供应链管理绪论(doc14)

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2、改善效力程度，有效的供应链战略必需思索到在供应链中不同层级之间的互动关系。这种供应链，特别称为物流网络，包含供货商、制造中心、仓储、物流中心及零售点，同时又涵盖上述设备之间流动的原物料、在制品存货及终端产品。在本书中，吾人将呈现并阐释各种观念、深化见解、实务工具及决策支持系统，这些对于如何有效管理供应链是相当重要。但是，何谓真正的供应链管理？吾人将定义如下：供应链管理是一套讨论方法，用来有效的整合供货商、制造厂商、仓储及零售店，因此商品可以在适时、适地、适量下消费配送，到达最小化整体系统本钱，同时满足效力程度之需求。这种定义延伸出几个察看现实。首先，供应链管理思索到一切影响本钱的设备及在促使产

3、品迎合顾客需求中扮演重要角色，整个流程是从供货商、制造设备，经由仓储和物流中心到零售店或零售商。现实上，在某些供应链分析中，必需求思索到供货商的供货商和顾客的顾客，由于它们对于供应链的绩效有相当之影响。其次是，供应链管理的目的是要整个系统有效率且本钱有效益的，到达整体系统本钱最小化，包括原物料、在制品及废品的运输、配送到存货。所以，其强调的不只是简单的最小化运输本钱或减低存货，而且是采取系统化讨论方式来管理供应链。最后，由于供应链管理围绕着如何有效整合供货商、制造商、仓储及零售店，当然涵括公司内许多阶层的活动，从战略层面经技术层面到作业层面。当然，一个自然的问题是供应链管理和物流管理之间的不同

4、点是什么？很诧异的是，虽然这个答案是看谁在处置这种议题而不同，吾人真实无法区分出物流管理和供应链管理之不同。现实上，吾人对于供应链管理之定义相当类似于美国物流管理委员会对于物流管理之定义：物流管理即为一种过程，包括规划、实施和控制原物料、半废品、废品及相关信息从上游原点到下游消费点之有效率、本钱有效益的流动和储存，其目的是迎合顾客需求。这两种定义都强调供应链中不同组合的整合。现实上，只需透过供应链的整合，该公司才干显著的减低本钱并改善效力程度。不幸的是，供应链整合相当困难，有两个主要缘由：供应链中不同的设备能够有不同的相互冲突的目的。例如，供应链通常希望制造厂商本身能承诺采购大量稳定的货品且有

5、弹性的交货日期。不幸的是，纵使大部分的制造厂商情愿规划耐久的消费方式，它们也需求有弹性的面对处置顾客之需求和不断变动之需求量。所以，供货商的目的和制造厂商的弹性期望是直接冲突的。其实，由于消费决策的制定通常是在没有准确顾客需求的信息下进展，制造厂商对于调整供应和需求的才干大部分取决于一旦需求信息传进来时能改动供应数量的才干。同样的，制造厂商大量批货消费的目的通常和仓储及物流中心减低存货之目的相冲突。更糟的是，后者关于减低存货本钱的目的通常会引起运输本钱之添加。供应链是一种随时间运作的动态系统。实践上，不只是顾客需求和供货商才干随时间在改动，而且供应链关系也随时间在转变。例如，当顾客力量加强时，

6、就会有加强的压力指向制造厂商和供货商来消费许多高质量多样化的产品，最后导致消费客制化产品。而且，纵使在顾客对于某特定产品的需求没有很大变动，其存货和欠货量程度也会在供应链之间起伏不定。为展现此项议题，可以从图1.2中看出，在典型的供应链中，通路商对于工厂的订单量远超越其下游零售店的需求。例1.1.1韩国一家电子产品制造商正面临其只需70效力程度的问题，换言之，只需70的订单可以准时交货。另一方面，其存货继续堆积，大部分产品都不是市场需求的，该制造厂商的存货周转率，即制造厂商主要仓储中出货量对平均存货量之比值，大约是4次。然而，在电子产业中，领先公司的存货周转率都超越每年9次。假设这家韩国制造厂

7、商能将其存货周转率提升到这种程度，必能有效的减少其存货程度。该制造厂商因设法寻觅新的战略，期能使其效力程度在未来3年到达99，同时可以显著的降低存货程度及本钱。就在几年前，大多数分析家都会说这两种目的，即改善效力和存货程度，不能够同时达成。现实上，传统的存货实际通知我们，要添加效力程度的话，公司必需添加其存货及本钱。很诧异的是，最近在信息和通讯科技之开展，再加上供应链战略之深化了解，曾经导致创新的讨论方法，允许公司可以同时改善这两种目的。1.2 为何要供应链管理？在1980年代中，许多公司已发现新的制造科技与战略，可以使公司减低本钱，并且在不同市场中提升竞争才干。如及时制造、丰田式消费管理、精

8、致制造消费、全面质量管理及其它消费战略等，曾经成为相当普遍，而且有大量资源投入来实施这些消费战略。然而，在过去几年中，非常明显的是有不少公司曾经可以确实将制造本钱压低，而这些公司中，有很多正觉察有效的供应链管理，是下一步必需用来采取的战略，以添加利润及市场占有率。 现实上，根据1997年之统计资料，美国公司计破费8620亿美圆，约美国消费总额GNP之10，用于供应相关之活动。这些数据包含产品在整个供应链中制造工厂及仓储内之搬运、储存、控制本钱以及产品在制造工厂和仓储之间之运输本钱。不幸的是，这种巨额投资普通都含有不用要的本钱工程，其缘由是于多余的存货，没有效率的运输战略，及其它供应链之无谓的措

9、施及作法。例如，专家们以为假设可以采取更有效的供应链战略，那么零售商可以节省将近300亿美圆，或每年作业本钱之10。 为展现这议题，思索以下两个例子：将麦片产品从工厂送到超级市场，需求至少3个月时间。平均一辆新车由工厂运到经销商之时间约15天。这种前置时间，假设比较实践行驶时间，应该不会超越4到5天。因此，在供应链中应有许多空间及时机来削减本钱。无庸置疑，已有许多公司可以本质的透过有效供应链管理来添加收益与减低本钱。例1.2.1宝碱公司推估该公司在过去18个月曾经为零售客户节省6千5百万美圆。根据宝碱公司的说法，该项措施之重点在于制造厂商及供货商可以共同努力推进，产生企业运营方式来消除整个供应

10、链中浪费活动的来源。这个例子，显示供货商与制造厂商之间的战略同伴关系在整个供应链绩效上，具有显著的影响力。那些运营方式和同伴关系型态最能减低本钱及改善效力程度？哪一种类型最适宜某特定的组织？哪些鼓励措施和绩效衡量可以促使同伴关系胜利？最后，如何由战略同伴关系产生效益出来？这些所省下来的本钱应如何转到顾客手中，或分摊到不同的同伴中，或由最强的对手拥有？例 1.2.2在两年内美国国家半导体减少配送本钱达2.5，减少配送时间达47，及添加销售金额达34，其主要方式是封锁全球6座仓储，同时在新加坡成立一个集中式物流中心，以空运方式将微芯片配送到顾客手中。理所当然，美国国家半导体藉由空运方式，会明显的添

11、加运输本钱，唯这种运输本钱之添加可以由存货本钱之减少所抵销掉。由于由整个仓储之分布式配送系统变成到一个物流中心之集中式配送系统，将可节省大量存货本钱。这个例子导致以下的问题：何为正确的存货本钱和运输本钱之间的折衷取舍方式？例 1.2.3在1979年，Kmart是美国零售业最大的公司之一，拥有1891家超级市场，平均每家营业额为72亿5千万美圆。当时，Wal-Mart只是南方的小公司，才有229家百货店，平均每家年营业额约Kmart的一半。之后的十年间，Wal-Mart曾经完全转型 ;在1992年，在任何一家折扣零售业中，拥有最大的单位坪数销售金额，最大之存货周转率及销售利润。今天，Wal-Ma

12、rt是全球最大的零售商，获利才干也最大。Wal-Mart是如何做到？最根本之出发点是不断的专注于满足顾客需求。Wal-Mart的目的是单纯的提供顾客想要的东西，无论是在何时何地一旦顾客有需求产生，同时建立本钱构造来到达竞争价钱的优势。达成这工程标的关键在于公司补货方式的战略。其作法是采用一种物流技术，称为转运货仓cross-docking。在这项战略之下，货品不断的由供货商配送至Wal-Mart仓储，再立刻转运至零售店而不停留成为存货。这种战略明显减少Wal-Mart之销售本钱，促成提供顾客每日之最低价钱。假设这种转运货仓之战略在Wal-Mart胜利的话，能否所又公司也可以采用此项战略？显然，

13、不同零售链是采用其它不同的配送战略。这些战略有：传统配送战略，让存货保管在仓储。直接出货战略，货品由供货商直接配送到零售店。 在本书中，吾人将专注于阐释每项课题。吾人不但要展现为何某种战略被采用及不同战略间之取舍折衷方式，同时也要解释在实务上某种战略如何被采用。1.3复杂性在前一节中有表达一些供应链管理胜利的故事。假设这些公司因专注于战略同伴，采用集中式仓储系统，或引进转运仓储战略时而能改善其供应链绩效，那么是哪些要素阻止其它公司实行同样的技术来改善其供应链绩效？答案似乎是涉及以下几个课题：1 .供应链是一种含有各种设备及组织的复杂网络，而有各种不同且冲突目的。这种现实意指对某一公司欲找出其最

14、正确供应链战略是相当具有挑战性。下面的例子陈说出今日全球性公司之相当典型网络。例1.3.1美国国家半导体公司，其竞争对手包括Motorrola 及Intel，是全世界最大芯片制造商之一，其产品被运用在机、手机、计算机、及汽车。目前，这家公司拥有4座晶圆厂，其中3座在美国和1座在英国，另有测试及封装厂在马来西亚及新加坡。在封装之后，产品就出货到全世界数百家制造厂，如Compaq 、 Ford 、 IBM 、 Siemens 。由于半导体工业是相当竞争的，具备短的前置时间和具备在交期内出货的才干是相当重要的。在1994年，美国国家半导体的顾客中，有95可以在下订单之后45天内，收到订单产品，剩下的

15、5那么在90天之内收到。这些相当紧凑的前置时间需求该公司运用12架货机在20,000条道路下完成。当然，其困难点在于顾客无从预先知道究竟谁是在这95之内，可以在45天内收到货品，或另外之5的一类，在90天内收到。2.供应与需求的稳合是主要的挑战工程：波音公司在1997年10月宣布有26亿美圆的业绩下滑，其缘由是原物料短缺、内部和供货商零件短缺及消费力没有效率。美国Surgical公司在第二季销售量衰退25，呵斥2千2百万美圆之损失。这种获利和销售量缺乏的要素归因于在医院药架上的存货大于所预期的量。IBM大卖新Aptive PC ： 其缺货情形呵斥数百万潜在收益之损失。显然地，这些姿态于一个现实

16、，即在真正需求产生之前数个月，制造厂商必需承诺投入某种程度之消费程度。这种提早投入消费之承诺意谓着财务和供应之风险。3.系统随时间而变异也是一个重要思索要素。纵使需求可以准确的得知如依合约而行，整个规划过程需求思索到需求及本钱之参数是会随时间变动，由于季节性起伏、趋势、广告和促销、竞争者价钱战略等等所引起。这些随时间变动之需求和本钱参数加重困难度，很难来决议最有效益的供应链管理战略 ; 也就是说，可以最小化系统性本钱，同时迎合顾客需求之战略。4.许多供应链问题是新颖的，很难清楚了解究竟是哪些问题涉及其内。譬如，在高科技产业，产品寿命周期变的愈来愈短。特别是，许多计算机及列表机之模型几乎只需数个

17、月的寿命周期，因此其制造厂商极能够只需一次订单或消费之时机。不幸的是，由于这些是新产品，没有历史销售资料可供制造商来准确预测其需求量。在这同时，由于这些产业的各种错综复杂的组合，更使厂商难于预估某种产品模型之需求量。最后，在这些产业中明显的价钱下滑是相当普遍的景象，因此，在产业寿命周期中促使其产品价值大为缩水。上述的例子也显示，在某些企业中，供应链管理或许是独一最重要的要素决议公司的成败。现实上，在计算机和列表机产业中，绝大多数的制造厂商运用一样之供货商和一样之制造技术，公司只能在本钱和效力程度上来竞争，而这两种关键性元素正是供应链管理之内涵。1.4供应链管理之关键性议题 在本节中，吾人将引见

18、一些供应链管理的议题，这些议题将在本书中会再做深化的讨论。这些议题涵盖一个公司管理活动的范围，从战略性到技术性到作业性程度：战略性程度处置具有长期效应的决策，包括仓储数目、位置及容量大小、制造厂房数目、位置及产能大小、以及原物料产品在物流网络流动方式。技术性程度包括每一季或每一年必需修正的决策，包括采购和消费决策、存货政策、运输战略如哪些顾客必需受访之频次。作业性程度是指每日经常性决策，如排程、前置时间余额、路程及货运装载等。吾人将引见并讨论一些关键性议题、问题及妥协方式，与以下各种决策有亲密关系。配送网络型态兹思索几个工厂正消费货品以供一群分散各地的零售商销售。目前的仓储群组被指为不适宜，管

19、理阶层希望重新组织或重新设计其配送网络，或许是由于需求型态正在改动，或是一些现有之租用仓储合约曾经届满。此外，需求型态之改动也许需求改动工厂消费程度、挑选新的供货商、以及产品再配送网络之新的流动型态。管理阶层应如何挑选一组仓储位置及容量，决议每一产品在各工厂之消费程度，以及设立设备之间的运输流量，从工厂到仓储或仓储到零售商，如此可以最小化总消费、存货及运输本钱、同时满足效力程度需求？ 存货控制兹思索一家零售商，保管某一产品一定数量之存货。由于顾客需求随时间在改动，该零售商只能运用过去销售数据来预估需求。该零售商之目的是如何来决议新产品之采购点及采购数量多寡，如何可以最小化存货订购及储存本钱。更

20、根本的问题是，为何该零售商需求保管存货？能否由于顾客需求之不确定性，供应过程之不确定性，或其它缘由？假设是由于顾客需求之不确定性，有没有任何方法来减低其不确定性？用于预估顾客需求之预测工具之影响？该零售商订购量是超越，缺乏或刚好等于预估之需求？最后是应采取哪一种存货周转率？能否存货周转率在不同产业有不同规范？配送战略Wal-Mart最近胜利故事凸显一种特别配送战略之重要性，即转运仓储。如前述之察看，这种配送战略是零售店由集中式仓储担任配送，该集中式仓储扮演供应过程中协调角色以及从上游供货商到下游订购点之转运点，却做到本身不保管货品之境界。吾人称这种仓储为转运仓储点。兹思索以下问题：需求多少转运

21、仓储点才足够？采用此种转运仓储战略可以有效节省空间？在实务上应如何推进这种转运仓储战略？能否这种转运仓储战略优于传统仓储战略？哪一种战略该为某公司来实行：转运仓储战略，传统配送战略使货品保管在仓储 ; 或直接出货，由供货商直接送货到零售店？供应链整合和战略性同伴好像前述之察看，整合供应链是相当困难之任务，由于其动态特性及不同设备和同伴之间的冲突目的。虽然如此，美国国家半导体、Wal-Mart 、 宝碱公司等胜利的故事指出，不但有能够整合供应链，而且供应链的整合对于公司的绩效表现和市场占有率产生宏大冲击。当然，有人会质疑上述三个例子所描画的公司都是在其产业执牛耳最大的公司，这三个公司所能实行的科

22、技和战略，那么非其它多数公司所能承当的起。然而，在今日的竞争市场中，大部分的公司没有其它的选择，它们势必被迫去整合其它供应链，参与其中的战略同伴中。这种压力是于它们的顾客及它们的供应链同伴。如何使整合任务胜利之达成？显然的，信息分享和作业规划是胜利整合供应链过程中之不二法门。但是，哪些信息需求来分享？这些信息需如何运用？这些信息如何影响供应链之设计和操作？在组织内部中和与外部同伴中，需求何种程度的整合？最后，哪些同伴关系型态可以用来实行，以及在某种特定情况下应实行哪一种同伴关系？产品设计有效的设计在供应链中扮演数种关键性角色。最明显的是，某种产品设计能够会比其它的设计添加库存量或运输本钱，而另

23、一种设计能够会加速缩短制造前置时间。很不幸的，产品之重新设计通常相当昂贵。何种时机才是值得去重新设计产品而能减低物流本钱或供应链前置时间？能否能够运用产品设计之杠杆原理来补偿顾客需求之不确定性？能否能用这种战略性来量化出节省的金额？在供应链中应做何种改动，始能掌握新产品设计之利基？最后，一些新的观念，如大量客制化，已大大的普遍的流行起来。那么供应链管理在有效的推行这些新观念中，扮演何种角色？信息科技和决策支持系统信息科技是有效供应链管理中具关键性的促成者。实践上，许多目前对供应链管理有兴趣者都是被许多时机和节省所呵斥的，这些时机似乎是于大量充斥的数据文件，而节省那么是藉由复杂分析这些数据文件所产生的。在供应链管理中主要议题不是这种数据能否获得，而是何种数据应否传送出去，换言之，哪些数据对于供应链管理是有意义的，哪些数据可以完全予以忽略掉？这些数据如何被分析和运用？因特网之冲击为何？电子商务之角色为何？何种根本设备需求在内部建构及在供应链同伴间建构？最后，由于信息科技和决策支持系统皆可获得，那么这些科技艺否可以被视为在市场中达成竞争优势所需求的主要利器？假设是可以，那么阻止其它公司运用一样科技的要素是什么？顾客价值顾客价值是用来衡量公司对于其顾客奉献之程度大小，基于该公司所能提供之整体产