经济管理-高管团队认知能力的二维矩阵模型

1、.：.；- -高管团队认知才干的二维矩阵模型基金工程：教育部人文社会科学研讨工程资助编号：06JA630042；上海市教委科研创新重点工程编号：10ZS96；本论文受上海市第三期重点学科资助编号：S30504葛玉辉，王付鹏上海理工大学 管理学院，上海 200093【摘要】：高管团队认知才干是高管们对环境的一种解读方式，这种解读方式直接反映了企业内外环境的变化，影响着企业的战略决策。但迄今为止，国内外学者却不断未找到有效途径来讨论认知才干如何影响战略决策，其影响途径不断是学术界努力翻开的一个“黑盒子。本文从认知才干的内涵切入，创建了“辨识/调适二维矩阵模型。该模型将高管团队认知才干划分为四种类型

2、，本文将逐一分析各种类型对战略决策的影响，同时为类型间的转换提出了针对性的战略，为研讨高管团队认知才干与战略决策的关系探求出一条创新的研讨途径。【关键词】：二维矩阵模型；认知才干 ； 战略决策Two-dimensional matrix model of cognitive ability of top management teamGe Yuhui, Wang Fupeng (Management School, University of Shanghai for Science and Technology, Shanghai 200093)AbstractCognitive abili

3、ty of top management team is the way of interpreting the environment for executives, which directly reflects changes in the environment both inside and outside, affecting the corporation strategic decision-making. But so far, scholars at home and abroad have not found effective solutions，a“black box

4、 that academia has been committed on, to explore how they affect strategic decision-making. Starting from the connotation of cognitive ability of top management team, this paper creates “identification/adaptation two-dimensional matrix. According to this model, cognitive ability is divided into four

5、 types, and we shall analyze how each type impacts on strategic decision-making, meanwhile, we shall also provide targeted strategies for the conversion between different types, to find an innovative path for studying the relationship between cognitive ability and strategic decision-making.Key Words

6、：Two-dimensional matrix model; cognitive ability; strategic decision-making一、引言在当今这个弱情境时代，环境的不确定性与风险性不断加强，高管团队认知才干能否正确解读这个复杂多变的内外环境直接影响着企业的战略决策，决议着企业的命运。目前，国内外学术界对高层管理团队TMT的研讨主要来源于Hambrick和Mason1于1984年提出的“高层梯队实际，该实际主要论述了决策者如何影响战略决策的机制，他们以为战略决策是一种复杂而广泛的决策，如何决策反映了决策者的认知才干。目前，虽有学者讨论过TMT认知与企业战略决策的关系，但是尚

7、未有学者给出认知才干的二维矩阵模型,讨论模型中的各个形状如何影响战略决策，以及模型中各个形状的动态转化机制，本文拟弥补这些方面的空白。二、认知才干的界定及划分认知才干最早来源于心思学，是人脑对信息的加工、储存和提取的才干，经过认知才干，人们可以把握事物的构造、性能和开展规律，这对人们完成义务极为重要。目前随着对认知才干研讨的深化，其研讨范畴曾经超出了个体层面，出现了诸如共享心智模型等团队程度上关于认知才干的研讨。这种趋势表达了认知心思学、组织行为学和管理学的交叉交融，为团队研讨提供了新的思绪。目前关于团队认知才干的界定有两种思绪：一是从知识的视角进展讨论，以为认知与知识有天然的联络，如Cann

8、on-Bowers和Salas(2001)以为团队认知包含了高绩效团队成员所拥有的相容、互补或者重叠的知识，这些知识有助于团队成员对团队绩效做出更准确的预期并能采取一种协同的任务方式来完成义务。同时，共享认知可以成为团队绩效富有效果的预测目的，诊断团队问题，并提供处理问题的有效思绪。易法敏与肖赞(2005)以为，与企业知识亲密相关的认知行为决议了企业知识积累，进而决议了企业竞争才干；知识作为在认知过程中逐渐积累的阅历，又为认知才干提供了知识根底。二是从解读环境的角度进展讨论。Hambrick和Mason1984以为：认知限定了管理者的视野范围，决议了管理者的留意力，管理者会对外部环境的某一特定

9、领域更加敏感(选择性知觉)，把认知作为一个“过滤器从而对信息进展挑选、解读，即认知才干解读了环境。Thomas2 也有类似的结论：决策者对环境的解释方式即认知才干直接影响战略决策，也就是说，企业的产出或绩效是认知才干的反映。我国学者陈传明指出：TMT的主要职责就是战略制定和战略执行，他们的认知才干即能否发现环境的变化并据此做出有效的战略反响3。在结合国内外学者研讨的根底上，本文以为高管团队的认知才干是指将团队视为一个认知主体，从整体的角度去对待团队认知，高管团队经过对环境的解读，及时发现环境的变化，透析运营问题的本质，在对问题本质明晰认识的根底上，做出正确的战略决策的才干。根据以上界定，本文将

10、认知才干分为认知辨识才干和认知调适才干。认知的辨识才干是指在决策前期，决策者可以以符合逻辑的，系统的方式对问题进展分析，从而界定出真正的问题。以往有关战略决策的研讨更多的关注于处理问题，换句话说，强调的是“找到答案，本文以为认知辨识才干的中心在于思索“真正的问题，而不是强调找出“正确的答案，由于最徒劳无功的做法莫过于为错误的问题找到正确的答案。与认知辨识才干相反，认知调适才干强调的是找出“正确的答案，在决策中后期，针对决策问题，高管团队需求提出各种选择方案，经过不同方案之间的比较与调整，得到最正确方案即“正确的答案。调适才干非常重要，由于决策就是判别，但是，在现实中人们不仅要在正确和错误之间进

11、展抉择，而且要在“几乎正确和“能够错误之间进展抉择，后者才真正考验高管团队的认知才干，由于当高管团队面对这样的情境时，很难说清楚哪种方案更正确，高度的不确定性对高管团队的调适才干提出更高的要求。三、高管团队认知才干的二维矩阵模型从以上分析可知，辨识才干偏重于问题分析与界定，而调适才干偏重于方案调整与决议。鉴于此，本文提出认知才干的二维组合模型，并根据认知才干中“辨识/调适维度将认知才干分成四种类型。如图1所示认知调适才干高低高认知辨识才干失调协调贫缺随失低0图1 高管团队认知才干的二维度组合模型图1是根据上文的分析，构建的认知才干二维组合模型，其中横轴表示的是认知调适才干，纵轴表示的是认知辨识

12、才干，按照两种才干高低组合，将认知才干分为四种不同形状，分别是贫缺、失调、失随与协调。在贫缺形状中，高管团队的辨识才干，调适才干均低。由于其认知辨识才干的有限性，使得高管团队对问题的分析并不深化，对问题的界定也不明晰。因此，当高管团队面对复杂问题时，他们不能够吸收或理处理策所需求的一切信息，此时决策者的做法通常是把问题降到一种易于了解的程度，通常根据问题呈现的外表景象做出决策，只需符合最低要求即可。此外由于高管团队调适才干的有限，在决策中，没有各种观念的交锋，缺乏不赞同见的争辩，更不用说不同判别间的选择。虽然高管团队可以迅速对方案达成一致，但不能保证做出有效的决策，长此以往，企业在竞争中必然处

13、于优势。在失调形状中，高管团队的辨识才干高，调适才干低。在此形状中，团队成员拥有多样化的信息渠道，经过对各种信息的处置、加工和整合，强化了对问题的了解。充分了解问题的本质非常重要，这样才干确保对问题的界定可以解释察看到的一切情况。而较低的调适才干对战略决策的影响能够会随着外界环境复杂程度的不同产生喜忧参半的后果。例如，在简单和稳定的环境中，团队决策时间短，效率高，往往能在稳定的环境中获得领先；但面对复杂多变的环境时，后果能够截然相反：一开场，高管团队会沿着既定的决策前进，可是环境的突变会让高管团队惊慌失措、束手无策，由于高管缺乏不赞同见与备选方案，缺乏对环境恶化的预期，这使得高管团队不能够在短

14、时期内迅速调整，不可防止的导致企业失败。在失随形状中，高管团队的辨识才干低，调适才干高。在此形状中，大多数团队成员采用的认知方式更多依赖于阅历，而不是理性分析。不过，这种形状分又为两种情况：假设是不重要的、例行的、战术层面的决策，辨识才干的高低对结果影响不大，由于这些问题的条件和要求都很明确，执行才是独一要做的事情；假设是方向性，原那么性的战略决策，低的辨识才干必然导致决策失败，由于处置这些问题关键不在于找到正确的答案，而在于能否提出正确的问题，最无效的做法莫过于为错误的问题找到正确的答案，辨识才干的缺失使企业在错误的方向上越走越远。在协调形状下，高管团队的辨识才干高，调适才干高。此种形状是最

15、理想的：它充分发扬、调动了高管团队的认知才干。一方面，当团队成员面对复杂问题时，可以充分发扬认知才干，全面扫描问题的相关信息如问题成立的前提条件、根本假设，高管团队不会局限于问题外表景象，而是透过纷繁复杂的外表景象把握问题本质，并以此为根底来制定企业的战略决策。另一方面，一旦界定了问题所在，团队成员能提出各种不同的决策方案，经过团队间的互动与沟通，把不同方案进展对比，最终协商一致达成最正确方案。四、二维矩阵模型中，不同形状间的转化机制从以上分析中我们可以看出，协调形状是高管团队认知才干的理想形状，那么高管团队认知才干如何提升到协调形状呢？根据模型，贫缺、失调、失随和协调形状代表了认知才干由低到

16、高的不同阶段，前三个阶段都有本身相应的问题，只需针对性的处理各个阶段的关键问题，高管团队认知才干才干不断提升。如图2所示 认知调适才干高低高认知辨识才干失调协调贫缺随失低0图2高管团队认知才干组合模型转换可转换不可转换因此，从实际上讲，由贫缺形状转到协调形状有三种途径：依次是途径一贫缺失调协调；途径二贫缺协调；途径三贫缺失随协调。根据物理学中力学原理，途径二是途径一与途径三的合力，经过研讨途径一或途径三就可以得到途径二，因此，本文不对途径二进展讨论。另外，本文以为认知辨识才干与认知调试才干是认知的不同阶段，有着明显的先后顺序，其中辨识才干主要适用于决策前期，而调试才干适用于决策的中后期，途径三

17、不符合决策的内在逻辑，从实际上无法实现转化，因此，本文也不予讨论，下面本文主要讨论途径一。1、贫缺失调从上图可知，要从贫缺形状转换到失调形状，必需提高高管团队的认知辨识才干。要提高辨识才干，最大姿态在于：决策前期，高管团队根据问题的外表景象进展决策，不能把握问题本质。例如：面对企业产品销售情况恶化，有些团队成员以为是销售人员素质不高，从而加强对销售人员培训，但真正的问题能够源于产品设计不良，此时，不同的问题呈现出了一样的容颜。呵斥这种情况的缘由在于：在决策前期，高管团队没有花大量的时间来了解真正的问题，以致于对问题的了解不够深化，片面化，甚至对问题的了解本身就是错误的。为了抑制以上妨碍，本文以

18、为关键在于在决策前期提高高管团队的认知差别化。高管团队的认知差别化是指当环境中充溢大量不确定性时，高管团队的不同成员对问题本质的了解千差万别，这种差别反映了团队成员的个人特质，如偏见、信心和有限理性等要素的不同。其优势在于1认知差别化通常会针对某一问题提出各种新观念、新解释，使其观念多样化。个体差别带来了观念的差别，不同的观念从不同的角度去理处理策的真正内涵。假设高管团队缺乏可供选择的其他意见，无论决策经过了怎样仔细的思索，都是一种赌徒式的孤注一掷。一种观念能够一开场就是错误的；或者环境的变化使得它无法顺应新情况，假设高管团队充分发扬认知差别化，仔细思索各种不赞同见，就不会在环境突变时束手无策

19、。2认知差别化可以产生发明力高，灵敏性强的决策，废除惯性思想。发明力是一种不同寻常的、追求变异的、多方探求问题本质的才干，新颖性与独特性是其主要特征。尤其当高管团队处置高度不确定性的事情时，认知差别化可以突破常规思想，以新颖独特的视角探求问题，提高决策的发明力。如何提升认知差别化？本文以为其关键在于提高决策前期的认知冲突。Devine41999认知冲突是指团队成员对有关达成决策目的的最正确途径的意见不一致或争论，它是由成员间不同观念和理念引起的。在决策前期, 认知冲突可以导致团队进展更多的讨论、以多种角度思索问题，提高认识深度，到达对问题本质的认识。如何加强认知冲突，本文给出详细建议：1假设团

20、队成员没有提出不赞同见，就不应该草率得出结论。团队成员假设对一项决策毫无争议，一致经过，那么所做出的决策未必是好的决策，由于在决策过程中短少了冲突意见的交锋，不同观念的碰撞和各种判别的抉择，而这些是认知辨识才干的必要条件。2必需针对每个问题制定出各种选择方案，拓展视野与想象力，否那么很容易使高管团队堕入非此即彼的姿态中。2、失调协调要从失调形状转换到协调形状，必需提高高管团队的认知调试才干，这一转换的关键在于：获得团队成员对最终决策方案的高度认同与支持。在决策后期，高管团队已仔细思索了决策问题，提出了各种可供选择的方案，权衡了各种方案的利弊，做出什么样的决策曾经非常明显了。但此时，团队中的最高

21、决策者却面临着严峻考验，他必需做出调整与妥协以便博得其他成员的支持与信任，抚慰那些提出反对意见的成员，平衡相互冲突的观念与看法。姿态的缘由在于：1认知是对未来的评价，并不是现实，团队成员会因此承当着宏大风险与不确定性。2根本不存在“完美无缺的决策，某些团队成员会由于决策而付出代价，牺牲利益，所以并非一切的成员都喜欢、支持这项决策。此时，最高决策者才恍然大悟：决策并不遭到一切人的欢迎与支持，而且执行起来也困难重重。为了抑制这种姿态，本文以为在决策后期，应经过提升团队程度的信任程度，来加强团队成员对最终方案的认同。团队程度的信任指团队成员对团队整体的信任，即团队成员对群体可信度、诚信、胜任力和责任

22、心的认同程度，团队信任程度与成员间的沟通、互动程度亲密相关。信任程度高的团队，团队成员之间可以自在、顺畅的进展沟通与交流；冷静、真诚的讨论分歧意见，讨论针对事件而不是个人；客观、理性的对决策效果进展评价，因此，团队成员更容易对最终方案协调一致，可见，团队程度的高度信任是失调形状转向协调形状的关键。那么，如何提高团队程度的信任程度？本文以为经过决策过程的公平可以提升团队信任程度。团队内的信任是经过公正，尤其是决策程序的公正获得的。假设高管团队的决策程序是公正的，那么就可以加强团队的信任程度，提高战略决策的有效性，进而提高高管团队的认知才干；反之，假设高管团队的决策程序缺乏公正，那么很容易呵斥团队

23、成员之间的相互猜疑，添加了团队的不信任感，使战略决策失效，最终降低了高管团队的认知才干。如何保证决策程序的公正,Leventhal、Karuza和Fry提出了衡量决策程序公正性的六点原那么：1一致性原那么。在整个决策过程中,高管团队一切成员都必需遵照同样的程序。(2)代表性原那么。在决策期间，一切成员都可以表达本人的观念与感受，同时，团队必需对成员所表达的观念进展仔细思索。(3)防止偏见原那么。团队成员应从组织利益出发，防止偏袒本身的利益,同时乐于接受他人的不同观念和意见,排除先入为主的偏见。(4)正确性原那么。整个决策过程建立在准确完好的信息根底之上。(5)修正性原那么。团队成员对最终决策结果可以提出质疑或申诉，此外，高管团队应对不适当或不公平的决策留有可修正及撤销的余地。(6)品德性原那么。程序必需符合组织的根本伦理与价值观。在决策过程中，假设高管团队能遵照上述原那么，就可以提升决策程序公正性，获得高管团队对决策方案的高度认同与支持。五、总结本文经过高管团队认知才干的二维矩阵模型