组织结构的调整与优化doc5

1、无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 . 无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 ：.； 无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 组织构造的调整与优化 伴随外部环境的猛烈变化以及信息技术的不断开展，关于组织构造的实际和概念层出不穷：集团总部定位，事业部制，职能型组织构造，客户型组织构造，矩阵式组织构造，网络式组织构造。组织构造的实际那么更加丰富多彩，从战略变革到流程再造，无不涉及组织构造的调整与优化。 但现实不容乐观。企业经常堕入组织构造的困

2、惑：面对不同的组织模型，不知如何选择；设计了看似完美的组织构造，却难以实施；仅仅改头换面，换汤不换药。这迫使我们反思：是企业战略不明晰？是企业执行力不够？是整体人员素质不高？还是对组织构造的认识缺乏？让我们暂时抛开眼花缭乱的概念，重新认识企业，重新认识隐藏在组织构造背后的道理。 一、重新认识组织构造 我们借助以下模型，来认识企业，认识企业的组织构造。 这里对模型中的四个概念做些解释。价值：满足企业相关利益群体(股东、客户、员工)需求的成效，是企业生存的根本理由和开展的内在动力。组织：为外部客户提供价值的经济主体，是企业生存和开展的动力平台。员工：为客户和企业发明价值的主体，是企业生存和开展的根

3、本动力。客户：企业直接效力的价值主体，是企业生存和开展的动力源泉。此模型的原理在于：价值是中心，价值将股东、客户和员工利益中和为一体。从战略、组织构造到人力资源管理，都适用这一模型。本文仅仅运用于组织构造。 客户-价值-组织：企业的存在，依赖于外部客户。企业必需提供客户认可的价值，价值决议了组织内部发明价值的方式。 客户-价值-员工：客户认可的价值，是由员工发明的；价值决议了组织需求什么类型的员工，需求什么层次的员工。 组织-价值-员工：价值将企业与员工联络到一同，界定了企业与员工的关系；企业的价值取向，决议了企业员工的作为。 可见，价值将客户、组织与员工严密地联络在一同，而组织构造在某种程度

4、上，正是客户、组织与员工三者之间关系的一种表现方式。从组织构造角度分析： 客户-价值-组织：企业必需明确以何种方式组织内部的运营活动，才干确保提供客户认可的价值。这对应着企业的价值流程、宏观组织模型和部门设置。价值流程界定了客户与组织之间的关系。 客户-价值-员工：客户价值决议了企业需求哪些类型的人，需求什么层次的人，需求什么素质和技艺的人。这并不直接对应组织构造，而是作为一个“变量，影响着组织构造的设置。因此，企业需求认识本身人员现状和企业期望之间的差别，在现实与期望中平衡把握，选择适宜的组织构造。 组织-价值-员工：组织的价值发明以员工为主体，在明确宏观组织构造和部门设置的根底上，企业需求

5、明确员工为了最终价值产出所应承当的职责与义务。这对应着企业的岗位设置与岗位职责。岗位阐明书界定了企业与员工之间的关系。 以上三个角度，相对完好地阐释了组织构造的内涵：组织构造应以客户为中心，以价值为本，表达了企业发明价值的方式；组织构造受企业中“人的要素影响，包括人员素质、技艺程度，充分表达对现实的兼容；组织构造是理想与现实的结合，没有完美、理想化的组织构造，也没有完全妥协现状的构造，只需适宜的组织构造。 二、不同人眼中的组织构造 同样是组织构造，由于立场的不同，组织内部不同的人高层指点者、中层管理者及普通员工对组织构造的关注点也有所差别。 高层指点者：作为公司的最高指点和决策人物，企业指点者

6、最主要的义务是制定企业的竞争战略，在哪竞争(界定目的客户)、如何竞争(明确中心客户价值与价值发明方式)和何时竞争(在时间上如何规划)。因此可以了解为，企业指点者是从战略角度来对待组织构造，相对更关注价值流程、宏观组织模型和部门设置。 中层管理者：作为企业运营活动的推进与执行者，中层管理者最主要的义务是基于部门定位，积极效力于部门客户；以及经过部门之间的协作，支持实现公司总体运营目的。因此可以了解为，中层管理者是从执行的角度来对待组织构造，相对更关注部门职能、业务流程和部门的岗位设置。 普通员工：作为详细任务职责和义务的执行者，员工最主要的义务是了解并接受具有明确目的的义务，并努力实现目的、完成

7、义务。因此，普通员工是从运作的角度来对待组织构造，关注的是我该做什么，我该怎样做，本岗位的任务职责、岗位任务流程等。 三种人，三种角度合而为一，就是完好的组织构造。需求指出的是，每个角度都是组织构造的一种表达，三种角度之间并没有所谓高低层次之分。由于这种认识差别性的存在，我们得到如下启示： 组织构造的三种角度该当坚持一体与衔接，确保发明价值的思想可以贯穿战略、执行与运作度。譬如，在设计部门时，需求明确部 门客户，确保部门独立完好的客户价值；同时，在设计岗位时，同样需求明确岗位的客户，界定岗位的客户价值。 组织构造该当表达三个角度之间的互动，确保其完好性。譬如，在进展部门设置时，需求思索能否能支

8、持业务流程的运作，以及部门岗位如何设置；在进展岗位职责设计时，需求思索能否支持部门职能，以及岗位对价值流程的奉献。 组织构造该当综合思索高层指点者、中层管理者和普通员工这三种人的需求，提供足够的信息，从而确保组织构造的有效运转。 三、寻觅属于他的组织构造 根据以上对组织构造的了解，我们可以描画出设计组织构造的逻辑框架： 首先，明确企业的客户，定义企业相对于客户的价值。某种意义上，这是在定义企业的战略，我们可以称之为企业的价值战略。这是组织构造的“灵魂。 其次，明确企业如何提供所定义的价值。企业需求哪些运营活动，运营活动该如何组织安排，也就是宏观组织模型与部门设置。这是组织构造的“骨骼。 最后，结合企业开展阶段、外部环境与企业人员现状，进