知识，了解C类知识。精通A、B、C类知识，掌握D、F类知识。 精通A、B、C、D、F类知识。法律知识:级别定义了解常规的法律知识了解工作相关法律知识。掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识。 精通公司相关的全部法律知识。(2)技能包括细节关注度、解决问题、信息分析、

12、专业化、业务操作技能、 安全导向能力、应付突发事件能力、表达能力等。细节关注度：关注事实和细节，而不是抽象的概念；既考虑到全局，又深入了 解关键细节，以细节的完美作为重要的努力方向。级别定义精益求精 学习并督促下属掌握各种可以提升和改进细 节的方法，努力做到更好。严谨求实工作作风严谨务实，有强烈地寻求事实依据的 倾向，愿意看到并尊重事实。相信细节相信只有可操作的细节作为保障，才能确保整个计划的成功。 细节取胜督促下属对工作各个环节进行多角度、全方位 的考虑，确保计划的严密性和成功实施。解决问题：对于工作中出现的问题，能够抓住其本质，提出创造性的解决方案，并付诸实施。级别定义客观界定问题能够客观

13、地审视情境，剥离表面现象， 迅速理清各种有利与不利因素，判断问题产生的根源， 澄清问题的关键。解析备选方案 提出各种备选解决方案，并对每一方案 的利弊做出合理评估，迅速缩小“最优解决方案”的范 围。决断与行动 能够快速作出合适的决定，促成团队迅速 采取行动；在解决问题的过程中，有适当的冒险精神。 总结与提升 善于并乐于总结经验教训，在以往成败经 验的基础上，不断提升对变革的应对能力和问题解决能 力。信息分析:能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗 取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建 议。级别定义信息搜集 能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交 流等

14、多种途径，快速获得大量信息。信息管理 能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存， 以便在必要时可以迅速调用。信息加工 能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业 以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发 展机会。 整合与应用 能够将来源不同的信息整合起来，并将信 息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系，提 出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供 依据。专业化:对本专业领域的发展动态非常敏感，有较强的领悟力和驾驭力，能做本专业的“专家”。级别定义技能娴熟对专业领域内涉及的知识、原理、方法和流 程等有良好的领悟力与驾驭能力。专业敏感性 对相关专业领域的趋势、前景和前沿发展 等具

15、有敏锐的嗅觉，不断寻找和尝试新技术以保持竞争 力。权威感对自己的专业能力有充分的信心，面对挑战时， 相信自己的判断和决定。 开放与适应 保持对其他岗位专业技能的开放心态，以 确保能够更好地做好团队配合与工作衔接；在转换工作 任务时，表现出良好的适应性和快速的学习能力。安全导向能力：指能够在多大程度上已是到存在于日常工作场所中危险及潜在 的问题，并能够试图将他们的影响降至最小。级别定义考虑所从事的工作或任务中的风险因素，能充分意识到存 在于周围的危险及潜在危险的范围。有一个使自己和别人都清晰的策略，这种策略是预先设计 的而不是被动反应的。进行风险评估，在采取行动开始工作之前，严谨地考虑可 能存在

16、于任务或项目中的风险。 能够采取最合理的预防措施应付突发事件能力:是在应对突发事件中需要具备的各种能力和技能的综合，是一种 综合能力。级别定义能够有效掌握工作相关信息，即捕捉带有倾向性、潜在性问题，制定可行预案，并争取把问题解决于萌芽之中。正确认识和处理各种社会矛盾，善于协调不同利益关系。面对突发事件，头脑清醒，科学分析，敏锐把握时间潜在 影响，密切掌握事态发展情况。 准确判断，果断行动，整合资源，调动各种力量，有序应 对突发事件。(3)自我形象自我形象主要以在组织中被认同为主要影响要素。组织认同：被组织本身所吸引而聚集在组织周围，而不是以组织成员之间个 人特性的相似、相互依赖或交换而形成的人

17、际关系所吸引。级别定义价值认同 认同企业的核心价值理念以及经营宗旨，并在 对客户、对同事等的工作行为中，自觉地实践这些价值理 念。文化接纳 能够主动积极地了解企业文化，接受企业文化 的熏陶，并在工作所及的范围内，传播、丰富和创造企业 文化。组织承诺对企业、对工作有较大的感情投入，培养与企 业休戚与共的“企业主人翁”意识。 团队融合 能够通过积极的沟通、支持性态度以及勤奋负 责的工作风格，融入团队，赢得团队成员的信任，建立彼 此配合的团队默契。(4)个性品质包括责任心、严谨性、诚信等。责任心：认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是 自己的目标。级别定义工作认知 对工作内容、工作

18、权利和职责有清晰而深刻的认识，了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要 性。成就感 从工作中寻求自身的价值和满足；完成工作能 给自己带来巨大的满足感和优越感。乐于奉献 能够在攸关企业和团队整体利益的时刻，为 了保障整体目标的实现，不计较甚至牺牲“小我”的利益 得失，兢兢业业、任劳任怨地工作。 热爱工作 把工作当成是自己的事业来做，愿意把这里作 为发展自己的舞台。严谨性:级别定义工作认真细致，工作前后有准备有整理经常留意改善工作，工作中无明失误善于分析与思考，不断完善工作 逻辑思维强诚信:随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范， 对工作具有较强的责任心。级别定义遵守规范 遵守公司

19、制度规定，不超越制度规定权限；不 因个人情绪或其他想法而影响组织利益。尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重 与真诚。社会公德 遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。 正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心 态，能对现象进行公正、公平的评价。（5）动机动机以成就导向动机为主要。成就：不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要 求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。级别定义自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为 之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲 眼前利益。内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。行动性

20、对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事 情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 挑战性目标 不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为 自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开 发和调动潜能。四、岗位胜任力评估（一）评估原则1）熟悉岗位胜任力模型2）对被评估者有观察的可能3）根据评估者的观察填写4）关注被评估者一年来的表现行为5）是实际的行为而非潜在的6）如不了解被评估者的行为，请注明“不能判断”7）鼓励填写开放式问题8）鼓励记录评价的原因（二）评估过程1）评估前准备i）评估者对被评估者进行能力要素某方面行为描述进行评价时， 可能因观察不到而产生困难，建议请向其周围同事或其客户

21、征询意见 后再评价，在时间允许的情况下，建议可先采取员工自评的方式。ii）评估者需要与被评估者充分交流和沟通，并将前文胜任力手册里各要素等级划分与下属员工共享。2）评估过程实施i）严格按照该评估工具的内容和格式，逐条对员工进行客观、公 正评价，如部门初评结果和“专家评议小组”面试答辩结果差异过大， 需请评估者说明原因。ii）根据上述评估原则评估者对照每个能力要素的等级标准对被 评估者进行评估，将每个要素的个人得分填入下表相应的员工列中， 如表二所示。逐一评估完成后得到个人在本岗位的胜任力总分。iii）岗位胜任力评估分数的计算由个人总分比上标准总分得到。表二银行出纳主管岗位胜任力模型岗位名称：银

22、行出纳主管岗位编码：类别岗位胜任力模型要素重要性岗位胜任能力标准等级分数低中高员工1员工2标准员工1员工2个性诚信3369特征敬业2244知识学历1111财务知识2246工作 技能 与综 合能力学习发展1222执行能力3296计划制定2366沟通协调2346经验工作年限1323工作经验1222总分4045岗位胜任力评估分数二（个人总分/标准总分）100%1133）评估后处理i）各部门完成初评后，请将此表作为附件，并以部门正式文件形 式，发送给人力资源相关负责人ii）根据评估结果与被评估人进行沟通，制定改进方案及计划4）评估管理i）能力素质模型维护的总负责者人力资源部：（a）修正公司的基本能力素质模型。（b）获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议。（c）组织开展专业能力素质模型的调整。（d）经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能 力素质模型。ii）能力素质模型维护的相关者各相关部门：（a）及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门。（b）在人力资源部门的组织下，对本部门