建立高效供应链及需求链的七大准则(doc19)

1、. HYPERLINK 3722 cnshu 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者一切)假设您不是在cnshu 网站下载此资料的, 不要随意置信. 请访问cnshu, 参与cnshu必要时可将此文件解密：.； HYPERLINK 3722 cnshu 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者有)假设您不是在cnshu 网站下载此资料的, 不要随意置信. 请访问cnshu, 参与cnshu必要时可将此文件解密建立高效供应链及需求链的七大准那么假设想要在商界叱咤风云，就必需遵照一些有规律可循的方法。本文将引见一些能起关键作用的最正确实际，它们可以使他的供应链高效地运转。本文出自Su

2、pply & Demand Chain Executive杂志，2005年4/5月刊 斯蒂芬.卡维Stephen Covey所著的一书在1990年上架，至今，这本书的销量已达数百万，该书为普通个人及行业专家的胜利提供一个准那么，即人们的胜利都是由于在察看其本身及这个世界时遵照了他所提出的一个“范例性手段，也就是一种对事物的特性及原理的集中关注，以及在实际中不断反复的七个习惯。为了将这“七个习惯准那么用于供应链管理，杂志采访了吉姆.汤普金斯Jim Tompkins先生，他是汤普金斯结合企业Tompkins Associates，位于美国北卡罗来纳州的Raleigh市，从事物流咨询以及系统集成业务

3、的开创人及CEO，他30年的任务阅历反映出，协助 企业到达构筑杰出供应链的过程中确实有一些“最正确实际，或者称之为“习惯的准那么，它们是保证现代供应链及需求链管理胜利的关键要素。下面，我们就按照汤普金斯先生列出的清单顺序开场表达我们的采访成果：1、信息沟通吉姆.汤普金斯：第一条准那么是“信息沟通，最正确实际最开场必需保证公司的一切部门以及与公司相关的供应链各方，对“供应链的含义及其建立目的有一个共同的了解和认识，每个人都必需在“是什么、为什么、哪些人以及在那里等等关键的根本问题上达成共识。千万不能让相关人员由于不知道这些问题的答案，而对公司提出的目的感到不解和吃惊。对采购供应部门或者供应链上相

4、关各方应该关注哪些内容的问题上，传统想法在今天曾经显得有些“风牛马不相及了。我们的任务曾经触及到了企业边境，因此，必需求把从初始原资料供应商到产品最终用户的全部供应链成员放在一同来通盘思索。我们必需思索到，本人是把产品送到最终用户手上的整个过程中的一员，这个过程必需让客户称心，而主要的决议要素就在于我们的产品本身、效力及其价钱。我们必需百分之百地使客户称心，其实就是要经过供应链的一体化、结合以及首尾相连来发明客户称心。杂志：您以为，实现这项特别的最正确实际的妨碍有哪些？吉姆.汤普金斯：首先是动力问题，由于这不是人们生意上的传统做法。人们不断都是受本身利益的驱动，只需很狭窄的目的，只会从本身思索

5、而不会结合供应链前后通盘思索。比如，假设我的任务是让运输本钱降低20%，那么，我就不会关怀能否把整个分销过程打乱了，也不会关怀资金支付能否及时到位的问题，而这都是由于我只是在“无私自利地完本钱人的狭窄目的。第二个方面能够就是文化问题了。我以为企业中有三种文化。第一种是提倡静态、坚持一向做法的文化，这种文化下，假设没有出大问题，就不要去改动任何东西，只需求做本人一向做的事情就行了。比如，他们会以为“这些做法就是我们过去20年为什么不断胜利的缘由，因此，不要去改动任何东西。假设他对本人愿来的做法持静态和一向坚持的态度，就根本做不了任何改动。第二种文化恰好相反，提倡动态、不稳定的文化，这种情况下，虽

6、有大量的变化但却只需很少的改良，由于他们根本没有对本人在供应链管理上将要到达的目的作一个全面的思索。林肯总统的一句名言是“我们不要在追求提高上做出错误的改动。我们虽然不断有大量的变化发生，很多行动，很多转向，但却没有获得真正的提高，由于我们没有不断坚持那些运作程序由曾经充分沟通了的、一致的想法所决议的，这些程序本应指点整个供应链的管理。最后，第三种文化是提倡动态的一致性的文化，这种文化下，在一个由相关成员共享的一致想法之下确立了整个供应链将实现的目的，然后将动态地、继续地对供应链做出改良。只需在动态一致的文化下，公司才干降服那些由于原来不断胜利而被坚持的传统方式，才干将供应链变得更为杰出。杂志

7、：在实现这项最正确实际上能否存在技术方面的挑战？吉姆.汤普金斯：在这项特别的最正确实际上，技术并不会带来挑战。假设说真的有什么技术问题的话，挑战能够就是于我们一切人都将面对的，用以处理问题的前沿技术，这对每个公司似乎都是一样的。其实，这本身并不是技术的问题，而是在运用新技术时的信息沟通、教育、一致性、共识、导向等方面的问题，这些才是我们希望从这项最正确实际中获取的东西。2、建立基准第二项最正确实际就是建立基准。首先要确认供应链改良面暂时机，为此，我们需求明白竞争对手在干什么，整个行业在干什么，行业中的标杆企业在干什么，这样我们才干有一个实现改良的框架。普通企业的典型做法，是把本人曾经做得比较好

8、的事情做得更好。以运输职能为例我们也确实看到有些公司在管理包裹递送方面做得非常出色，他们曾经把它做成了一门科学我们的例子是：管理UPS或者联邦快递某项业务的员工确实做得很好，比如公司每个人都知道Bob在包裹方面做得很出色，那么趋势就是下一年Bob将会在这个方面继续创新和改良，但是其他担任运输，比如卡车装运、海运、整车结合运输的人员的任务就会非常糟糕了。假设关注健身的话，人们就知道，传统的健身哲学就是大家该当把某些特定部位的肌肉锻炼得非常、非常、非常的兴隆。但是Arnold Schwarzenegger却提出了相反的健身哲学，他说，“每个月我都去测试并评价我的身体，确认出我身体上最脆弱的部分，然

9、后在下个月我将集中锻炼那些最脆弱的部分。这正是我们对供应链该当采取的战略，我们需求确认我们这方面任务的最脆弱部分。独一的方法就是把这一切任务与同行业的竞争者，尤其是做得最好的竞争者进展比较，看它们是怎样做的。假设有六项任务，我们在其中的三项获得了100分，两相获得了90分，一项获得了60分，那么我们需求把留意力集中在得60分的任务上。而要确定这些任务的得分，独一的途径就是不遗余力地建立评价的基准。杂志：这方面面临的挑战是什么？在这里，动力还是一个问题吗？吉姆.汤普金斯：是的，动力还是一个问题，人们很犹疑能否应做出些突破。某些人以为，“好啊，但建立基准的问题在于，假设我想看其他人的数据的话，必需

10、求先把本人的数据给对方看看。他们置信这是缺乏平安保证的做法，不能通知任何人关于本人的运营过程的任何事情，所以他们也就无法建立基准了。他们假设真这样想，那就言过其实了。由于必需认识到，只需参与那些建立基准的团体之中，才干做得更好，假设他只是为了保证本人数据的平安而回绝协作的话，那么，他也不会引起他人的留意了，由于他将会被无情地淘汰。杂志：在公司文化方面，您以为需求从上到下的关注吗？吉姆.汤普金斯：那是当然。实践上，我们刚刚讨论到的两个最正确实际，都涉及到对信息沟通、教育以及观念的关注，而它们都于上层。我们不能够从中层获取供应链管理的理念，由于他们无法抑制那些确实存在于企业中的边境，所以必需求求某

11、些高层人员来传达和推行这些理念。3、评定并寻觅协作同伴第三条是，要评定并寻觅同伴以建立协作关系。在建立好基准以后，就知道改良时机在什么地方了，强调一下，我们必需保证对改良做出了必要的预备。在评定方面，我定义了杰出供应链的六个层次参看，Six Levels of Supply Chain Excellence，在本文后面附有这六个层次的解释。所以，我们首先确立基准以确定本身的强项和弱项，然后经过评定程序确认需求改良的地方。假设有两项任务与其他企业的协作层次仅仅到达2，而其他协作到达了3、4、5甚至6的话，我们就需求努力于这两项层次为2的任务。一旦确认公司的每项任务的协作层次都到达了2以上，我们就

12、需求努力于与那些曾经到达2及其以上程度的协作工程的改良任务。值得留意的是，假设我们要求那些协作层次只到达1的企业给我们提供数据的时候，它们往往会给我歪曲的数据，由于它们为了本身的利益将会欺骗我们，而这将会影响我们的决策。所以，我们一定要保证确实是找到了那些协作层次曾经到达了2的企业，才与它们展开相应的协作。当公司一切方面的协作层次都到达3以后，真正的同伴环境才开场，这时候同伴企业的情况才是真正可见的；到程度4以后，才有了真正的协作；到了程度5，就根本可以实现整合了。真正的同伴关系将会是更多的思索双方的利益，而不是本身的利益，这就像婚姻一样。为了幸福，人们需求一个美满的婚姻，这并不是说谁就是慈悲

13、人士，而是说没有美满的婚姻，人们根本无法感到幸福，所以，这时婚姻是最为重要的。供应链也遵照着同样的道理：当公司处在不同的协作层次的时候，即双方可见的协作、双方本质地协作以及双方的整合，所拥有的前景是大不一样的。4、区分有先次序接下来的最正确实际是区分有先次序。在这个环节，我们需求利用建立基准及评定活动的成果来确认需求改良的程序及任务，把它们明确化。这里存在的挑战在于，他不能跑过来就说，“我们要努力于运输任务。这也许是很好的开场白，但是他需求明确的是究竟要努力于运输任务的哪些方面。我们可以从运营的观念努力，也可以从技术的方面努力，还可以建立运输管理系统或者行程安排软件，也可以从外包的观念出发，同

14、时还要思索我们该当立刻在内部做些什么事情。所以，这一步的优先次序的区分是建立在我们前面讨论的建立基准和评定活动的根底之上。5、指点，而不仅仅是管理下一个最正确实际是必需依托指点力来贯彻执行。首先，我们必需求明确指点和管理之间的区别。管理是一项重要的义务，但不幸的是，而我们需求更多的是指点力，大多数公司里有太多的管理，很多人丈量、控制和执行义务。在当今的大多数公司里面，企业拥有的是95%的管理，仅仅有5%的指点力，我们需求努力寻觅二者之间的平衡。我个人以为，各占一半是比较适宜的比例。指点力是一个不断进化提升的过程。我置信这个过程是“从一个山峰到另一个山峰。我置信大家听过这个古老的谚语“胜利孕育胜

15、利，而现实显然不是这样的。自然规律是“失败是胜利之母中国谚语。本杰明.富兰克林说过，“胜利腐蚀了很多伟大的人。温斯顿.丘吉尔那么说，“胜利很少能成为最终的结局。还有，篮球教练约翰.伍德以为，“冠军的真正考验在于他如何在获得冠军之后还能获得胜利。普通情况下，当到达胜利的巅峰时，人们将趋向于维护本人曾经做出的成果，不会去做出任何改动，在编写预算、程序及手册的时候也不会去做新的尝试。我们会说，“噢，事情曾经步上正轨了。是的，事情确真实按照原来胜利的道路开展，但是正面临走下坡路的危险，由于那些原来没有胜利的人们正在创新，将会很快超越他这个胜利者。很有能够某天早上他起床的时候，就发如今及曾经不再是NO.

16、1了。那么，他该怎样办？解雇掉CEO，寻觅新的创新人才来协助 公司重新爬到顶峰，然后，再维护这种胜利，然后又回到低层，然后再解雇，再。人生的自然规律就是峰连着谷，谷连着峰，作为指点，他的角色决议要在本人成为NO.1的时候彻底改造本人，指点必需留意这点，由于成为了最胜利的人，他就有了最大的赌注，就能够成为失败者。他必需打起精神，改动以前的方式，虽然这是很困难的事情。供应链是运用这些道理的一个绝好地方，由于供应链太复杂了，它是由很多方面复合而成的，有很多切入点，他很容易就能熟练掌握其中的某个方面。但是，竞争对手很快就超越他了，这时候他就堕入低谷并需求重新白手起家。这过程中需求的指点力包括教育培训、

17、信息沟通、建立基准、评定选择以及区分由先次序等，才干保证我们可以不断向前并获得新的胜利。人们经常问我，“吉姆，他不断把我们推向新的境界，为什么我们不能在某个层次哪怕是歇一会儿？答案就是：逆水行舟，不进那么退。我们必需向下一个层次进发，在到达下一个层次以后，又必需向更下一个层次进发。抛开一切条条框框，去做出色指点力要求做的事情，去挑战我们以前的做法，去改动我们以前的胜利，去冒险并获取新的胜利要素吧。6、经过加强中心才干提升价值下一个最正确实际是努力于中心才干建立。我们需求把留意力集中于那些可以真正给客户添加价值的事情上，这能让公司获取市场位置。假设不是集中于中心才干的建立，而是把精神分散在一切的

18、事情上，我们将没有时间去改良，也无法提供指点力，更无法做出一个接一个的，对客户来讲真正重要的事情，那么，最终将会失败。这里的挑战在于，公司外包的东西是不具备中心才干的，而经过外包也不能让公司获取中心才干。经常有人说，“好吧，让我们把存储和运输都外包吧。然后，他们找了某个目前做运输和分销做得很棒的家伙，让他来担任公司的外包业务。这个人能够确实是运输和分销方面的专家，但他却不是一个外包方面的专家，它将会把整个事情弄得一塌糊涂。然后，公司将支付更多的钱，换取更少的客户效力，还要花更多的时间来加强管理以挽回局面，而这些事情比本人内部来做还要费事。显然，在外包方面开发中心才干并且让供应链上的外包关系继续

19、稳定，是一件非常关键的事情。杂志：在外包方面，有没有什么特别的最正确实际供大家选择运用？吉姆.汤普金斯：当然有。实践上，我们把外包的整个生命周期分成了三个阶段。即：约会期、蜜月期以及幸福婚姻期。约会期分为两个步骤：第一步是定义需求，找出完成任务的要求，提出建议；第二步是选择外包的协作同伴。如何做好这些任务，曾经有了非常明晰的指南和规那么，这里不再赘述。蜜月期也包含两个步骤：第一步是建立法律关系，也就是把上一步提出的需求建议写在合同上，这样的话，就知道双方应该履行些什么义务了，比如如何衡量任务成果，如何支付报酬等等；第二步就是展开这种协作关系。幸福婚姻期是在蜜月期之后开场的，这时候协作关系确实曾

20、经开场了，比如，有了适宜的不测情况处置程序、发货程序、信息沟通程序、利益分配处置方法等。我们不断在寻求一个如何能长期管理好外包关系，并让协作双方的功能结成一体的方法，其目的是为了使协作双方都能胜利，可以实现各自的需求。我们有一系列关于外包关系管理的最正确实际，用以处置包括从定义需求到再次签合同的第二个、第三个阶段的一切事情。这些东西都在一本叫做Logistics and Manufacturing Outsourcing Harness Your Core Competencies的书里面，这本书集中处理的就是这些步骤中的各种问题。7、继续改良这七个准那么的最后一条是我们需求对整个供应链继续改

21、良。公司永远不要急迫地去追求下一个层次，我们需求不断地了解前面讲到的6个习惯进展信息沟通、建立基准、评定、区分先后次序、提供指点力以及努力于中心才干建立，然后要不断地反复这些过程。第七步实践上就是要求回到第一步，然后重新开场做。只需能更快地执行下去，在实现下一个程度的时候就会更娴熟了。当然，这不是容易的事情，由于这需求改动公司的任务方式。在零售业里，当大型零售商要求儿童食品公司给它们提供一种包含六个水果两个桔子、两个苹果和两个蔓越橘的儿童果汁的时候，儿童食品公司的人会说：“难道它们不懂得我们工厂的运作程序？我们在苹果成熟的季节消费苹果汁，四个月之后，才干消费蔓越橘，而那个时候我们曾经没有库存苹

22、果了。他们的思绪是，包装车间需求开发最终产品即三种水果各两个混合起来才干满足要求。其实，包装车间只需求消费瓶装苹果汁，但不要对它们进展包装，也不用把这些消费好废品放进最终直接供应给消费者的箱子，这时候，只需求把瓶装好的苹果汁放进仓库，等到消费者的需求出现时再混合并按情况贴标签就行了。比如，假设他们说需求三个苹果加三个蔓越橘的果汁混合在六个装瓶子里，那没问题，这就很容易办到了。所以儿童食品公司需求改动他们的整个消费及分销思绪，由于如今的分销需求按照消费者个体的要求，来重新组装并贴上相应标签。这给了消费果汁的公司更多弹性，让他们可以最大限制的满足消费者的各种需求。这就是一种继续的改良。杂志： 这能

23、够是一个追根究底的问题：在您的著作Moving Beyond Supply Chain Management中，您谈到了供应链管理的概念曾经有了多次开展。您的最正确实际的概念能否也有同样的开展？吉姆.汤普金斯： 我对最正确实际的想法有了非常清析的开展。五六年以前，最正确实际大多数时候是用作衡量规范，而如今我们曾经开展到可以把它作为实真实在的方法、程序或者思想方式了。关于最正确实际的另一个有趣的问题是它的定义，当定义了一个最正确实际之后，他同时就定义了一个最差实际。经过进展最正确实际，他就可以看到公司的某项职能怎样地、在哪里表现得最差，显然，这就是我们看到改良时机的地方。关于这个问题的最后一个想

24、法就是也是曾经包含在我们的最正确实际的组成过程中的一个步骤最正确实际必需是继续改良的。他们必需和我们学做事情的过程一样，要不断开展。在几年以前，供应链的最正确实际能够是：公司必需有一个仓库管理系统、一个运输管理系统、对最终消费者需求产品的动态识别及确认才干，等等。在今天，虽然那些最正确实际依然很重要，但是我们都曾经做到了这些，它们曾经成为了根本做法很多开场讨论最正确实际的公司其实曾经做到了这些。所以，这些曾经不能再被称为最正确实际了，而仅仅是要进展最正确实际的入场资历。目前我们讨论的最正确实际时，涉及到更多的方法反对按照技术、工艺或者规制造为导向，在我想象中，未来还会引入一些与目前大不一样的要

25、素，但是我还不知道会是些什么。杂志： 最后一个问题：您能否发现一些公司试图把技术作为实现您刚刚谈到的那些问题的答案，并以此证明它们可以实施这些过程。吉姆.汤普金斯： 技术确实是需求的。但是，有些人偏执地以为技术无所不能，忘记了技术只是运作过程的仆人。他们说，“我们曾经安装了运输管理系统。是的，这些计算机代码是可以运转，但是人们不知道如何运用它，也没有正确的数据在其中，当然也就无法给出正确答案了。技术存在一个非常明显的问题是“安装了但却不能实真实在地运用。我们要超越这些代码和字符来处置实践的过程，要确保人们一开场就设计了正确的过程，然后再用软件系统来实现和运转这个正确的过程。我完全赞成运用科技力量，并且我也破费大量时间来为客户选择和实现技术在供应链领域的运用。但是现实情况是，为了让它可以真正地运转，我们需求确认它能实现一切的要求，并且还要有那些可以让它们真正编出来适宜我们运用的任务人员。所以，显然的