精益生产之生产方式的体系构成

1、精益生产方式的生产体系的构成摘要：通过超声波有限公司的案例来表现精益生产方式的生产体系的构成。 关键词：精益生产、生产体系、构成一、精益生产体系的目标（一）精益生产的基本目标工业企业是以盈利为目的， 从事商品生产的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为企业的基本目标。 传统的大量生产方式是以标准化、大批量生产来降低成本， 提高效率的，完全是依靠规模效益来实现企业利润目标的。这种生产方式在经济高速增长、市场需求相对稳定的时期能取得良好的效果。因为在这种情况下，实际上不需要太严密的生产计划和细致的管理，即使出现生产日程变动、工序间在制品储备不断增加、间接作业工时过大等问题，只要能保证产品质量

2、，企业便可放手大量生产，确保企业利润就不成问题。然而， 在市场瞬息万变的今天， 在实行多品种、小批量生产的情况下， 这一生产方式显然是行不通 的。精益生产是采用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产， 依靠严密细致的管理，力图通过彻底排除浪费”，防止过量生产来实现企业的利润目标的。因此，精益生产的基本口的是要在一个企业里，同时获得极高的生产率、 极佳的产品质量和很大的生产柔性。为实现这一基本目的， 精益生产必须能很好地实现以下三个子目标：零库存、高柔性（多品种）、无缺陷。（二）精益生产的子目标.零库存在传统生产系统中，在制品库存和成品库存被视为资产，期末库存与期初库存之差

3、代表这一周期流动资产的增值，用以表示该部门效益的提高。当由不确定的供应者供应原材料和 外购件时，原材料和外购件的库存可视为缓冲器。所以，原材料、外购件和成品的库存能作为供应昔不按期供货或顾客订购量增加的缓冲。工厂的效率是用车间设备利用率来考核的， 车间管理人员的责任是保持各设备及工作中心连续不断地运行，达到满负荷工作，即使设备加工的零件并不是现在订单所需的，继续生产会加大库存也在所不惜。事实上，一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等， 都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看

4、，生产仍在平衡进行。实际上整 个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以柱，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是万恶之源是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出向零库存进军”的口号。所以，零库存”就成为精益生产追求的主要目标。.高柔性高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。 随着科学技术的迅速发展，新产品不断涌现，产品复杂 程度也随之提高，而产品的市场寿命日益缩短，更新换代加速，大量生产方式遇到了挑战。因为在大量生产方式中，柔性和生产率是相互矛

5、盾的。面临市场多变这一新问题，糟益生产 方式必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。 为实现柔性和生产率的统一，精 益生产必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。.无缺陷传统的生产管理很少提出无缺陷的目标，一般企业只提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。它们的基本假设是： 不合格品达到一定数量是不可避免的。而精益生产的目标是消除各种引起不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。高质量来之无缺陷的产品，错了再改”得花费更多的金钱、时间与精力，强调 第一次就做对非常重要。每一个人若在自己工作中养成了这种习惯，凡事先做好准备及预防工作，认真对待，防患于未然，在很多

6、情况下就不会有质量问题了。因此，追求产品质量要有预防缺陷的观念，凡事第一次就要做好，建立无缺陷，质量控制体系。过去一般企业总是对花在预防缺陷上的费用能省则省，结果却造成很多浪费，如材料、工时、检验费用、返修费用 等。应该认识到，事后的检验是消极的、被动的，而且往往太迟。各种错误造成需要重做零 件的成本，常常是几十倍的预防费用。因此，应多在缺陷预防上下功夫，也许开始时多花些费用，但很快便能收回成本。精益生产的最终目标是追求 无缺陷”，是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程， 这是支撑个人与企业生命的精神力量，是在永无止境的学习过程中获得自我满足的境界。请记住日本丰田 汽车公司的一句名言：价格是

7、可以商量的，但是质量是没有商量余地的二、精益生产体系的支柱（一）准时生产（JIT）JIT即“JuSh Time”的缩写，该词本来所要表达的含义是：在需要的时候，按需要的量生产所需的产品当今的时代已经从 只要生产得出来就卖得出去 ”进入了一个 只能生产能 够卖得出去的产品”的时代。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需求 量的变化，否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。而避免 这些浪费的手段就是实施准时生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。所以JIT是实现零库存目标，彻底杜绝浪费的有效手段。它以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量的浪费，进而暴露出其

8、他方面的浪费（如设备布局不当、人员过多等），然后对设备、人员 等资源进行调整。如此不断循环，使成本不断降低，计划和控制水平也随之不断简化与提高。（二）成组技术（GT）成组技术是精益生产的基本条件，是提高生产柔性，实现高柔性目标的有效手段。（三）全面质量管理（TQC）全面质量管理是实现无缺陷”目标的有效手段，也是提高企业总体效益和柔性的方法。 三、精益生产体系案例以超声波有限公司为例，随着国内经济的持续发展，越来越多的超声波厂商进入中国， 这些企业的发展，有力支持市场的快速发展，因此公司业务也在不断壮大， 随着公司的成长， 公司运营中出现了一些问题。.销售需求的不确定性.交货周期长.产品设计复杂

9、.制造流程不合理.库存高.计划控制手段相对落后为了更好的支持公司也为了能够更好的满其中生产部门分设有公司原有的生产运营模式，已经无法适应这种形势下的生产要求, 的发展，更好的提高公司运营效率， 降低库存，减少浪费和提高收益, 足客户需要嘉陵公司决定全面推行精益生产。.组织结构变革组织变革前，公司生产部门原有组织结构按照生产职能分工划分，生产一部、生产二部。生产一部主要负责钺金、焊接、机加工等前道预加工等工序的生产， 生产二部主要负责产品的后道装配和电气性能测试及包装。依照现有分工，各生产部只负责生产自己部门内部的生产任务， 完成自己的工序工作，但部门之间却没有有效的协调和配合。 如在超声波振盒

10、的生产过程中，生产一部根据生产任务情况， 调节和安排前道钺金和焊接等生产工序，当生产情况发生变化时， 生产一部会自行调整生产计划，但没有及时通知到生产二部，而此时的生产二部却还在按原来的计划生产，造成后道的生产和安排不能同步调整， 就会出现前道堆料， 后道缺料的情况，使得生产不能连续。此外，由于同一个产品不同工序的生产分属两个部门，在生产任务繁忙时，各部门人员只为确保本部门业绩而生产，虽然在制品已经堆积在生产线上，但前道工人认为应该由后道工人主动来取货，后道工人则认为应该由前道工人送货过来，因此往往不能及时转移在制品，造成生产停顿。生产一部、二部的车间布置，分属两处不同的区域， 从生产一部将在

11、制品转移到生产二 部，距离跨度为几十米， 在超声波振盒的生产流程中，在制品需要在生产一部和生产二部之间来回加工，往返两次， 既不能使生产有序衔接， 也浪费了过多的转移等待时间。工艺工程师编制上隶属于生产一部， 出于部门利益和绩效考核上的考虑，在其编制工艺流程， 生产作业指导书时，优先安排本部门工作， 而对其他部门的工作不能及时有效响应，造成同一产品在实际生产时，生产一部的工人可以依据作业指导书和工艺流程正常开工，但生产二部的工人却还在催讨相关技术资料，使得工人不能及时开展生产任务。组织变革后，根据公司产品特性和生产实际状况，公司决定对组织架构进行调整，将公司各部门由原有的按照职能划分改为按照产

12、品划分，依照公司产品属性的不同分设有超声波振动摩擦焊接线，超声波清洗产品线和超深波塑料焊接产品线，以及系统部（非标准产品），共四条生产产品线，分设有产品线经理，对各自产品负责从开始生产到结束的全部工作。.库存管理公司常用物料一般维持在 6000多种，从小到几分钱的标签到高至几十万元的核心部件， 如此多的物料如何管理好对公司而言是至关重要的。它不仅对生产运作来说很是必要，甚至还有助于客户满意，库存管理水平的提高，能够确保在满足生产需要的同时，使得库存材料被充分有效利用，提高利用率。为此，公司物流部门引入了 ABC物料分类管理方法，对库存物料进行A-B-C分类，以利于区别管理。A-B-C分类方法，

13、是利用帕累托原理的一种库存管理方法，物流部依据过去一年所使用材料所占的价值，由高到底排序，将库存分为A,B,C三大类。A类物料是所有库存中占值最高的，设定为总值的80%是高价值的贵重材料，数量可能为总数的20% 即所谓的“二八”现象。B类物料设定为总值的15% C类物料则为剩下的5%库存管理控制的重点放在 A,B两类物料上。A类物料为最重要的物料， B类物料为 适度重要物料，而C类物料则可以视为相对不重要物料。其中A类物料将作为重点控制检查对象，C类物料则控制相对松散，B类物料介于二者之间， C类物料虽然相对不重要， 一旦 短缺也会造成生产停顿和交货延迟，因此根据其成本低廉的特性，有必要进大批

14、量订货或提前进货。为了更好的管理库存，公司采用灵活的库存计算系统，对于 A类物料，采用永续盘存制度，每天有仓管员轮流抽检其中的物料，要求误差范围控制在土 0.2%。而对于B类物料， 则可以采用定期盘存制如季度盘点，允许误差范围为土1%对于C类物料每半年盘点一次，允许误差为土 5%采用ABC管理方法，可以区别对库存材料加以区别对待，有的放矢，提高 了管理效率，改善了库存控制水平。.生产线布置改革公司在原有组织架构由按职能型分工，生产一部和生产二部统管所有产品的生产，但在 产线布置上跨度过大， 作业流程往返过多。生产超声波振盒的作业流程需要在生产一车间和 生产二车间之间来回周转，因为职能分工不同，

15、生产一车间负责钺金加工、机加工、焊接加工，工序1、2、8、9均在生产一车间。生产二车间负责清洗产品和塑焊产品的后道组装和 测试，工序3、4、5、6、7、10、11等均安排在生产二车间作业。整个流程中不同工序之间，生产区域互相交叉。在公司将职能型分工转换成按产品分工后，对人员组织作了进一步合理调整和优化。原有的两个生产部，按照公司产品大类，分拆为四个产品线，对厂房和设备布置重新设计，分 别成立了振动摩擦焊接车间、超声波塑料焊接车间、超声波清洗车间和系统产品车间。在新的生产线布置结构中，将生产清洗类产品所需的设备如板金、烘箱、测试等全部并入清洗产品部，并对清洗车间的场地规划和设备布置，进行重新规划

16、，使清洗产品的加工既能集中在同一个的生产区域，又能有效组成小的生产单元，大大节省了周转时间， 提高了信息反馈能力，提高了生产效率。.看板管理和计划控制公司原有的生产方式，由计划统一下发生产指令，然后各道工序各自根据生产计划安排生产，很容易造成在制品堆积，库存消化不及时，更是在发生产品质量问题时，不能及时有效的控制不良品的数量，扩大了损失。而且因为发放工单时，不管开工时间远近均会发放， 因此对于仓库而言，虽然忙于发料，却不能做到轻重缓急， 往往应该生产的工单还是面临缺 料，而不着急生产的工单却还在发料，从而使得计划不能有效执行，生产开工较为混乱，交 货出现延迟。公司对在制品和部分物料采用看板管理

17、，看板本身是一种纪录信息的卡片，其实质是一种传递信息或生产指令的工具。公司根据自身产品的生产特色，采用了两种看板。一种是生产看板，生产看板用于在工序内的加工制造，它规定了生产零件种类及数量。另一种是取货看板，用于后道工序到前道工序领取在制品、材料时使用的工具。取货看板在工序间传递信息，并构成取货凭证。采用看板管理制度后，原有的中央控制计划的模式，转变为只对成品控制生产计划，在生产车架设计看板卡， 物料和在制品的生产依靠看板卡来驱动，各工序首先做到有序的持续流动，对不能持续流动的岗位， 严格依照看板卡的指令需求，调整开工节奏，及时做到安全快速的补货，对于一些关键工序位置， 设立了合理的安全库存，

18、 有效缓解了突发情况的材料供应，并保障了生产的持续有效进行。以往的物料采购，由计划统一控制，定期发出大量的采购指令，在采购进料时间上没能做很好的控制，往往该进的材料不能及时进来，而不该进的材料却进来很多，造成库存增加。实行看板卡后，仓库通过看板卡，进行 及时补料，并定期将看板卡需求信息及时传递给采购，触发买料需求，采购在接到买料需求指令后，及时安排供应商送货，基本做到了准时，有效控制的进料节奏。在精益生产项目推行中，公司加强了销售与运营（SOP）管理，提出并制定年度计划、季度、月度计划。然后以次为基础，编制日生产计划。生产计划只下达到最后一道工序，其余 工序的生产及加工，均通过看板实施拉动需求。改变了以往生产