EPC项目管理的特点、特色

1、第 页EPC项目管理的特点、特色8.1.1EPC项目管理总体优势（1）总承包项目模式保证优势1)工程质量保证在总承包模式下，总承包人可同时掌控设计、采购和施工方面的工作动态和进展，优势互补及各方联动有利于整体方案优化，从而保证工程质量。2)工期保证本项目地处高新区直管园中部片区路网，是该区域东西向重要的交通干道，西接绕城，东至青龙咀立交，往东可至重庆母城，是进入科学城的重要道路，既是联系科学城横向对外的重要交通干道，也为片区提供地块生活服务功能及形象展示功能，项目的建设迫在眉睫，施工难度大，在总承包模式下，设计与施工互动，设计指导施工，施工过程中反馈的信息又可优化设计，二者的有效交叉结合有利于

2、保证工期。3)工程造价控制在总承包模式下，总承包商在施工过程中通过设计与施工互动，相互优化，有效降低工程成本，控制工程造价。4)减少工程界面本项目技术难度大，工程界面多，兼具道路工程、桥梁工程、地通道工程及排水工程等，工程建设中需要设计、施工联动配合的工作非常多，需要设计、施工联动，需要设计、施工相互配合解决。在总承包模式下可通过BIM技术及智慧工地应用建立4D辅助施工交底、可视化场平布置等，有效减少不同类型工程之间的界面。5)简化管理环节在总承包模式下，总承包商从技术及管理两方面需求入手，利用BIM技术管理和智慧工地建立工程信息模型数据流，开展基于信息协同平台的管理应用，利用此信息载体和交互

3、手段，可大大地简化整个项目的管理环节，推动项目顺利实施。8.1.2EPC项目管理要求理解从项目管理要求、管理特点、管理边界、管理环境四个方面进行理解：为高质量完成本次总承包任务，达到招标文件设定的目标要求，适应业主提出的各项管理要求，重点做好以下工作：(1)根据项目特点，合理建立项目组织管理架构，清晰地明确责、权、利关系；明确工作界面及分工；建立团队之间有效沟通机制，畅通沟通渠道；实现伙伴关系理念。(2)充分理解响应业主管理要求，制定团队内及项目管理各项制度，并传达至各个部分，通过监察、反馈、修改、再执行等措施，确保制度的适宜性及实施有效性，通过管理制度实现管理目标。(3)建立设计团队与施工团

4、队间有效的工作机制及模式，在保持设计、施工相对独立性的基础上，最大程度融合设计及施工的优势，充分发挥总承包优势的特点。表8.1.1-1 对管理要求的理解项目内容管理要求整合国内顶级设计、施工和咨询团队，强强联合、优势互补，保证组建的总承包团队（在管理思想、设计技术、施工技术、产品品质、现场管理等方面）具备一流的国际水准、适应高新大道改扩建工程EPC项目项目建设的综合实力、较强的抵抗各种风险的能力。尊重设计施工总承包模式惯例、开放地吸收国内外各行业的优秀管理成果、有效融合先进的国际理念，综合改进并集成，构建与本项目匹配的最佳的管理模式。参与各方构建开放、平等、协同、互信的伙伴关系，并以此为核心，

5、形成本项目开放兼容、务实创新、和谐大气、均衡共赢的管理文化。遵循价值工程及全寿命周期管理理念；建立与国际接轨并符合ISO认证要求的标准化管理流程及制度，实施体系化管理并持续改进；采用综合信息管理系统等实时、快捷的管理手段，对整个项目实施信息化管理。管理特点该模式的管理对象规模大、品质要求高、技术复杂、工期紧、不确定因素及风险因素多，对团队的人员素质、技术水平、专用设备、资源投入、管理效能以及承担风险的能力、技术和管理创新能力等均要求较高，需采取措施满足上述要求并保证团队长期高效、稳定运行。管理边界初步设计、发包人要求、系统与工程单元要求、设计指导准则、施工及质量验收标准等，详细划定了本次设计施

6、工总承包模式的管理边界。对可优化、可改变的内容也做了明确的限定。团队须在不越界的前提下，充分发挥总承包模式的优势。合同条款及格式、合作团队组建要求等，对团队的组成、主要成员的职责、内部管理机制等做了明确的规定，并指定第三方对全部设计进行独立审查、施工管理顾问对重大施工组织设计及技术方案进行审查。团队须在上述边界条件下运作。制订系统的建设项目管理制度，通过制度体系规范管理行为、明确管理边界。总承包团队需依据该制度体系及合同文件、现行法律法规、相关标准规范、规定，设计本项目的运行管理流程、建立相应的制度体系并严格执行。管理环境该项目对推动地方基础设施领域合作具有极大推动作用，需团队以高度的责任感和

7、使命感，严谨认真，做好每一项工作。(4)对团队内部管理及项目管理实施可持续改进机制，根据项目进展及各方要求，并及时总结管理经验，实施动态管理，持续改进，确保设计、施工管理模式不断创新，适合项目管理要求。(5)适应业主及政府的管理要求，并配合完善总承包管理模式，实现伙伴关系，共同化解项目风险，确保工程进度、质量达到预期目标。8.1.3EPC项目管理总体策略8.1.3.1设计管理(1)设计策划根据合同和业主的要求，结合项目的特点，通过与业主的充分协调和沟通，让业主了解本项目的整个运行过程，了解建设过程中各环节之间的逻辑关系以及它们与工程设计的配合关系，明确在设计运行过程中需要业主配合的工程设计工作

8、内容，形成与业主在工程各阶段达成共识的项目管理文件。（2）设计机构设置根据本项目的特点，项目组织机构共分三个层级（决策层、管理层、执行层）进行运作，以设计组和生产工区为单元，协调指挥各作业班组完成施工任务，设计指导施工，同时施工反馈的信息可随时优化设计，设计和施工形成两个既相互关联又相对独立的板块，机构层级与层级之间、板块与板块之间均能实现协调合作互动，最大程度地发挥EPC总承包模式的优势，实现设计和施工的无缝衔接。（3）设计质量策划设计质量策划是质量控制的重点环节，与业主进行细致且深入的沟通，确定设计要求以及与工程管理单位的设计界面，避免设计工作的反复修改。（4）设计进度策划设计进度作为项目

9、设计的核心工作，有机结合设计、施工和试运行等工作，在项目总进度计划的基础上编制设计进度计划，设置设计进度计划节点，将设计和施工精密衔接、合理交叉，科学合理缩短项目的设计周期和建设周期，是项目成功的技术前提。（5）施工图设计阶段设计管理设计进度控制本项目设计、采购和施工模式进行，根据项目总进度计划编制设计进度计划，需设置重要设计控制节点，尤其优先考虑订货周期长、制约施工关键控制点的材料和设备设计，及时明确所涉及材料、设备订货的标准和技术参数。为保证进度缩短工期，按阶段进行设计交图工作，并按照合同约定程序上报审批，交付采购，进行工程实施。主设计和专业设计之间的协调本项目大量的专业设计与主设计之间的

10、配合极其重要，尤其是电力、交安工程设计、预留市政管线通道等项目的专业设计专业性强，需要专业设计公司或与当地市政管理部门密切沟通完成。在主设计确定专业内容过程中，提前确定专业设计的各项指标，预留足够时间，通过招投标方式确定各专业厂家(或供应商)，按照设计进度的要求，根据已确定的标准进行设计工作。设计的成本控制总承包项目的成本控制工作从设计阶段开始至项目结束，项目设计费用在总造价中的比重不大，但60%80%的工程费用通过设计所确定的工程量进行消耗。具体从以下几个方面进行设计的成本控制：A.确定设计工作依据。组织设计人员认真学习合同文件、招投标文件以及投标时业主方的各项澄清。B.在设计依据及标准确定

11、后，及时确定工程所需材料、设备的标准，由采购部门进行询价，并及时反馈信息，切实做到设计-采购间的无缝衔接，有效控制项目成本，保证设计质量及进度。C.在设计过程中采取“限额设计”方法，使成本控制在一定范围内，以达到控制工程成本的目的。D.在设计过程中引入施工工区进行设计讨论，保证设计成果在满足设计要求的同时可操作性强，控制施工措施费用效果明显。项目实施阶段设计管理在施工过程中设计管理主要从以下两方面入手：A.加强与生产工区的主动沟通，及时解决施工中存在的问题。在施工过程中，设计组应通过各种通信手段与现场生产工区进行沟通，认真研究生产工区提出的技术问题和修改意见，及时优化设计，保证现场工作顺利实施

12、。B.做好对生产工区的工作技术支持服务。除正常设计交底之外，还要做好对监理、业主的解释工作，以及对现场工程师提出的改进意见，结合总承包的意见分析、提出可行性解决方案，切实地做好技术支持服务工作。(3)竣工交付阶段设计管理项目试车和项目实体交付需要设计团队全程参与，完成对各系统工程调试方案的审核指导，做好调试方案，确保项目技术功能的落实；项目主要设计人员要参与、指导调试，并参加工程的总体验收工作。8.1.3.2采购管理(1)采购策划本项目规模宏大、内容多、专业广、设计施工所需要的材料种类繁多、数量巨大、供应强度高，采购工作直接制约本项目能否正常开展，影响本项目成本。我方已根据项目物资采购特点展开

13、市场调查，进行价格对比及保供能力分析，确保项目进行实施。(2)采购部门设置：本项目设置物资部作为物资采购及管理的责任部门，全面负责本项目的物资采购及日常管理工作。(3)采购质量控制物资采购遵循“源头把关、过程控制、精细管理”的采购原则，以“保证质量、控制价格、保障供应”为核心。源头把关：选择优质供应商生产供应材料设备。过程控制：我方将不定期到厂家检查产品生产质量进度情况，对重要构件，在吊装装车装船运输各个环节指派专人到场监督。精细管理：物资设备到场后，严格进行收料管理、库存管理、出存管理、核销管理等。(4)采购进度控制：严格按照项目物资需求计划控制采购进度。及时编制物资需用总计划并进行集中采购

14、，分为年度需求计划、季度需求计划、月度需求计划。(5)供应商管理供应商准入管理对供应商实行准入管理，主要考核以下几点：注册资本金，流动资本金；保供能力（质量、数量、强度、时间、物流、供应半径、服务、应急能力等）；以往业绩；信誉评级；管理体系等。供应商分级管理对供应商实行分级管理：建立供应商数据库，设立供应商评价体系，对供应商进行分级管理。供应商优晋劣汰机制对供应商实行优晋劣汰机制：根据实际供应业绩和供应商评价体系，建立起供应商优晋劣汰的激励机制。8.1.3.3施工管理(1)计划进度管理：建立以招标文件计划工期为目标的计划进度控制保证机制，科学优化施工组织，确保工程按期完成。工期保证体系由组织保

15、证、技术保证、资源保证、制度保证、管理保证等组成。(2)质量管理坚持百年大计、质量第一、精心组织的方针，建立健全质量控制保证机制，以质量保证体系为核心，以技术、工艺为保障，以人员素质为基础，建设精品工程。工程质量管理秉承全寿命周期管理和价值工程理念，围绕市政工程耐久性质量标准要求，以技术工艺为保障，以人员素质为基础，全面推行“规范化、标准化、程序化、专业化”管理，对工程建设各个环节实行全过程质量控制。为实现工程的建设目标，确保业主的需求和期望，结合本项目特点，依据相关规范要求，建立、健全项目质量管理体系。(3)成本管理建立以有效控制成本为目标的成本控制保证机制，强化成本控制，保证合理规划施工，

16、提高资金使用效益。在初步设计批复概算的基础上，以合同为基础对概算进行深度拆分，通过设计及建造期严格的成本管理，确保项目成本控制在初步设计概算批复内，力争各分项费用亦控制在对应概算内。(4)安全环保管理建立以人员健康、资源节约、环境友好和工程安全为目标的控制保证机制，把安全环保作为约束性目标，落实好各项保护措施，健全预报、预警、预防和应急救援体系，实现人与自然、人与工程、人与人的和谐共处与发展。本工程位于城市交通繁忙区域，部分施工区位于密集居民区，超大构件运输、安装作业风险高；大型化、工厂化、标准化、装配化施工技术难度大；针对工程特点，建立安全环保管理体系，对项目实施阶段的危险源、污染源和环境因素制定有针对性保证措施，确保各项目标、指标顺利实现。(5)信息管理全面推行规范化、标准化、程序化和专业化管理，借助现代科技管理手段，依托信息化管理平台，建立综合集成管理信息保证机制。在本项目全生命周期内应用BIM技术和智慧工地，实现基于BIM的协同设计、项目管理。BIM模型信息的完备性、关联性和一致性使得项目各个阶段、项目参建各方都有统一的集成管理环境。随着BIM模型数据从设计、施工到缺陷责任期