年度预算与策略规划

1、.：.；年度预算与战略规划STEP BY STEP 完成年度方案与预算书坊间普通涉及年度预算及方案的相关书籍或课程，往往以财务观念导向，着重于方便日后的控管，而把重点放在目的分配及数值方案，此种年度方案，忽略了方案的关键重点战略的制定及程度展开，假设方案忽略了这点，那么方案的功能将无法充分发扬，方案对企业年度目的达成的奉献，也打了很大的折扣。因此，本份年度预算与战略规划实作指引的编成上，特别留意到以下二个特点：一战略导向对年度方案的公司战略构成有详细的阐明，包括年度战略与中长期战略的关连，年度根本战略如何展开到各功能部门而产生部门战略，各部门战略经由action plan实施，以达成部门目的。

2、二实作导向透过70个方案实作表格Plan Form，引导我们有系统的完成企业的年度方案。内容如下：年度方案的outline年度方案构造企业有的年营业额高达百亿元以上，也有一些规模甚小的中小型企业，并且企业随着业种不同，运营的重点也就不同，有的企业着重消费，有的企业着重行销，因此，企业的年度方案的重点能够有别，但根本上，其构造是一样的。下面是一家企业的年度方案构造，可以当成模板。年度方案能带给您这些益处：整合性年度方案订定了各部门的目的，各部门的目的都经过事先的规划、确认，各个部门的功能能严密配合衔接，例如消费部门的方案能满足销售部门的需求，不会发生短缺与过量库存，人事部门能根据其它部门的人力需

3、求方案，进展人力招募的预备任务，财务也可根据资金的需求情况，进展资金的调度或筹募的任务。效率性订定方案的过程中，各部门的主管对部门的情况都预先做过分析与评价，如时机、风险、优点、弱点、客户群、产品特性、竞争优势、售价等，对于一些不确定的艰苦问题，拟定了代案，资源的获得也预做了预备，因此提升了日后运营管理的效率。以下图管理循环中，也是以方案为始点。评价基准方案可以做为一个重要的绩效评价基准，假设是没有一个基准在，将很难判别绩效的优劣，或许我们可以和去年的实绩做一个比较，但是意义上却是有差别的，由于去年和今年的主客观环境是不同的，并且方案的目的含有对今年的等待expectations，而等待的达成

4、与否，正是今年企业运营上资源投入的重点。控制及对应战略从另一方面来看，假设是销售无法达成方案目的时如以下图，假设有一份年度方案，我们在检讨时，就能有一个基准，例如销售额无法达成方案目的的缘由是新产品导入市场慢了三个月，那么究竟是商品开发部门开发慢了呢，还是制造部门消费进度延缓，或是采购部门采构的零件质量发生问题而导致生进度落后，产品导入市场后，销售人力能否照方案添加，方案的销售价钱能否能被客户接受等，各种情况能掌握得很清楚，能便于我们提出因应的对策。沟通策订方案的过程中，除了能增进企业内各部门的沟通，提升参与式的运营外，一份完好的年度方案，往往也是企业对外沟通有效工具，当企业扩张营业资金欠缺，

5、期盼有实力的第三者参与运营，或欲突破技术的瓶颈，希望聘请重要的技术人才，运营方案，扮演了重要的沟通角色。年度方案体制及schedule年度方案编列体制年度方案的编定，涵盖企业全盘的活动，确定年度方案前，须做多项纵向及横向的沟通及调整的任务，因此为了达成年度方案编成的效果及效率，需求有一个正式的年度方案编成体制。方案编列体制内，主要包括以下委员，以执行方案编成一切的各项功能。主任委员总经理兼任，担任年度方案的成认及提报董事会认可执行秘书长由企画部门主管兼任，担任整体统筹及编列日程进度控 制。财务委员汇总各部门的数值方案，编列损益、资金需求、资产负债等财务报表。各功能及事业主管编列各功能部门及事业

6、部门的年度方案。 年度方案指引 年度方案指引annual plan guidance的主要目的是让各个方案作成单位，在规划单位方案时能有依循的前提及方向。年度方案指引中应提出下面这些内容：1.对方案期间国内、国外的政经情势，景气动向，财经政策，科技环境及业界情况的掌握。2.因应上述运营环境的变动，运营层采取的运营目的、战略要点。3.组织架构的调整。4.期望的目的利益额及目的资本利益率。5.为实现上列目的利益所必要的营业额及销售战略。6.销售本钱、销售费用，特别是促销及广告费的预算基准。7.产品的消费预定量及需达成的目的本钱。8.各项功能管理的新政策及指示。9.重要设备、机器的添置及环保、公安对

7、策。10.普通管理费的新政策及研发、教育训练的基准。11.公司重要活动如十周年庆、品管认证获得、客户全面满足提升活动等。12.资金方案必要资本筹措方案的大纲。上述这些要点，部份的内容即是构成年度方案的第一个部份。普通而言，年度方案指引由企画部门拟订，由于年度方案指引的拟订人不仅要熟习企业的根本政策及各项问题，并且了解公司的长程方案，另外由于公司年度方案的整体责任由企划部门承当，假设指引由各部门自行决议，那么不能够产生各部门整体一致的方案。所拟订的方案编制指引草案，经过年度方案委员会审议后，由或包括董事长在内的高阶层会议，做最后裁示。 年度方案编制日程表 年度方案应于方案年度开场前完成编制，因此

8、必需事前决议编制的日程表下表，由日程表控制编制的进度。日程表的编制，最重要的地方有二点：1.需依年度方案合理的程序。2.能正确地给予每个程序需破费的时间。程序和时间因业种不同而会有差别，主要缘由是业种不同方案的关键的重点有别，许多企业都是从前一年度的第三季终了后，即开场着手年度方案的编列。外部运营环境分析企业运营大环境的变化，会给企业带来极大的冲击，也带来时机与要挟，大环境的变化是企业个体没有才干控制或左右的，因此面对大环的变动的现实，我们必需由衷地确信一句话：与其改动环境，不如去顺应环境。运营绩效出色的企业，都知道掌握环境的变动，顺势而为的重要性，也知道无论在经济景气或不景气时，环境总是能不

9、断地产生新的时机，例如1970年代和1980年代初期都是景气衰退不振的时代，但是70年代的爱迪达球鞋、新力牌的随身听、80年代的丰田汽车、APPLE及IBM个人计算机等都缔造出令人羡慕的业绩，国内景气低迷时，耐吉NIKE球鞋在NBA职篮的转播及灌篮高手漫画风行之际，发明了青少年追逐NIKE品牌的高潮。影响企业运营的环境要素非常多，并且每一个企业随着事业运营的范围与型态不同，各种环境要素，带来的冲击层面也不一样，因此外部环境分析首先要明确地指出那些环境要素，会对公司的业绩产生影响；并不断地留意这些要素在未来会产生那些变化，针对这些变化所带来的时机及要挟，企业应如何提出应对战略。接下来我们将以例举

10、的方式陈说，环境要素对企业能够带来的时机与要挟。 经济情况 经济情况的好坏关系着消费者的购买力，当物价上升，本质所得相对减少的情况下，普通消费者购物时，将变得非常谨慎，利率居高不下的话，会直接影响到购屋贷款的本钱，将带给房地产空前的不景气。 政府法规 美国经过休曼反托拉斯法后，许多知名大企业都饱受这条法规的限制而经常官司缠诉不止，国内公平买卖法诞生后，企业的定价、广告、促销等活动都将遭到此项法规的限制，其它如国内两岸关系的条例、劳基法的适用对象、健保法的强迫投保，对企业的的运营都有艰苦的影响。 产业情况 整体产业是供应大于需求或是需求大于供应、新厂商参与是困难或容易、产业在国内运营能否仍有利基

11、、产业是以国内为市场或是能扩展国外市场、产业胜利的关键要素有无变动、产业提供的产品及效力的差别化大或小等。 客户 掌握客户需求多样化、个性化的变动及各个区隔市场量的规模、生长潜力是客户分析的最大重点。 竞争者 对企业运营环境分析中提出的竞争者，我们的目光不能太过于短视，只留意目前竞争白热化的品牌竞争者，不同行业的要挟，目前已日趋严重，例如OA专务用品业如全录、震旦行、优美，已进入传统的办公家具业，迅速地瓜分掉大多数的办公室桌椅的市场，化学公司、石油公司以及食品公司等以生命科学为研讨中心的行业，也渐渐进入医药用品的竞争。 人口 人口多寡构成了潜在市场的大小，因此潜在市场的大小随着出生率、死亡率、

12、年龄分布、地理分布而变化，对企业的短期、长期来说，都具有根本上的意义。例如某一年龄层的人口有下降的趋势，那么以此一年龄层为销售对象的企业，要维持生长，一定要改动目前的战略，例如设法添加客户的运用量或是开辟另一年龄层的客源，吉博公司是采取后一种做法。多年来在广告上以“婴儿是我们的事业 我们独一的事业为诉求的吉博公司由于婴儿出生率的降低，而改弦易辙，如今吉博公司的广告词是“吉博公司以照顾婴儿的精神来照顾五十岁以上的人，目前吉博公司正出卖寿险给老人。娇生公司对低出生率的战略是促使成年人改用刺激性最小的婴儿保养油、洗发精。由于家庭的小孩数量减少，父母对小孩的教育更加的注重，一些新兴的行业如儿童潜能开发

13、、钢琴教学、亲子陶艺等行业欣欣向荣。影响市场的需求要素固然很多，例如产品的特性、价钱的高低、讯息的传播等，人口虽是其中的一项要素，但它决议了市场的潜量能否够大，能否值得企业把资源投入此一市场。 科技环境 科技环境的影响是革命性及全面性的，它代表的是一种“发明性的破坏IC取代了晶体管，复印机扼杀了复写纸，录像机影响到电视的收看人口，机正取代TELEX。杜佛勒在他所著“未来的冲系中一再指出新技术的创新开发正以加速的推进力在扩展。因此企业的运营者必需亲密地留意与公司息息相关的各种技术的变动。 社会文化演化 社会文化的演化，反响出人们的根本信心，价值观，和规范的变动，这些变动，例如“雅痞 “独身贵族

14、“新新人类等的族群出现，会影响到企业的市场定位，及调整企业的管理方式。 自然环境 反污染设备的投资如钢铁业必需投资巨额的资金于反污染设备，汽车工业等须用昂贵的排气控制器，废弃物的回收如水银电池、宝特瓶及能源本钱的变动等自然环境相关问题，都会逐日加重的影响企业的运营。 供货商 降低原料本钱或提高产品质量，是企业获得竞争优势的一项重要战略，因此企业如何运作与供货商间的关系也是影响企业运营的重要课题。另一方面，有些原料获得不易如石油、合板、台北市内的建筑用土地等，赢取这些资源供应者的协作也是影响企业运营的一个重要课题。掌握环境的影响要素，不是在做方案前才开场搜集资料，您必需在每日的运营活动中，敏锐地

15、察看、见微知着。由于环境要素非广泛，Plan Form 1 我们只例举一些重要的工程，您要做更有系统的分析，可从大环境政治、经济、法律、社会、文化、科技、自然环境、国外环境、产业环境产业构造、总需求、总供应、上下游的关连、产业的生命周期、竞争环境国内外的竞争情况、竞争家数与实力、竞争者的战略联盟等三个界面详细分析。实务上您可从二个方向更确实地把握住影响企业的关键环境变动要素。1.分析过去的战略遭到那些环境要素的变动而成为无效或那些战略由于某些环境要素依然有效。2.评价未来拟定的战略要能合于那些环境条件要素才干有效。内部环境分析认清优点的意义 内部环境分析在于了解企业的优点与弱点，也就是相对于竞

16、争者的实力，在决议那些是企业的优点之前，有必要进一步地阐明企业优点的含意。企业的优点是指企业拥有的资产及才干，做某种组合后，能产生力量，博得竞争，达成企业的目的，假设是不能让资源充分发扬或不当的组合，都无法构成企业的优点，唯有妥当的组合才干发扬企业的优势。 评价企业的内部环境 我们可由评价企业的资源，了解企业的实力。企业的资源，可分成二个形状来评价：企业的运营就是投资在这两种资源上，如Plan Form 2，以达成企业的目的，企业的优点是从资源繁殖的，但是资源本身不一定会产生利点strength，除非我们采取一些正确的行动。时机与要挟的对应时机与要挟是外在环境的变化带给企业各项事业的能够影响。

17、时机opportunity指环境的变化带给企业各项事业相对的竞争优势competitive advantage，例如汽车进口关税的降低，加强了进口车的价钱竞争力；六年国建方案，使得水泥、电线、电缆内需市场加强。评价企业时机的大小，可用以下图的方式。时机博得能够性的高低，是取决于获得时机的胜利关键要素success factors，能否正是企业享有的优点strength。要挟threats是时机的反面，指环境的能够变动带给企业不利的后果，例如台币升值，减低了出口导向厂商的竞争力。评价要挟可用发生的能够性及对企业呵斥的严重性来评价。我们可把Plan Form 1、Plan Form 2各项结论，汇

18、总于Plan Form 3内，例如汽车进口关税降低，对汽车的进口业而言是一个时机，对国产汽车而言，那么是代表一项要挟。时机与要挟的掌握及防止，决议于企业拥有的实力，实力的评价可藉由企业的优点及弱点分析着手。掌握住外在环境带来的时机及要挟，即掌握住企业必需must要做什么，掌握住企业的优点及弱点，即掌握住企业能can做什么。Plan Form 3的汇总能简约明晰反映出企业如何利用现有优点及强化现有优点以对应所处的市场位置，这种汇总表也最为普通企业采用。因此Plan Form 3能发扬下例的功能：确认目前企业存在的优点及在新年度中要强化某些优点，以把握外部环境存在的能够时机。对外部环境的要挟能预先

19、订出躲避风险的方案及确认企业有那些课题弱点在新年度需求谋求处理。做为企业设定新年度目的的一些制约条件。设定年度重点目的设订年度重点目的是企业达成运营的义务mission，实现企业愿景vision中的一个短期目的，因此目的的设立必需和企业中长期目的严密衔接，如此方能保证企业的中长期目的，可以达成，才干实现运营者的期望。企业长、短期目的设定的思索方式，可参考以下图。 订定企业目的的二个方向 1. 着眼于既有事业的领域，调整运营的方式、构造，以因应环境变动例如，航空界起初是一种运送事业，目前运营方式转变成一种如何获得顾客、如何满足顾客要求的效力业，Delta及新加坡航空公司比其它公司先发现这个景象，

20、在公司的运营构造上做了适当的调整，公司业绩蒸蒸日上。日本超级市场业界也在营业型态上，做了艰苦调整。昭和三十年日本超级市场进入高度生长期，以大量进货、大量销售和扩展店面才干，当时只需满足只需廉价就好的消费心态，就能迅速的开展，但是随着生活质量的提升，过去以量取胜的营业方式，已开场动摇，业者必需改动运营方式，从事质的贩卖，要满足客户好一点的，合意的东西才买的心态。银行业界那么从传统金融中介者的身分，转为提供个人理财咨询效力。大量消费的方式，调整为小量多种类的消费方式以满足分层的市场，机械式为主的商品、工具或消费器材转变为电子式的商品、工具或消费器材。上面这些转变，我们称为构造性改动，事业的领域虽然

21、不变，但运营的方式、满足客户的手段却需做艰苦的转变。2. 变卦企业的方向企业跨入不同事业领域或变卦既有的方向。大多数企业在各年度的目的设定时，都能够同时存有这两种不同方向的目的，差别的只是资源投入不同方向的大小。前面我们也已提过，企业完成的许多事情都不是一年的时间可以完成的，就如柏林围墙的崩塌过程是经过假设干年的斗争，因此企业的年度目的，包含有达成企业中长期目的的阶段性目的，包含着企业短期环境因应的目的，也包含着前一年度尚未处理的一些课题。 目的的深一层含意 我们该如何把握住目的的含意？目的和目的有什么差别呢？本公司出版中有一些阐明，能供您参考：目的它指出方向及到达点，例如提升个人销售力，每月

22、销售目的五十万元，因此目的除了指出方向外，并可以衡量评价，通常设定目的是我们会问：做什么？做多少？做到什么程度？目的是代表一种追求的意义，是一些精神价值的追求，较为笼统，例如提高企业印象、发扬团队精神等，因此目的较不易衡量。目的和目的有什么关系呢？目的设立之际总是会和达成目的的精神价值相关。例如设定今年八月份前获得ISO9000的认证资历这是一工程标，它的目的是为了要全面提升工厂的质量，认证的获得只是为了达成提升质量目的的一种做法，假设是我们只顾及目的而忽视了目的，那么也许会为了达成认证的目的而只做一些方式上、外表上的质量文书作业，因此目的是位于目的的上一阶层，您在设定目的时，一定先要认清您的

23、目的是什么。目的是有层次地堆积而成的，例如企业先有希望获得的市场，希望拥有的产品及效力，希望培育的独特才干等，然后才干订出如销售生长目的，获利目的，投资报酬率目的，总资产报酬率等量化的目的。所以目的至少要能通知我们三件事：1. 目的是达成目的的一个阶段性目的。2. 目的要明确，最好数量化。3. 目的须再层级化、细分化。 企业目的订定方式 企业的年度目的该如何订定呢？根本上每一个企业在新的年度评价了企业所处的环境、本人拥有的资源及特有才干后，对新的年度会期望企业能改动成什么样子，这个期望的样子可说就是企业概括性的目的。目的不能只停留在概括性、笼统的阶段，它必需明确化、数量化，必需订出目的值。普通

24、企业目的订定的方式有：获利率税前获利率8。效率本钱下降5、应收帐款完成全省计算机联线作业、库存周转率不超越三天市场市场占有率25，新开辟50家经销商客户满足度客户满足度自75提升至85员工的满足度薪资水准比同业高15，收入的12.5做为员工训练提供客户最好的效力导入新效力制度营业收入生长率经济生长率的3倍，个人消费值生长率10以上营业收入组合传统专业70，新事业30社会责任编列环保预算强化及开展独特的才干如本钱降低才干、短缩产品开发期间的才干产品领先竞争者研发费用，占收入的57.5员工消费力每人年毛利自150万提升至180万新事业每年增辟一项新事业建立企业独特的文化生存人员生长、费用比去年下降

25、15海外事业开展设立国外分司、国外消费据点事业概念的改动食品加工事业安康长寿产业 企业年度重点目的的选定 重点目的是从企业整体的观念开展出来的，置信每一位有阅历的主管都清楚，每一个企业的功能部门消费、销售、财务、研发、人事都有不同的绩效规范与价值观，因此每一个部门观念都会特别强调不同的目的及衡量绩效的尺度，例如：消费部门强调降低本钱，产能充分发扬，控制消费进度，低库存及质量稳定。销售部门满足客户的不同需求，市场占有率，顾客关系、品牌印象。研发部门创新、设计完美及消费技术可行性。财务部门利润、投资报酬率和现金流动。人事部门员工满足度、员工前程规划、员工福利及组织稳定。当然上述的部门观念都是需求的

26、，每一个观念对企业都有益处，但是想要同时满足一切的目的是不太能够的，因此年度重点目的的订定，必需从企业整体的观念做选择，相对的重要性必需决议，优先级也要决议，同时当企业的环境有了改动时如Plan Form 1，环境分析经济情况、政府法规、竞争者、人口、科技环境、社会演化、供货商、自然环境，企业的年度重点目的也必需跟着改动，所以我们必需不断评价企业内外情况，强调的重点目的及优先级也不能一直不变，否那么企业就会丧失其顺应和创新的才干。另外，年度重点目的之所以称为重点目的，是由于我们置信，只需企业的年度重点目的可以达成，企业的整体目的必定也能达成。设定年度根本战略战略的意义根本战略优势的寻觅方向您思

27、索根本战略优势时，可从三个方向着手：从企业竞争优势上着手。从运营战略的选择上着手。从对应产品生命周期着手。一、从企业竞争优势上着手环境分析着手，指出企业面临的时机及要挟；如何透过企业优点及弱点的分析掌握时机，抑制要挟，以达成企业的目的，是战略策定的主要思索方向。Procter & Gamble有超强的市场行销才干，Maytag公司以产品设计及消费为竞争优势，美国电报公司提供最好的效力及人才，让客户得到最大的满足，超强的公司也不能够在每一个企业功能上或每一个事业部都独占鳌头，例如一个财务体质极强的大型公司，它在应对市场区隔变化迅速的对应上，将不如小型企业弹性迅速，一个制造零件的优良厂商，想要进一

28、步制呵斥品，销售废品，它所享有的优势及面临的要挟，将与原先的事业全然不同。企业在战略上的优势及弱点，可以从财务、市场、制造、员工、资源等关键要素factors着手分析。财务上资金的获得、本钱、利息负担能否优于竞争者。本钱计算、预算方案、利润方案、稽核程序能否优于竞争者，并能迅速提供有效的决策情报。行销上市场占有率有效的市场研讨部门产品组合效力质量新产品开发的lead time专利包装价钱战略销售力销售人员、通路、广造、促销售后效力品牌印象制造上本钱能否低于竞争者产能能否能对应市场需求能否拥有有效率的设备能否有效获得资料卫星厂商的才干及关系工厂设置地点能否具有地利工厂管理制度能否优于竞争者能否有

29、效的垂直整合人员员工素质运营者的才干top managers调和度劳资合谐度作业人员的消费力与薪资水准能否有好的人事制度、绩效评价、升迁、训练及才干开发、薪资、红利企业资源企业的信誉有效的组织机构及任务气氛企业规模 新参与竞争的难易度战略规划与管理才干对法规、政府的影响力信息处置与管理的才干研讨开展的实力幕僚作业的才干商品开发的技术力运营者能充分了解本身目前及未来能够的优势及弱点，如以下图的思索方式，必能策定出妥善有效可行的战略，赢取时机、抑制要挟，达成企业的目的。我们从市场上、财务上、制造上、员工，拥有的资源上，找出面对环境变动的战略优势及如何将这些优势有效的组合，即可建构出企业的中心专长t

30、he core competence of the corporation，而订出明晰的年度根本战略。二、从运营战略的选择上着手企业在事业开展的过程中，为了达成企业各阶段的目的，能够会选择一些如下面所列的根本战略，做为达成运营目的的手段。将消费与销售分开或统合合并一些事业或裁撤一些事业寻求技术的协作本业维持，投入新事业本业专业化运营开辟国外市场国外设立公司或消费据点并购海外公司三、从对应产品生命周期product life cycle着手企业只需单一事业时，产品生命周期的战略对应，往往成为企业优先思索的根本战略，各期间的战略对应如下表所示。年度根本战略的功能 年度根本战略即是指点企业在行销上，

31、消费上、组织规划上、研讨开展行政管理上的优先级及资源分配，透过年度方案的各项功能方案，如行销方案、消费方案、组织方案等的执行以达成企业的年度目的。 评价您的战略 一个绝好的战略必定具有充分的创意，创意要能实现才干发扬成效，同样地战略要能实现才干产生效果。如何确保您的战略能达成目的呢？您可根据下面几点评价您的战略。1. 可行性可行性代表您提出的战略是可以执行的，是有才干执行的，也就是您的战略要能因应环境的变动，您的企业拥有的资源可以履行、完成您战略中所要求的执行活动。因此，您要评价您战略中的每项活动能否不会和环境要素背道而驰，您的资源能否能满足战略活动所要求的质与量。2. 选择性能提出多种战略方

32、案的选择，能让您的决议更周延。3. 创意性好的战略一定能符合分析创意。4. 带来改动战略要能带给现状改动，假设是做与不做都是循着目前的现状趋势开展，那么这个战略的效果显然不彰。5. 可控制要素与不可控制要素您的战略含有那些较可控制的要素？那些较不可控制的要素？假设一些关键要素中不可控制要素的成份过高，这个战略达成目的的风险就高。6. 短期效益或长期效益战略是多种选择，您要评价各个方案的长、短效益，能否短期有效，但长期带来艰苦的困扰。 环境、资源、目的战略间的关系 环境、资源、目的、战略这四个要素是交互影响的，环境、资源影响着目的的设定及战略方案的选择。好的战略想象，让您有提高目的、添加资源投入

33、的雄心，因此逻辑上先设定目的，再研拟达成目的的战略，但绝大多数较有战略规划制度的企业，在年度目的及战略的决上，都是同时思索环境、资源、目的、战略四项要素而决议的。规划新年度组织图STEP 1健全组织的条件 组织要有配合战略目的实现的执行力 什么是健全的组织？健全组织能反映及配合企业的战略思索，同时能发扬彻底的执行才干。什么是组织能反映及配合企业的战略思索？假设国内一向垄断的电信事业开放民营化后，仍维持功能式的多层级官僚体系的组织，那么这个组织势必无法及时及有效地对应电信事业开放后的市场猛烈变化及满足客户多样、弹性的需求。什么是彻底的执行才干？从运营者，中层管理人员，到普通作业员工，往往听到他们

34、埋怨组织带给他们的困扰及呵斥的问题。例如决策的速度过慢，最适宜处置问题的人没有决议权，有决议权的人不了解问题的情况，部门与部门间本位主义的作风无法摒除，上级单位推诿责任，指示模糊，不敢担当。有这些问题点存在的组织，是无法彻底发扬组织的执行力。如上所述，思索组织时，要思索二个层面的问题，一是组织要配合企业的战略，另一个是组织的执行力。唯有这些问题获得理处理或改善，企业才干获得生长；也唯有企业生长，才干吸引优秀的人才；有了优秀的人才，企业方有培育人才的对象，进而才干带给企业生长的动力。STEP 2规划新年度组织佛洛里达州波卡拉顿市Boca Raton, Florida的某地，有一座由仓库改修成的简

35、陋平房，谁都不会多看它一眼，但这却是IBM的一个产品开发任务室。1980年IBM的一伙年轻工程师，搬进此处任务；结果一项革命性的个人计算机设计在此悄然地开发完成，震惊了整个个人计算机PC业界。这是IBM的一个工程部队，完成独立作业，不受IBM公司现有的制式化政策及规章约束。这个IBM的工程小组，不同于普通企业的产品开发部门，由于产品开发的任务要承当风险、投入大量的预算，进展上格外谨慎，往往每一步的行动都要向上层报告，获得认可，费时费力；而IBM的这个工程小组却一切能自在，工程小组的主持人飞利浦艾思曲琦说：我们这个小组，有如一个全新的公司，我们可以本人发明一切。好像小组中的一位设计专家说：当我选

36、择设计运用的零件时，只思索适宜与不适宜，完全不需在意能否合于IBM的现有系统。我们举出这个案例不是要强调工程小组的有效性，而是阐明规划组织时要能配合战略，战略要能配合市场环境。1980年代，IBM完全以中大型系统计算机见长，大系统开发的时限要求、零件质量规范、设计概念等异于满足个人计算机需求的PC，因此，在战略上必需摆脱现有的开发方式，组织规划配合着战略需求而采行独立作业的工程小组，以求能迅速满足PC市场需求变动迅速的环境条件。愈是对组织深化讨论，愈能发现设计完美组织的困难，甚至可说一个完美的组织根本不能够长期存在，由于和组织最有关系的二个要素 事业所处的运营环境及组织中的人 都在变动，同时企

37、业从创建到生长也会阅历不同的开展阶段，因此规划组织时，很难经由模拟其它的企业而产生一个有效的组织。那么我们要如何规划企业新的年度组织呢？首先我们可先了解不同形状的组织能够会有那些优缺陷： 职能别部门划分产品别部门划分顾客别部门划分通路别部门划分知道了不同形状组织的优缺陷及原那么后，我们可经由三个步骤规划新年度的组织。STEP 1. 明确地了解企业的目的、战略、运营环境及企业内的人力资源情况。评价组织能否健全的第一个要件是组织能否能配合企业的战略执行，以达成企业的目的。因此，您必需明晰地了解企业的目的、战略、运营环境及企业人力资源的素质。STEP 2. 找出对应市场环境或满足客户需求的分工工程S

38、tep 2您要决议的是要用什么工程把您的组织做第一阶段划分。例如以全球为市场的企业，由于区域特性不一样，往往先将组织划分为亚太地域、欧洲地域、北美地域及南美地域等。第一阶段划分的工程有很多，例如产品别、客户别、通路别、地域别、市场区隔别、事业别、功能别、加工阶段别等。选择这些工程的考量缘由有二个，一个是最能接近市场、满足客户的需求，另一个是运营起来效率最高。究竟是满足客户需求重要呢？还是效率高重要呢？以长期的观念来看，毫无疑问满足客户需求是最重要的；但短期而言，何者为重，恐怕要从各个企业的情况来判别，但大多数的情况，我们都建议在Step 2的步骤中，要以能否最能满足客户做为划分第一阶段分工工程

39、的思索基准。STEP 3. 决议给予那些功能，让它能有效率的满足客户需求企业提供满足客户需求的产品或效力，一定要结合一些功能。例如适当原料的获得要透过采购的功能、产品的消费要透过开发设计及制造的功能、人力的来源及训练要透过人力资源开发的功能、资金的获得要透过财务调度的功能。Step 2的步骤，您已决议要以产品别划分组织或以地域别划分组织，接下来您要决议的是给予它们那些功能部门。例如以地域别划分的组织，能否每个地域别都给它产、销、人、发、财等功能部门的配属或消费功能独立出来由一个专门部门担任，将消费的产品供应给不同的地域。当然在Step 2的步骤划分的组织下，给予产、销、人、发、财等一切的功能，

40、它必然最能有效果的满足客户的需求，可是它能否最有效率而能不让费企业的资源呢？能否能享有经济规模的效益呢？能否有足够的符合条件的人力资源呢？这些都是step 3这个步骤中该检讨的问题。上述的三个步骤是规划企业组织的进展方法，事业的分工与分工后的有效协作依然是规划组织不变的原那么，希望您也能经由这三个步骤规划出您的组织。STEP 3规划组织图无法涵盖的功能组织图上阐明的事项组织图代表着企业运营的架构，但组织图上充其量仅能阐明以下事项：1. 每一管理人的职称。2. 何人对何人担任。3. 何人主管那一部门。4. 设有甚么部门。5. 组织的指挥体系。6. 让组织中人人可知本身的职位，及在组织中的位置。这

41、些事项是无法保证组织能彻底发扬组织的执行力，由于组织是靠组织中的“人才干发扬执行力。人可以成事，人也可以败事，如何让组织中的人能积极参与、积极行动呢？您除了规划组织图外，另外您还要同时规划以下五项任务：1.责任单位构成。2.责任会计体系。3.业绩评价制度。4.能开发人才的人事制度。5.注重组织的八大属性。 责任单位构成 普通而言，直线的营业单位及制造单位较容易成为一个明确的责任单位，而其它的功能部门扮演支持的角色较难构成一个明确的责任单位，但目前的组织部门间更需求相互的配合支持。因此，您尽能够地规划出如利润中心、费用中心、本钱中心、各种工程team等详细的责任单位，以促成共同协作、承当责任。

42、责任会计体系 责任单位确立后，接下来需建立一个责任会计体系掌握各责任单位的绩效。 业绩评价制度 评价业绩是非常重要的，假设每个人、每个部门、每个责任单位都有各自的评价制度，那么，每个人都将全力以赴，自然就提高了任务效率，同时能激发每个人想学习得更多、做得更好。 能开发人才的人事制度 人才是企业的命脉，人才的开发是企业的一项长期投资，因此必需建立能配合人才开发的人事制度，如轮调、资历制度、企业内培训制度。STEP 4注重杰出组织的八大属性组织的八大属性 彼得司及华特曼在他们合着的中，提出了他们以为“杰出的组织所应具备的八大属性。这八大属性可说是组织显现出的一种文化，您在规划组织时也可以选择一些您

43、以为该注重的地方，在企业内强调这些想法及做法，以构成组织的文化，而强化组织的执行力。组织的八大属性：具有行动的倾向接近客户鼓励创新、自动注重每位员工的消费力以积极参与与企业价值主导员工坚守本人的优势精简与稳定开放自在但对目的与承诺执着 XYZ公司年度方案案例Step1 检讨前期业绩及战略行销目的及战略marketing plan是年度方案中，最重要的一环，由于企业的战略思索源自顾客及市场的变化，如以下图。企业的各项源源的投入也源自行销目的，例如消费部门即是根据行销部门提出的销售方案，规划消费方案；研讨开展部门也根据客户的需求，设计出能满足市场需求的商品，完成了销售方案，我们才干涉先方案出年度的

44、收入，本钱、费用及利润方案。 行销方案内容及程序 行销目的及战略涵盖了那些内容呢？企业的运营是继续的，因此检讨去年度的业绩及战略，以确实掌握住前一年度存在的课题及期望改善的事项是订定目的及战略的第一步。同时在制定行销目的及战略前，要充分及明晰地了解top managers从企业总体的观念订出的年度目的及根本战略。接下来我们可循市场导向及竞竞争导向的思索方式，评价企业是处在什么市场、市场总需求有多大、是生长或是衰退、目前及新年度各项商品的市场性marketability、竞争者能够对我们带来什么样的影响、企业的市场位置如何？等，订出新年度企业期望的各项市场目的，有了目的以后，如何聚集大家的智慧，

45、研拟出各种战略的替代方案及Action Plan。为了方便我们对行销目的、战略及方案作成的阐明，我们把它的作成分为五个步骤：STEP 1前一年度销售业绩及战略检讨STEP 2情况分析确认市场位置及市场时机STEP 3设订行销目的STEP 4战略行销战略STEP 5行销方案方案在方案的实务过程时，当然不能够一成不变地循序进展，例如行销目的设订后，假设各种行销战略的替代案，都无法确保目的的达成，那么誓必修正行销目的，或者是有杰出的战略但是却缺乏执行战略必需具备的资源，同样地，也必需修正战略，也唯有有经过这种参与、检讨的方案思索程序，才干发扬方案的功能，提高运营的效率，而逐渐将企业带往我们期望的远景

46、。STEP 1前一年度销售业绩及战略检讨结果是良师，也是现成的指点者。企业实绩代表者企业用目前的方法，投入资源所产生的结果，因此，对前期未达成目的的工程，应评价及反省，找出问题的真正缘由。找出引发问题的真正缘由，最有效的方法为不断地问为什么，真正缘由找出后，对策也就能自然出现了。不同行业检讨业绩的方式或许不同，但是重点是一致的，都是为了要找出影响业绩的真正缘由，找出问题点，可参考Plan Form 7-1、Plan Form 7-2，从业绩达成情况及战略执行情况，检讨出前期的问题点，例出艰苦的问点后，我们必需找出呵斥问题点的真正的缘由，做为新年度的改善战略。下面是一个销售医疗仪器Y公司对业绩不

47、良的C产品，所做的缘由分析及对策。前期的业绩检讨，能让我们从整体业绩、市场占有率、区域情况、产品情况、目的市场、产品奉献度、行销组织、人力、行销组合等工程，发现现存的问题点及真正的缘由，以反响在新年度的战略上，同时前期的业绩检讨也是针对行销的活动做情况分析situation analysis的任务，以了解企业各项事业、产品所处的市场位置。Step2 确定市场位置及时机STEP 2 确认市场位置及市场时机从运营者summary中，我们能得到政治、经济、社会、技术等环境变动，对新年度的营运，能够带来的时机与要挟，前期业绩情况的review，我们能掌握住企业目前的运营实力及问题点，同时评价行销部门平

48、常所做的市场分析情报，如总需求生长情况、产品区隔情况、消费者对品牌的偏好情况、竞争者的战略及实力，目的即是要确认企业的市场位置market position。市场位置的涵意为企业本身及各事业、各产品目前在产业的实力及影响力，同时描画出它对市场时机及要挟对应上的优势及优势。明确把握住企业所处的市场位置；我们才干订出，未来企业的各个事事该往那个方向开展及思索达成目的的战略。汇总市场位置的表示方法很多，但没有一个方法能把一个庞大企业的市场位置，一目了然的呈如今眼前，此处我们用二种方法描画企业的市场位置。 A-1 SWOT分析 SWOT分别代表企业的优点strength，弱点weakness，时机op

49、portunity及要挟threats。SWOT分析的方式如Plan Form 1、2、3，只是此处我们以行销为中心，评价目前销售的产品在现今环境的市场上所处的位置，分析方式您可参考后面所述XYZ公司年度方案案例 SWOT分析。 A-2 产品魅力度分析 产品魅力度分析是一种产品投资组合product portfolio分析，它是以市场整体生长率及本人产品的生长率二项要素，让您判别公司的各个产品在市场上处在什么样的位置、整体构造能否健全、是如何分布，并让您明白该采取什么样的因应对策。我们将市场年生长率做为纵轴，将相对市场占有率做为横轴如Plan Form 9，我们可以现金流量的角度，将产品分为四

50、大类：(1)问题儿童problem child市场高度生长，但公司产品在这个市场只占极低的占有率。您要评价能否有足够的资金、才干来改动目前的市场位置，假设是未来没有能够的突破时机，那么要检讨其存在的价值，以判别能否要减少运营规模，或选择完全退出市场。(2)明日之星start市场高度生长，而公司产品在这个市场上占有很高的占有率。公司为了满足客户需求，抢先占有市场，必需在消费产能上、行销通路上、销售促进上投入相当数量的资金，以获取更大的市场占有率，而打下好的根底，替公司博得未来长久的利益。(3)摇钱树cash cow市场低度生长，但公司产品在这个市场占有极高的占有率。由于市场已趋成熟，生长率底，较

51、难吸引新的厂商参与竞争，公司的产品在目前的市场上处于优势，能获得正常、稳定的利润，是企业资金的来源，能供企业开展新产品，并支持其它的产品线。(4)落水狗dog市场低度生长，而公司的产品在这个市又只需极低的占有率。企业在这个市场的现有产品，一定较缺乏竞争才干，除非有革命性的更新，否那么可思索退出市场。从产品投资组合分析，我们可以大体看出公司能否处在稳定的运营情况，也可以看出它未来该采取的因应措施与战略走向。假设公司有太多的问题儿童与落水狗，又缺乏培育明日之星的实力，那么运营起来将备感费劲而岌岌可危。同样地，我们将市场上不同品牌放在Plan Form 9中，就能很清楚地看出企业的各个产品在市场上所

52、处的位置。Step3 设定行销目的战略目的objectives和战略strategy的关系非常亲密也最混淆，我们用二个key guestions来阐明二者的不同。战略目的我们要完成什么？what are we trying to arhieve？这个用what开头的句子，最足以引申出战略目的的涵意。战略我们要如何完成上述目的？how do we intend to do that？这个用how开头的句子，是战略思索的起点。设定企业运营目的及策定战略，由上而下，必需求能一致，例如企业的战略转成事业单位的目的，事业单位的战略转变成产品线的目的，它们的关系如以下图。企业目的corporate obj

53、ectives常表现的方法有二种，一种是可以数量化的，另一种无法数量化。量化的目的税前净利及营业额销售金额生长率现金回收投资报酬率总资产报酬率质化的目的建立一个开发、消费、行销的企业体制多角化运营提升客户的称心度企业目的的设定，具有下面二个主要目的：1. 透过目的的设定，将组织的力量、资源朝同样的方向发扬。2. 做为各事业体的准那么。行销目的marketing objective设立的途径如以下图：行销目的如市场占有率提升假设干个百分比或销售生长假设干个百分比，是由top down的方式设定，但在实务作业上，运营层或是corporate planner和事业部的行销人员，经多次充分沟通，才干将

54、目确实定。规划行销目的前，top层需先明确下而三点：(1)企业的事业领域例如企业能否要从事务机器跨入通讯产品。(2)企业的市场范围如伊利沙白亚当的一块洗脸的肥皂要$800左右、IVORY那么是普通消费价钱、LAVA能洗净特别的油垢，这些厂商消费的都是肥皂，但市场却是不同的，因此确定市场范围后，方能估计出市场的需求量，市场需求是企业订定市场目的的一个指针。(3)企业可运用的资源及中心专长企业资源及拥有的中心技术对市场目的的制定是一个限制要素，企业资源的评价可了解企业的优点及弱点，也就可判别出企业的相对竞争优、弱势。 设定行销目的 根据外部环境分析及内部资源评价，所得到的情报，我们明确了产品及企业

55、的市场位置market position，行销人员要订出年度的目的，简单地说就是订出企业所期望的市场位置desired market positions。表现期望的市场位置方式有：市场位有率30连锁店家数领先竞争者推出新产品X，期望在A区隔市场获10的市场占有率产品组合胜过同业继续高品牌、高价位的产品定位售后效力继续维持90分以上的称心度如何达成期望的市场位置也就是后面市场战略marketing strategy讨论的主题。行销目的的设定有一些限制例如：在上述的限制范围内，行销人员对行销目的构成的思索的途径，因市场的情况不同，可采取二个方向。(1)客户导向客户导向注重的是客户的需求needs与

56、愿望desire，尽最大的努力提供消费者最大的满足，因此厂商必需制造出客户想买又能买得起的东西，而非厂商最有把握制造的东西，客户才是真正的老板，最后的仲裁者。几年前，可口可乐公司只卖两种饮料，可乐和TAB饮料，但是今天可口可乐的产品包括新配方可乐，传统可乐、不含咖啡因可乐、减肥可乐、以及含钙和不含钙的TAB饮料，这些产品还分成罐装、瓶装以及宝特瓶装一至少可分为四十二类，以满足客户的需求。(2)竞争导向在日益竞争的市场环境里，竞争者的功防战略都会对企业带来大的损伤，例如富士胶卷固对樱花胶卷改名而来的柯尼卡胶卷掉以轻心，使得柯尼卡得以乘虚坐大，因此撑握市场动态，将市场目的着眼于竞争者或潜在竞争者能

57、够的攻击行为，努力建立、维护相对的竞争优势，也成为今日企业设定行销目的的一个讨论方向。行销目的的设定，不论是客户导向或竞争者导向，设定时涉及的要素及斟酌的范围都需沉思熟虑，至目前为止，并没有一定规范的公式依循，因此行销目的设定妥当与否，将有赖个人的阅历及敏感度，我们在此处仅能整理出行销目的设定的程序，经由这些程序，多次演练，对您设定目的必有助益。 行销目的设定程序 STEP1指出企业在那些市场销售，有那些具有潜力的市场。STEP 2预测市场潜在需求量及各区隔市场的占有率，并选定目的市场。STEP 3分析各个市场客户的需求及愿望。STEP 4指出各个市场竞争情况，并分析各厂商在各个市场的优势及优

58、势。STEP 5明确企业期望达成的市场位置。上述这些程序，是我们设定行销目的的方案步骤。Step4 策定行销战略市场战略源自战略想法strategic idea或称为根本战略概念grand strategic concept。例如亨利福特发明型车的根本战略想法为以群众为市场，提供群众一个操作简单、价钱廉价、满足群众需求的运输工具。GE的中兴始祖史龙二世也在他的时代，洞察出汽车的演进分为三个时期：11908年以前只需高价车的少数消费者时代21908年至1920年中，是福特型群众车的时代31920年后，应是变化较多的群众车及高级车并行的时代降临。在这种想法下，史龙二世提出了他的根本战略提供适宜不同

59、所得、不同目的、不同品味的汽车给不同的人。好的战略想法往往简单、清楚、易懂。市场战略源自战略想法，胜利的行销战略具有三个特性：(1)合宜的feasible能配合企业的特点及特殊的环境。(2)有效的effective能超越竞争者的战略对应，达成企业期望的目的。(3)可行的implemented capably必需是企业可以执行的。一个伟大的战略想法是构成战略的重心，为了实现战略想法，达成市场目的，必需转化成一些更详细的行销战略marketing strategy。为了能有系统地思索、选择出妥善的行销战略，我们从三的方向，想象出最能达成目的的市场的战略，提供大家参考。(1)市场market(2)竞

60、争者competitors(3)市场竞争位置position1 市场以市场导向market-oriented战略的重心，在于确定企业今后要对那些客户提供我们的效力，我们有三种方案，选择我们的市场。(1)全部市场market aggregation不做市场区隔，以市场的一切消费者为目的市场，根本的想法是企业所提供的产品，能满足一切的消费者。如各年龄层、个性、所得、社会阶层、地域，没有必要去做市场区分，这种产品如米、面粉、大宗物质。(2)市场区隔market segmentation将市场依地理变量如北、中、南或人口变量如年龄、所得、独身、已婚或心思变量如个性、价值观或行为变量如追求利益、运用频度