西方大型企业集团在战略管理上的变化与创新

1、.：.；西方大型企业集团在战略管理上的变化与创新曹乐人/白英姿 我国企业目前较熟习的企业运营管理知识，大多还是顺应大工业消费时期的传统实际和观念。随着当代世界经济开展中客户需求多样化、市场竞争全球化和信息技术日新月异的提高，西方大型企业集团从运营管理观念到战略开展思绪都发生了较大的变化，有更多的创新。1999年9月18日10月10日，国家经贸委组织16户引智试点企业集团高层指点人赴意大利，接受FIAT集团下属的伊斯沃菲亚特管理学院关于大型企业集团战略管理的系统培训。这次培训使我们有时机较系统地看到了这方面的变化与创新，并感到其中有不少内容值得我国企业仔细自创。以下是我们结合中国企业集团的实践情

2、况，以为比较突出的一些要点。一、关于战略开展思绪当前西方大企业集团在战略思绪与决策方面的变化与创新，表如今战略运营观念、战略决策体制、战略决策要素等各个方面。1.战略运营观念的创新。首先是对企业使命的认识。传统观念以为企业是盈利性组织，其独一的使命是为股东发明利润。六七十年代随着日本企业获得胜利，出现了企业管理的“Z实际，即以为企业该当是股东利益与职工利益的结合体，企业的使命是同时为二者的利益效力。在这种观念下虽然也注重对客户的效力，但只是当作一种获利的方法论而并不以为是企业设立的使命之一。创新的观念那么把客户利益提高到同股东利益与职工开展利益同等的位置，以为企业必需同时为股东、职工和客户三者

3、发明价值，才有能够继续开展。这一观念创新之处有两点，一是企业使命的主体添加到了三个，即股东、职工和客户；二是使命目的中“价值概念替代了过去的“利润或“利益的概念。这种企业使命观决议了企业的开展战略思绪只能是立体思想而不能采用直线思想或平面思想。第二是对竞争内容的认识。传统观念认识到的仅仅是产品层次上的竞争，例如：“人无我有，人有我优，人优我新等等。更高一层的竞争观念上升到企业运营效率层次，即比本钱、比经济效益、比开展实力。而当代经济开展的特点是在同一行业内，竞争对手之间无论是产品技术、运营效率都已趋于均一化，竞争焦点集中在谁更能顺应市场需求的快速变化和多样性，这意味着单一种类大批量消费方式正面

4、临变革。第三是对竞争格局的认识。传统观念中的竞争格局是竞争双方对客户的“三角关系，而当代市场竞争中对快速反响和灵敏多样的要求，曾经使得竞争企业必需和本人的资源供应商资金、物资、人力组织起来共同顺应市场。因此，竞争双方要同时面对客户和供应系统两侧面，构成“四角关系。在竞争中，企业除了提高内部竞争力之外，还要组织本人的后方供应线，竞争开展到企业群体之间的综合实力竞赛。2.战略决策体制的创新。传统观念中，企业开展战略采取自上而下的构成途径。决策所需的信息自下而上传送，决策在企业最高层次进展，然后战略决策自上而下层层下达执行。由于市场信息和战略意图在层层传送中不可防止的延迟和失真，企业往往无法做出及时

5、而准确的市场呼应。创新的战略观念提出一种全新的战略决策体制，即SBU-根本战略运营单位的概念。战略运营单位SBU是以面向市场竞争为准那么，把企业集团内对应同一类客户群，处于同一竞争领域，有着同一竞争对手的产业或效力单位组织在一同，按照集团总体思绪和目的的指点，相对独立展开运营战略的一种根本单位。划分SBU完全从市场出发而不是从便于消费组织出发。SBU的规模可大可小，也不一定和法人组织相一致。FIAT集团下面共划分有800多个SBU，其下属IVECO公司的划分为4-5个SBU。SBU是市场竞争的直接组织实施者，因此由它提出运营战略最为恰当。集团公司的作用，在于对各SBU所提出的运营战略予以评价，

6、并在各SBU之间根据集团总体的长久开展思绪分配运营资源。3.战略分析方法的创新。适用于平面思想的传统战略分析方法，如“SWOT企业优势、优势，市场机遇、风险分析，曾经不能满足企业立体战略的制定。当前西方大企业集团较常采用的决策分析过程是：界定企业内部的根本战略运营单位SBU；确定竞争领域；分析竞争领域的成熟度；确定企业的战略处境。确定竞争领域，不以现有产品为着眼点，而要透过产品看到客户的真正需求。以机为例，机所要满足的客户真实需求是“快速传送文字图形信息，凡是可以实现这种需求的产品，都将是机的竞争对手，如邮政快递、可视、因特网电子邮件、无线寻呼应对中心电子秘书等等。竞争领域的范围确定之后，进一

7、步要分析的是它的成熟度。任何市场需求好像产品一样，都不是静止不变的，有萌芽、扩张、全盛、停滞等不同发育阶段。对市场需求的不同发育时期，当然必需有不同的对策方式。断定市场需求的成熟程度，主要用如下一些参照要素：市场增长率的变化；产品系列的宽度和深度；竞争者数量的多少及其增减情况；进入该市场的难易程度；采购类型；技术潜力；对市场扩张前景的认知程度，等等。除此之外，由处于该竞争领域内的企业的假设干主要财务目的平均程度的变化趋势也可以协助 判别该领域的成熟度。企业在市场竞争中所处的位置，不可单纯以优势、优势来划分，这是由于企业使命的多元化和市场环境的复杂性决议的。创新的战略分析方法对企业竞争位置的判别

8、根据三个方面以SBU为单位进展分析：关键胜利要素KSF方面的表现；市场份额方面的表现；财务效益方面的表现。其中，正确地找出该竞争领域的关键胜利要素KSF是非常重要的一步。每一竞争领域都有特定的关键胜利要素，包括市场要素和构造要素。KSF并不总是摆在明处，有时需求开掘，才干正确认知。而且，对KSF的认知，绝对不能从消费者的角度，必需从客户、从需求的角度去把握，这对企业来说也并不容易。企业获得KSF的本钱，掌握和运用KSF的专有技术，以及长期坚持KSF优势的才干，决议着企业竞争位置的浮沉。创新战略分析把企业竞争位置划分为5级：领袖位置、强者位置、有利位置、可守位置和微弱位置。对企业中的每一个SBU

9、都必需给予明确的竞争定位，这是集团公司对各SBU进展资源分配时采取何种战略的重要决策参考。分析集团所处的战略处境是集团总部的义务，它是在各SBU战略分析根底上进展的。从集团总体上看，要使战略处境向有利方面转化，有三个重要方面：一是企业集团的规模实力。以汽车业为例：当前，要想参与全球性的竞争，没有年产200万辆的规模是不能够的。规模是进入主要竞争者行列的必要条件之一。二是企业集团的组织管理效能。既要求对市场需求的突变和多样化快速灵敏反响，又要求以最低的本钱做到这一点。三是企业集团的自有中心技术和稳定的客户根底。凭仗自有中心技术和一批忠实客户，企业集团即使遇到波折，仍有能够东山再起。由此不难了解，

10、为什么西方大企业集团如今都把“为客户发明价值的由方法论层次提高到了企业根本使命的层次上。二、关于战略推进组织创新的战略开展思绪必然导致对企业组织的战略性变革。当前西方大型企业集团都在对组织形状进展积极探求，以求更顺应新战略思绪的推进。1.企业组织设计思绪的创新。传统的企业组织方式，是为了顺应大工业消费体制即小种类、大批量流水线作业而设计的，其代表性的组织形状有等级制构造、职能制构造以及对这两种构造进展改良的事业部构造等。这类组织形状实现了劳动量划分任务横向分担、权益链划分决策纵向分担，它追求企业组织的规模精干、职责清楚、专业化分工和有效控制，但同时也在企业内部呵斥了横向和纵向交错的“组织边境，

11、众多组织边境阻隔了企业内部的沟通与协作，对提高市场反响速度非常不利。新的竞争环境要求企业组织必需突出速度、灵敏、整体协同和创新，而这是传统组织方式做不到的。为此，西方企业界提出了“7S的组织设计思绪，其中心思想是充分信任和发扬组织中人的才干，权益下移，消除内部边境。“7S的内容是：价值观体系；战略思绪；机构；制度；技艺；员工；作风。其相互关系是：根据“战略提出“技艺要求，按“技艺设计“机构、“制度和“员工，再以“作风和“价值观统领整个组织的运转。“7S是把企业交融为有机体，发明出组织整体活力的必不可少的要素。2.企业组织构造的创新。西方大型企业集团目前研讨较多的一些组织方式有：控股式、地域式、

12、工程管理式、矩阵式、流程式、前后式、网络式分散式等等。其详细特征不用一一列举，共同特点是都力求在一定程度上抑制传统方式的弊端，重点处理集中与分散之间的平衡，以及加快组织的反响速度。当前研讨最抢手的话题是所谓“无边境组织。“无边境组织指的是一种边境灵敏，没有局限性，可以使信息、资源、观念和思想自在而快速流动穿行的组织形状，其目的是废除四种硬性的组织边境：纵向的等级权益边境；横向的职能、纪律、业务产品边境；对外的企业与供应商、客户、政府的边境；跨国的国家、民族、文化差别和市场体制边境。穿越组织边境的重要技术手段是信息共享和建立共同处理问题的联席办公制度，也要做到评价规范和鼓励机制的一致。近来，作为

13、“无边境组织概念的一项运用，一些西方大企业集团开场提倡“资源外延或称“流程社会化，就是把原来在本企业内部完成的流程，搬到企业外部完成，或者是请外部企业插入本企业流程当中分担作业，更多地利用外部运营资源。3.指点角色的创新。创新的战略开展思绪对组织变革提出的要求，相应也改动了组织中管理者的角色。传统企业组织中的指点人角色，随着管理思想的演化和管文科学化，由最初的老板型逐渐演化到管理者和领袖的角色。而创新的战略推进组织当中，仅仅是一名好的管理者和领袖型的指点人还不够，还必需成为“教练型的指点人，好像球队中教练与球员关系，又好像乐团中指挥与乐手的关系。对新型指点人所提出的才干素质要求是：不断学习“批

14、判性察看每日活动，寻觅导致改良的一切线索和时机。决策迅速勇于承当个人责任。专业顾问乐于倾听并提供协助，对集体抱信任态度。简化任务专心处置关键问题，擅长经过程序化、制度化或授权参与方式简缩决策任务量。汲取不同文化“疑心本人，视差别为学习的源泉，尊重他人的价值观和行为特点。时间管理者视时间为不可再生资源，实行方案管理并以“并行方式缩短过程。寻求创新猎奇、反传统思想、永不满足现状。集体观念不以个人为中心，兼顾、带动他人，强调集体参与，以身作那么。有效沟通准确表达，随时预备好倾听，让他人有表达时机，对他人的强项、弱项做正确的评价。力求杰出高度投入，更高的规范，坚韧不拔，自动性。三、关于战略实施中的流程

15、再造工程与传统管理实际强调的“专业化职能管理有着明显区别的是创新的管理实际所提出的“流程管理的概念。目前西方大企业集团根据这种思绪，在企业中普遍推进流程再造工程，给我们印象较深。以下是我们了解的一些要点。1.价值链流程。企业运营活动的全过程，是一个价值发明的流程，具有首尾相关性。旧的职能分工管理对价值添加流程横向切割成孤立的环节，破坏了价值链流程的延续性。流程管理的原那么是按“一条龙方式，对价值链流程进展全过程管理。按照流程管理的思绪，企业中各项活动都可以按其自始至终的延续过程分解为一个一个的流程，不同的流程对价值发明的作用也不同，根本上可以分为三类：中心流程价值递增的主体流程。例如制造业企业

16、，研讨开发市场开辟客户管理消费供应销售和效力就是中心流程。加强流程可以使中心流程构成更高性能的流程，例如制造业企业中的技术改造流程。支持流程不直接为客户发明价值，但企业其他流程要维持运转必需遭到它支持的流程，例如制造业企业中规划、审计、人、财、物资源管理，信息管理流程等。2.流程分析。分析流程的目的体系主要有4项：与流程相关的费用分析；流程全程时间分析；向客户提供效力的质量分析；对企业业绩影响的分析。流程分析的关键步骤是要确立定量评价参数。其步骤是：确定流程最重要的产出成果是什么；确定流程性能的关键所在；为每一个关键所在部位落实评定变量；为每一个评定变量落实定量的参照规范。例如FIAT汽车公司

17、为后勤流程的一个关键部位“订货效力所确定的评价规范是：订货提早期：库存车个性改装不超越一周；新车个性化装配不超越6周。订单落实程度：下达义务一周内95落实，两周内100落实。废品与订单的一致性：1003.流程再造工程。对现有流程的改革，是企业实施战略开展的根本性落实措施。流程再造，就是要求以“推倒重来为着眼点改动传统流程，加强价值发明才干。流程再造的4个关键特性：彻底“疑心一切、根本“先破后立、异常“面目全非、全程“看林不看树。例如意大利贝内经过时装公司的流程再造工程，把从订单到上市的流程时间由过去的6个月一下子缩短为4周，做到了迅速呼应时装流行色的变化，获得极大胜利。其关键的改动，是把传统流

18、程中的先染布、后制衣改为先制衣、后染色。普通经过再造工程后流程的共性特点是：义务合并进展或者平行推进；决策向下层挪动；重新规划流程内容或分支流程；流程多样化；减少复杂性，去除价值增量低的环节。流程再造也有不少失败的例子，失败的缘由主要有：对再造对象流程的选择并非战略重要性所必需的；同时对过多的流程进展再设计，难以配套；用于再造工程的资源投入太少；再造目的没有突破性，形不成飞跃；团队选择不慎，用人不力；对再造工程思想发动不充分，遭到传统观念抵抗；过份追求多数人认可，议而不决，决而不行。4.变革管理。在流程再造工程乃至整个战略实现过程中，对变革的管理都是一个严重问题。任何一项变革胜利的公式是：变革

19、效果变革方案的质量认同程度。假定一项变量方案质量是10分，其认同接受程度为1，就不如方案质量8分而认同程度为2的变革更有效果。在一个具有主导文化的环境中，指点人对变革的态度直接影响到变革的出路是进入恶性循环还是进入良性循环。据一份对250个变革工程的调查报告阐明：变革受阻缘由主要有：不能胜利地使组织成员介入占23；中层故意妨碍议案经过占18；文化壁垒占17；对变化采取抵抗态度占16；缺乏管理部门的介入与关注占14；缺乏必要的信息8。因此，对变革的管理，除了坚决支持之外，要尽量采用经常性的通报、鼓励、发动手段，让组织和个人最大限制地认同并参与到其中来。四、关于战略决策中的企业评价“发明价值实际对

20、企业运营情况进展分析评价，传统上运用财务报表分析，即对资产债表、损益结算表、现金流量表中数据的评价比较。当前由于国际性大规模资本流动的需求，在进展资本重组的战略决策层次上，传统的财务报表分析已显得薄弱无力，远不能满足需求。因此，80年代后期，在美国最先出现了全新的企业评价实际E.V.A，即经济价值附加分析。进入90年代后，这种实际曾经迅速传播到欧美各国，成为西方企业运营管理最抢手的话题。1.“发明价值的概念。EVA实际从分析投资人动机入手，以为投资者之所以投资于企业而不投资于国债，是为了追求比无风险报答率更高的资金收益而宁愿冒一定的风险。企业资本报答率超出同期国债利率的部分，就是对资本的风险补

21、偿。进一步说，假设某企业资本报答率达不到社会平均资本报答程度，投资者就蒙受了投资的时机损失，他就能够思索撤回投资。由此得出一个重要结论：企业的资本报答必需高于社会平均资本报答程度，企业才算是为股东发明了价值。因此，评价企业不能以其会计利润为准，而应以“发明价值为准。2.资本本钱的概念。企业运用的资金来源，有资本和负债两大类。债务资金的本钱普通很明确，就是银行利息等财务费用。而资本本钱普通往往被忽视，甚至以为资本不需求支付本钱。但是，正如发明价值实际所指出的，在资本流动的前提下，企业资本如不能获得必要的报答，资本就会流出。所以从战略开展高度看，维持资本留在企业内部所必需支付的资本报答，就是资本的

22、本钱。即：资本本钱率无风险资金收益率投资风险补偿率。其中，无风险收益率可取同期国债利率，投资风险补偿率可取股票市场大盘平均收益率与国债利率之差。对特定企业来说，还要思索本企业的风险系数。即企业资本本钱率国债利率上市股票平均红利率国债利率企业风险系数。企业风险系数由权威性的投资中介机构评定，例如意大利FIAT集团的风险系数被评定为0.85。这里算出的资本本钱是税后值，为了折算到税前分析，还应思索所得税率，即：企业税前资本本钱率资本本钱率1所得税率。企业全部资金的本钱率是负债资金本钱率和资本本钱率的加权平均值：企业资金加权平均本钱率银行利息率负债率税前资本本钱率1负债率。3.“发明价值分析。企业所发明的价值，该当等于其运营活动所获得的全部资金收益减去所占用全部资金应付出的全部资金本钱。这里：运营收益当期税前利润当期财务费用利息。全部资金本钱负债本钱资本本钱国家税金。因此，发明价值V.C当期税前利润当期财务费用占用资金总额资金加权平均本钱率税金。发明价值量V.C0时，表示该企业发明价值的才干刚好等于社会平均资金收益程度；V.C0时，表示企业发明价值为负数，给股东呵斥