供应链管理基础e

1、.：.；第一节 供应链的根本概念1、供应链概念供应链(Supply Chain)定义为相互间经过提供原资料、零部件、产品、效力的厂家、供货商、零售商等组成的网络。供应链是围绕中心企业，经过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原资料开场，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络链构造方式。2、供应链管理的特征供应链主要具有以下特征：复杂性。动态性。面向用户需求。交叉性。3、供应链管理的内容供应链管理的目的供应链管理的最根本的目的就是加强企业竞争力，其首要的压倒一切的目的是提高顾客的称心程度2供应链管理的益处

2、节约买卖本钱：降低存货程度：降低采购本钱，促进供货商管理：减少循环周期收入和利润添加：3供应链管理的三个主要流程方案：包括需求预测和补货，旨在使正确的产品在正确的时间和地点交货，还可以使信息沿着整个供应链流动。实施：主要关注运作效率，包括如客户订单执行、采购、制造、存货控制以及后勤配送等运用系统，其最终目的是综合利用这些系统，以提高货物和效力在供应链中的流动效率。执行评价：是指对供应链运转情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反响变化的市场需求。4供应链管理的四种主要职能客户资产管理：综合后勤管理：消费过程管理：财会管理：5供应链管理的两种方式一种“推式的供应链管理，管理的出发点是从原资

3、料推到产废品、市场，不断推至客户端；另一种是“拉式供应链管理，以客户及客户称心度为中心的管理，即由推式转变为以客户需求为原动力的，这是一种企业运营战略的调整。“推进式管理与“拉动式管理的区别在于：“推进式管理是指企业以企业资源方案ERP为中心的管理，它要求企业按方案来配置资源。“拉动式管理是指根据市场需求决议消费什么、何时消费、消费多少。制造商指点“推进式供应链，要求高度多样化，庞大的备用存货，几乎未一体化。顾客指点“拉动式需求链，数据快速开展，低存货，迅速反响，高度一体化6供应链管理SCM与企业资源方案ERP的区别它可以同步地思索需求、才干、物料等约束环节，在这一点上，它是区别于MRP以及D

4、RP的。相对于ERP的软件包而言，SCM软件还有其它一些专长，例如把整条供应链图形化管理，使得在有些时候，问题的成在一目了然。4、供应链管理的开展1传统管理方式与企业信息管理系统的改良管理方式是一种系统化的指点与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低本钱、快速及时地转换为市场所需求的产品和效力。2基于信息技术与电子商务的供应链管理的开展企业资源规划系统阶段企业内部部门之间买卖数据的处置专门化的供应链处理方案企业内部供应链过程实施供应链信息集成方案阶段企业之间供应链买卖支持企业之间供应链的执行运用系统电子供应链管理1电子供应链管理开展的构造条件电子供应链管理开展需求三个方面构造

5、的支撑：第一个方面是电子商务，电子商务是一种特别的电子商业新想象，是以个别的商业买卖作为中心，透过网络作为买卖的媒介，主要的方式包括企业对企业B to B、企业对消费者B to C两种类型，电子商务在企业主要表现为建立电子的门店，引见并销售产品，发布新闻和采购信息。第二个方面是电子企业。电子企业是内外部都实现电子化买卖的新企业。第三个方面是电子经济，电子经济就是在虚拟的电子市场可以进展实践的商业行为、发明并交换价值、发生买卖、并且是一对一关系曾经成熟。2电子从应链管理的3E系统要实现电子供应链管理必需具备三个E系统：第一个是企业信息管理平台EIP，它是建立在企业协同商务概念上的企业运用软件。第

6、二个E是企业资源方案系统ERP，关于ERP有各种各样的定义，但从供应链的角度看，ERP的本质就是企业内部的供应链管理。第三个系统是电子供应链管理系统ESCM。ESCM集中协调不同企业的关键数据。包括：订货、预测、库存形状、缺货情况、消费方案、运输安排、在途物资、销售分析、资金结算等数据。供应链管理的开展趋势基于协作商务的供应链管理协作商务处理方案是一种基于三条原那么上的业务哲学：连通性，反响迅速和收益。连通性：连锁供应的一切成员都必需同其他成员协作。反响迅速：公司必需对外界变化作出迅速反响，例如对客户的要求和电子商务的压力等等。收益：一个公司运用最新科技的终极目的当然是为了添加收益。iDesi

7、gn设计及开发处理方案iProcurement电子采购处理方案iMarketplace电子买卖市场处理方案iProfit企划及利润管理处理方案iChannel营销渠道管理处理方案iRetail零售管理处理方案iSales销售流程自动化管理方案iSupport客户效力处理方案第二节 供应链协作关系一、供应链协作关系的构成及制约要素1、供应链协作关系的含义供应链协作关系(Supply Chain Partnership, SCP)，是指供应商制造商(supplier-manufacturer)关系或制造商经销商manufacturer-seller关系，是他们之间在一定的时期内的共享信息、共担风险

8、、共同获利的协议关系。2、供应链协作关系的构成在传统的观念中，供应管理就是物流管理，企业关系主要是“买卖关系。基于这种企业关系，企业的管理理念是以消费为中心的，供销处于次要的、附属的位置。企业间很少沟通与协作，更谈不上企业的战略联盟与协作。从传统的以消费为中心的企业关系方式向物流关系方式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。在信息共享透明性、效力支持协作性、并行工程同步性、群体决策集智性、柔性与矫捷性等方面都不能很好地顺应越来越猛烈的市场竞争的需求，企业需求更高层次的协作与集成，于是产生了基于战略同伴关系的企业模型。3、供应链协作关系的制约要素良好的供应链协作关系首先必需得到最高管理

9、层的支持和协商，并且企业之间要坚持良好的沟通，建立互置信任的关系。在战略分析阶段需求了解相互的企业构造和文化，处理社会、文化和态度之间的妨碍，并适当地改动企业的构造和文化，同时在企业之间建立一致一致的运作方式或体制，处理业务流程和构造上存在的妨碍。在供应商评价和选择阶段，总本钱和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、协作同伴的才干和定位自然地理位置分布、管理的兼容性等将影响协作关系的建立。必需添加与主要供应商和用户的联络，添加相互之间的了解对产品、工艺、组织、企业文化等，相互之间坚持一定的一致性。到了供应链战略协作关系建立的本质阶段，需求进展期望和需求分析，相互之间需求严密协作，加强信息共享相互

10、进展技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、处理矛盾冲突的技艺、业绩评价评价、有效的技术方法和资源支持等都很重要。4、我国供应链协作关系的现状与对策 1现状 物流范围狭小 资金流极不畅通 信息流管理刚刚起步 新产品的开发缺乏协作 风险分担与利益共享认识不够 有关法律法规尚待完善 信息不充分 企业内部管理程度低下 2应采取的对策 加强对代理人的鼓励 注重对代理人的监视 提高企业内部的管理程度 提高企业的信息化程度 积极培育经理人市场 完善有关的法律法规的制定与执行机制二、供应链协作同伴的选择1、供应链协作同伴选择的规范兼容性兼容性的思索原那么如下：公司在规模与

11、才干上的兼容性现存的联盟网络经过以往协作的记录测试兼容性从公司战略上测试兼容性从公司文化上测试从公司的组织管理和实际上测试兼容性从消费上测试兼容性从市场销售和分配上测试兼容性从财务上调试兼容性从平安、安康与环境战略方面测试兼容性2才干很明显，潜在协作同伴的才干是另一个非常重要的要素。协作者必需有能与他协作，协作才有价值。3投入协作关系的业务能否属于协作对方的中心产品范围或中心业务范围确定协作同伴退出协作关系的难度2、供应链协作同伴的选择的原那么3、供应链协作同伴综合评价、选择的根本步骤步骤1：分析市场竞争环境需求、必要性步骤2：确立协作同伴选择目的步骤3：制定协作同伴评价规范步骤4：成立评价小

12、组步骤5：协作同伴参与步骤6：评价协作的同伴步骤7：实施供应链协作关系第三节 供应链管理绩效评价一、物流本钱管理1、物流本钱冰山实际盈亏计算书中的“销售费和普通管理费，栏中记载的外付运费和“外付保管费的现金金额，不过是冰山之一角。物流本钱中，有不少是物流部门无法控制的。从销售方面看，物流本钱并没有区分多余的效力和规范效力的不同。物流本钱之间存在效益背反规律。2、物流本钱削减的乘法效应3、物流本钱管理存在的问题物流本钱计算方法存在的问题1没有真实掌握物流本钱2在企业内部对于物流本钱不甚了解3企业内部计算物流本钱的规范时常改动4物流本钱中，混有物流部门根本无法控制的本钱。5企业不同，物流本钱的计算

13、规范也不同。计算物流本钱的目的也存在以下问题1计算物流本钱的目的不明确。2计算物流本钱的目的，只是单纯地想了解物流费用。3物流担任部门破费很大精神计算物流本钱，但也只是计算一下物流本钱多少而已。4物流本钱管理，还没有超出财务会计的范围。4、降低物流本钱方面存在的问题1计算物流本钱的目的，只是为减低本钱。2物流部门向高层管理人员报告的物流本钱，只不过是“冰山一角。3各个企业计算物流本钱的范围本不一样，可是有的企业却偏偏要做对比。4把降低物流本钱的任务完全委之他人。5降低物流本钱的问题只是靠物流部门去处理，而没有与消费和销售部门共同研讨处理。6没有留意到机构之间的壁垒。7没有建立起多批次、小批量物

14、流系统，只是企图在过去物流系统的根底上，降低物流本钱。8还没有正规的担任物流会计的专门人员和机构。5、物流本钱上升已成为在企业运营上必需处理的艰苦课题。6、计算物流本钱的目的1以时序观念来看为了正确地察看本钱的变化情况或与其它公司、其它行业进展比较。2为了制定物流活动方案，为了进展调控或评价。3为了更好地进展物流管理，向高层管理干部提供物流情况，在公司内部提供员工对物流重要性的认识。4为了指出应由销售或消费部门担任的不合理的物流活动。5为了了解并评价物流部门对企业效益的奉献程序。6运用物流本钱建立物流变化或改善物流情况的模型。7、物流本钱核算的方式按支付形状计算物流本钱按功能计算物流本钱按适用

15、对象计算物流本钱二、物流业务绩效评价目确实立1物流任务成果目的2物流任务耗费目的3物流任务效率目的4物流任务质量目的三、供应链绩效评价表特点及原那么1、现行的企业绩效评价目的的特点现行企业绩效评价目的的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。现行企业绩效评价主要评价企业职能部门任务完成情况，不能对企业业务流程进展评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。现行企业绩效评价目的不能对供应链的业务流程进展实时评价和分析，而是偏重于事后分析。2、供应链绩效评价目的的特点根据供应链管理运转机制的根本特征和目的，供应链绩效评价目的应该可以恰当地反映供应链接整体运营情况以及

16、上下节点企业之间的运营关系，而不是孤单地评价某一供应商的运营情况。3、供应链绩效评价应遵照的原那么应突出重点，要对关键绩效目的进展重点分析。应采用能反映供应链业务流程的绩效目的体系。评价目的要能反映整个供应链的运营情况在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价目的，把评价的对象扩展到供应链上的相关企业。4、供应链绩效评价目的的作用1用于对整个供应链的运转效果做出评价。2用于对供应链上各个成员企业做出评价。3用于对供应链内企业与企业之间的协作关系做出评价。4除对供应链企业运作绩效的评价外，这些目的还可起到对企业的鼓励的作用，包括中心企业对非中心企业的鼓励，也包括供应商

17、、制造商和销售商之间的相互鼓励。供应链的绩效评价普通从三个方面思索：一是内部绩效度量，二是外部绩效度量，三是供应链综合绩效度量。内部绩效度量主要是对供应链上的企业内部绩效进展评价。常见的目的有：本钱、客户效力、消费率、良好的管理、质量等。外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运转情况的评价。外部绩效度量的主要目的有：用户称心度、最正确实施基准等。综合供应链绩效的度量主要从用户称心度、时间、本钱、资产等几个方面展开。二、供应链绩效评价目的体系1、反映整个供应链业务流程的绩效评价目的1产销率目的产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已消费的产品数量的比值2平均产销绝对偏向目的3产需率目的产需率是指在一定时间内，节点企业已消费的产品数量与其上层节点企业或用户对该产品的需求量的比值。4供应链产品出产或投产循环期Cycle Time或节拍目的当供应链节点企业消费的产品为单一种类时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍：当供应链节点企业消费的产品种类较多时，供应链产品出产循环期是指混流消费线上同一种产品的出产间隔。供应链产品出产循环期普通是指节点企业混流消费线上同一种产品的出产间