预算必须以战略为导向

1、.：.；良好的预算管理效果于多种要素的共同作用，这些要素包括预算管理的环境、明确的战略、员工对战略的认同感和了解度、预算与战略的匹配、预算管理信息系统、业绩评价体系等。预算与战略的匹配是其中的关键要素。 一、胜利的预算是“战略-战略实施途径-预算管理方式三者的高度拟合 科学的战略和强有力的执行手段是企业胜利运营的两个根本方面，战略处理的是公司定位与目的；执行手段包括实施战略的途径选择和管理方式确实定。胜利的运营于“战略-战略实施途径-管理方式三者高度拟合。预算是贯穿三者的主线，将三点有机地结合在一同。例如，美国西南航空公司在美国铁路、公路运输系统非常兴隆，航空运输竞争异常猛烈的环境下，在许多人

2、看来“无法生存的短程航运领域获得了骄人的业绩，根本缘由在于做到了战略定位、战略途径、本钱领先预算方式三者间的高度一致。 阿里巧巧二、预算管理中不容忽视的问题：预算与战略脱节 阿里巧巧预算目的确实定与分解过程实践上是企业战略目的的落实过程以及围绕战略目的进展的资源配置过程。这个过程主要抓两个关键问题：将企业的战略按实施途径的要求转化为公司的预算目的；将公司的预算目的按利润驱动要素和权责转化为各部门的预算目的。在我国企业的预算实际中，突出的问题之一就是预算脱离战略。预算管理与战略的脱节表如今：编制预算不是以战略为起点，而是以往年的预算数和预算执行估计数为根底，在去年预算数和预算执行估计数的根底上将

3、相应目的进展加减调整。有的企业甚至在运营业务发生显著变化的情况下，依然以上年数为根底进展加减运算，并以此作为目的分解和平衡的根据。例如，某消费高档消费品的企业董事会采取的上产品领先战略、以品牌护价钱，公司战略定位于为中高收入阶层提供优质的产品和效力，而预算管理部门那么效仿同行业中低档产品消费企业普遍运用的本钱领先预算方式，结果是各部门都圆满完成预算，但公司战略并未圆满实现。预算与战略脱节的主要缘由是： 1、缺乏与战略坚持一致的预算管理组织机构。实施预算管理的企业大都设置了预算管理办公室，有的放在财务部、有的放在企业管理部，有的甚至放在总裁办。企业战略是由董事会或类似机构如总经理办公会决议的，预

4、算管理办公室是预算管理的日常组织和协调机构，承当目的的分解、预算执行中的核算、分析等事宜。在董事会或总经理办公会与预算管理办公室之间缺乏具有权威性和承上启下的机构，使公司短少将战略目的根据实施途径转化为预算的桥梁。预算管理办公室在不了解公司战略或不能准确了解公司战略的情况下，只能延续过去模板以过去的预算资料为根底编制下一年度预算。 2、缺乏对战略的了解以及对预算的正确认识。预算编制的起点是战略目的以及战略途径，上年的预算数及预算执行数虽然是重要的根据，但决不是编制的起点。有些公司直接将董事会确定的目的作为公司层面的预算目的，并将其分解到下属各单位，从外表上看，做到了预算目的与战略目的的吻合，但

5、是，目的的分解是以上年预算执行数或预算执行估计数为根底、上下级经过博弈来确定的，而不是战略途径的详细表达。从本质上看，公司战略与预算目的依然是脱节的。 三、预算管理与战略的结合 要做到预算管理与企业战略相结合，企业各部门必需认同并了解企业战略，充分认识预算管理在实施企业战略中的重要性。在这一共同理念根底之上做好以下两项关键性任务。 (一) 合理的组织机构设计和权责分配体系 预算管理组织机构是预算管理中权责划分的根底，组织机构的缺损意味着战略转化为预算过程中先天性缺乏途径。为在作为决策机构的董事会或总经理办公会与作为日常组织与协调机构的预算管理办公室预算之间架起战略与预算高度吻合的桥梁，应该成立

6、由公司董事会成员、主管财务的指点及相关部门指点组成的预算委员会，详细落实企业战略并确定将企业战略目的根据目的实施途径、利润驱动要素以及下属单位的权责转化为公司预算目的体系的途径，作为预算管理办公室按战略途径和各单位在企业运营管理中的职责详细进展预算目的的分解、汇总的根据。(二) 以战略目的为导进展预算目的设计要使公司的战略表达为各部门、各单位员工为之斗争的目的，预算目的体系的设计须做好以下两项任务：将战略目的根据战略途径转化为公司层面的预算目的；将公司层面的预算目的根据价值驱动要素分解到各部门和单位。 1、将战略目的转化为公司层面的预算目的 aliqq 将战略目的转化为公司层面的预算目的应遵照

7、以下步骤：公司战略目的-战略途径-预算目的。在这一过程中，实施途径是预算与战略结合的关键点。从预算管理的角度看，战略途径实践上是公司战略目的的价值驱动要素，公司层面预算目的那么是价值驱动要素的细化。战略途径决议着预算方式的选择。下面以产品领先和低本钱扩张这两种最常见的战略途径论述预算目的的设计。 阿里巧巧1产品领先的预算管理方式。当企业消费的产品与同类产品相比具有较高的品牌知名度、技术含量和竞争优势、且价钱弹性系数低、降价不能有效地扩展需求时，可采取产品领先的预算管理方式。例如，某具有上述特征的公司采用产品领先、以品牌护价钱的战略，力争2021年实现国资委提出的净利润2亿元，净资产收益率到达1

8、3%的目的。预算委员会必需将董事会的战略细分为战略目的和战略途径两部分。战略目的是实现净利润2亿元，净资产收益率到达13%；实施目的的途径是产品领先、以品牌护价钱，而不是本钱领先，经过降低本钱来降低售价以实现扩展销售。产品领先要求公司经过不断的产品性能和包装的改良推进市场销售，销售额的扩展以及新产品销售在销售总额中的百分比那么是衡量产品领先战略能否真正得到落实的目的；流动资金周转速度是在现有资金资源的前提下获取销售规模的根底，而销售毛利程度那么是本钱控制和提高效益的关键。2本钱领先的预算管理方式。对于市场竞争中价钱竞争占主导位置的企业，降低本钱是生存和开展的关键，与此相应，预算管理应采用本钱领

9、先预算管理方式。例如，美国西南航空公司以为，在铁路系统非常兴隆且私家车相当普及的环境下，对于短途航运来说，致胜的法宝是经过低票价吸引大量顾客，使顾客认识到从时间和本钱两个维度平衡来思索，乘飞机是最合算的。美国西南航空公司的预算管理在做好客流量和销售收入预测的根底上，围绕本钱与费用控制这一关键点制定和下达预算目的。 2、将公司预算目的分解为部门预算目的 公司预算目的只需落实到各部门，才干成为各部门的任务目的。但将公司预算目的转化各部门的预算目的的过程不是简单的目的分解过程，而是企业战略详细落实的过程。目的的落实必需根据利润驱动要素和权责做到“纵向一致和“横向一致。 (1)纵向一致。所谓“纵向一致

10、,指公司绩效目的分解到各层次责任部门过程中，必需紧紧围绕企业战略，做到上下一致。根据公司绩效目的的价值驱动要素以及各部门的职责将公司绩效目的分解至各部门。在产品领先预算管理方式的例子中，公司的销售收入总额和新产品销售比率由销售部门担任来详细完成的，应将此两项目的作为销售部门的责任目的；销售部门再按分种类的销售收入总额和新产品销售比率落实到下属销售单位或销售人员。 (2)横向一致。所谓横向一致，指各部门目的要相互协调，不得出现因部门间目的矛盾而对企业战略目的的实现产生负面影响。在产品领先预算管理方式的案例中，为了实现经过产品晋级来扩展销售，销售部门担任销售收入总额和新产品销售比率的同时，研发部门应就缩短新产品开发周期承当预算目的，消费部门应承当产品产量、本钱、质量稳定性等预算目的。经过预算目的保证各部门协同作战，步伐一致地为实现企业战略斗争。在此案例中，为了加速货款的回收、紧缩应收账款的账期，将回款额百分比和应收账款账龄作为考核销售部门的目的是可行的，这样可以促使销售部门提高销售收入的质量；但假设将回款额百分比和应收账款账龄作为财务部门的责任目的，那么会出现预算目的在部门间的横向不一致，出现部门间的利益矛盾。理由很简单：销售部门适度给予客户信誉是扩展销售的重要手段，但销售部门到达扩展销售的目的、圆满完成预算并获得相应的物资奖励的同时，财务部门因应收账款账龄添加影响预算目的完成