员工管理与绩效考核的知识

1、1员工管理与绩效考核2第一篇：员工管理 3当代企业对员工开发与管理要重点关注五大问题啊！广东金融学院丘磐教授拥有版权一、员工开发与管理的发展趋势4根据企业业务流程改进，及时调配人力资源是企业最重要的人力资源开发工作！1、组织设计成为人力资源开发的重要工作对企业业务流程的再造是企业降低经营成本的内部核心因素，废除没有效益的管理；新部门、新职位、新岗位都要求企业人力资源开发部门作出恰当的工作分析；提出人员需求的规格，为企业后续人员管理创造条件。5当代企业盈利模式开源节流新产品利润空间产业链上游收益产业链下游收益采购生产基础设施固定成本可变成本人工成本流程成本当代企业盈利模式6这块看板上都是员工最需

2、要的核心知识，大家赶快来看！广东金融学院丘磐教授拥有版权2、组织学习与学习型组织和培养知识员工学习成为企业生存的先决条件；建立学习型组织，达到员工素质的均衡性；员工要学习“有用的知识”；企业的知识管理与培养知识员工。7广东金融学院丘磐教授拥有版权3、管理知识员工成为趋势谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和开发谁；20：80，马太效应。管理知识员工关键在与：这些人的工作态度忠诚度；管理这些人互相间工作关系；开发新的工作流程符合理想的工作关系；把这些人组成企业团队。8我当老板的就是“打碟”的，你们才是上台表演的主角啊！广东金融学院丘磐教授拥有版权4、构建员工的职业阶梯是重点任务改变职业阶梯只为企业

3、管理职位设计的倾向；不必要所有的人都走管理岗位；建立与管理岗位一样重要的“平行职业阶梯” ，并在薪酬制度上给予体现；按照目前的发展趋势，核心员工才是老板，管理者处在一种支持者的角色；人力资源管理者角色是规划者和协调者。9培训！培训！再培训！5、不停顿的培训是管理永恒的主题科学培训与师傅；科学培训与员工素质的均衡性；科学培训与“做正确的事”和“正确的做事”；科学培训与通用技能；科学培训与创新。由专家：业务流程；动作分解；动作编排；形成、的操作程序，用这套程序去训练所有需要的人；模板化管理平台。10人员招聘上岗之前可非常重要，什么毛坯和材料在那时就定性了！广东金融学院丘磐教授拥有版权二、人力资源管

4、理的五个环节11广东金融学院丘磐教授拥有版权员工管理的五个环节就是企业人力资源管理的全部含义人力资源开发的含义：1、对人力资源的获取2、对人力资源的保持3、对人力资源的评价4、对人力资源的发展5、对人力资源的调整即：对以上工作的实施和管理过程12房子里的位置先排好，节目也要先编排好，才能让小朋友进来啊！广东金融学院丘磐教授拥有版权员工管理的第一环节：获取获取：工作分析人力资源规划招聘选拔委派工作分析解决两个文件：工作说明书和工作规范人力资源规划解决对数量和质量的要求招聘和选拔解决求职申请、笔试、面试、评价等环节委派解决：经企业培训后安排上岗。13嗨，头：你知道吗，是什么因素使我保持旺盛的干劲？

5、广东金融学院丘磐教授拥有版权员工管理的第二环节：保持保持保持员工工作的积极性保持工作的安全和健康的工作环境手段有：公平奖酬、福利计划、员工沟通与参与企业管理、劳资关系协调等等14这家企业真好，不但是使用我，还在培养我，在这家企业工作增加了我的职业资源！广东金融学院丘磐教授拥有版权发展员工培训 个人、工作和组织三方面需要作出培训计划、评估培训效果职业发展 个人职业生涯规划，组织帮助达成，满足个人的成长和成就需要。员工管理的第三环节：发展15广东金融学院丘磐教授拥有版权评价工作评价：工作态度绩效考核：效果与效率士气调查：工作氛围员工管理的第四环节：评价16广东金融学院丘磐教授拥有版权员工管理的第五

6、环节：调整调整根据绩效考核和业绩评估作出调整的决定：升迁使用；降级使用；更换岗位；进行培训；解聘辞退。17大家都在这个车里面，不论是司机还是乘客，车里面的任何事情都和所有人有关的，只是个人角色的责任不同而已！广东金融学院丘磐教授拥有版权1、按照现代企业制度观点：企业所有管理者都是人力资源管理者，只是分为专职和直线干部。见附表1。2、企业战略决策与人力资源管理活动的关系。见附表2。3、企业战略与人力资源管理在三个组织层次上的结合。见附表3。员工管理五大环节之总结18职能直线干部的活动与责任人事干部的活动与责任获取提供职务分析、职务描述及职务要求有关资料，使本部门人力资源计划与企业战略一致；对申请

7、人进行面试，结合审阅人事部门提供的资料，对录用和委派作出决定。工作分析的组织与文件编写，人力资源规划制定，监督人员招聘、选拔、录用、委派，使之符合企业要求和政策，职务申请人背景调查、体检、记录和保管人事挡案。保持与下属面谈，对下属指导与教育，保持信息畅通，化解矛盾，提倡集体协作，职工参与，尊重下属，公平对待，按劳受奖。设计沟通渠道与制度，制定工资奖酬系统及福利保健制度，处理劳资关系，为职工合理要求提供服务。发展在职培训，指导员工制定个人发展计划，给下属提供工作反馈，进行工作在设计。制定培训计划，培训组织与管理，提供职业发展咨询。评价绩效评价，职工士气调查。设计绩效评价系统和士气评价系统，对绩效

8、考核进行指导和服务。调整纪律维持，对升降、调迁、惩罚和解聘作出决定。落实直线干部的决定，提供离退休咨询。直线干部与人事干部在人力资源管理方面的分工组织内所有干部都是人力资源管理人员19公司战略决策对人力资源管理活动的要求添置新生产设备对职工培训，使其掌握新的操作技术和技能建设新工厂部分职工调往新企业，就地招聘新员工，组织员工培训采用低成本竞争策略调整奖酬制度，对职工进行教育，使其了解实行新措施的理由，技术培训，使其掌握新的节料、节能、增效技术和工艺。产品外销策略选拔和培训海外销售人员，调整奖酬制度使其适应海外情况。兼并扩张策略在被兼并的企业原有职工中进行选择、留用、培训工作，安置剩余人员，调整

9、奖酬系统，使兼并企业与原企业统一。企业战略决策与人力资源管理活动组织战略决策与人力资源管理活动配合20组织战略人力资源管理战略战略层：接班人计划、人力资源规划业绩管理、奖励管理、培训与发展管理层：设计招聘选择方案、奖励方案等具体实施系统运作层：人力资源管理制度和措施具体实施广东金融学院丘磐教授拥有版权组织战略与员工管理在三个层面的结合21目标管理在绩效考核中的应用何为目标管理：要求上级对下级完成预期目标的情况进行考评和总结反馈。1、目标订立明确：合力人的内心驱动目标牵引2、高度参：目标企业目标个人目标 3、员工培养性：目标总结反馈是关键环节员工个人发展计划组织怎样帮助员工培训达到预期目标目标管

10、理的方法与步骤：22绩效目标管理的方法和步骤1、目标设置：绩效目标设置是根据该职务说明书进行的，或者把企业近期目标逐级分解， 目标具体明确可测量进度期限成本预算中间检查次数行动方案测评方法和测评工具2、贯彻执行：上级放手不撒手非正式检查（敦促作用）鼓励提供咨询帮助内外环境变化，目标必须随时调整3、考评总结反馈：周期半年或一年，找出成绩奖励，找出不足制定培训计划。23绩效目标管理的特点和适应症特点：企业目标管理个人目标管理小组目标管理团队目标管理。 目标管理重结果轻行为，容易误导下级不惜代价追求某些硬指标，损害企业长期利益；目标因人而异容易鞭打快牛；上级必须充分授权下级，高层管理者参与程度是关键

11、，目前国内很多企业不适应此方法；费工、费时、文字量巨大，容易流于形式建议：这是目前值得推荐的现代人事管理方法，如果企业文化没有达到这样高的水平，可以暂缓实行。24第二篇：员工绩效考核 25绩效考核可是我们最关注的问题了，到底干的怎么样要有个评价啊，还要指望它加薪呢！广东金融学院丘磐教授拥有版权绩效考核的基本做法26在公司战略确定之后，绩效就成为老总关心的主要问题！绩效考核就象“安全带”，绝对重要，就是不想戴！公司优势S公司机会O公司威胁T公司劣势W公司战略选择员工绩效老总为什么要关注绩效管理27绩效考评与绩效管理系统职务说明企业人力资源政策企业战略企业文化员工培训开发反馈绩效考评绩效定义绩效广

12、东金融学院丘磐教授拥有版权1、何为绩效考评：根据员工职务说明，用制定的标准比较和评价员工一定时期内对组织的贡献；2、绩效管理系统：绩效管理不是孤立的，他包括：前置职务说明；中置环境；后置人员培训与开发。绩效管理系统模型：28对我的考核应当全方位！一、品质基础型考评的考核要点：决策能力；对企业的忠诚度；主动性、创造性；交流技巧；是否愿意与他人合作？以上考核主要对企业管理人员，定性考核大过量化考核；企业人员绩效考核的三种基本类型29我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。因为他是男的 ！企业人员绩效考核的三种基本类型二、行为基础型考评：即工作是如何完成的。实施：考核员工行为，选择

13、关键事件，适用于工作难以量化的人员考评，如服务业的从业人员等；要看工作效果，有基本的行为规范，但不能有统一模式，如说话，如商场零售人员因为工作方式的不同可以达到相同效果。过分统一将有人受到不公平对待，如人的性格问题。30考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。三、效果基础型考评：看出“ 干出了什么” 不关心过程，只注重结果；这在企业各方面制度配套的情况下，大量应用；优点是：客观、具体、量化指标；适应行业和岗位：制造业、蓝领个人和推销人员；老总要警惕：要防止不择手段，破坏企业长期利益。企业人员绩效考核的三种基本类型31对我的考核应当全方位！我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。因为他是

14、男的 ！考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。绩效考核的三种基本类型必须混合应用32员工绩效能力激励环境多因性我能赢得比赛是因为我有强壮的体魄和比赛技巧；还有就是教练的鼓励和观众的掌声；恩，比赛的场地和天气也不错，我比较适应！广东金融学院丘磐教授拥有版权员工的绩效的特点是什么？33员工的绩效产量质量效率能耗材料消耗出勤纪律团结服从 多维性！干好这活，老板的要求可高了，砖头、水泥用了多少都和我算帐呢！难怪老板赚钱，质量最好，用料最少，时间最短啊。我可不能拉下，不然全班组都要怨我，象联保制啊！员工的绩效的特点是什么？34员工的绩效是动态的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一定以后就好！今天人力资源部

15、找我谈了，还说是老板的意思，说我这次绩效考核不好，除了我主观的原因外，也有客观原因。他们还告诉我，老板说了，相信我下次绩效考核，一定能取得好成绩，他说他相信我，他能这样说，我的心情的确好多了。员工的绩效的特点是什么？35广东金融学院丘磐教授拥有版权你必须掌握的绩效考核基本方法36针对蓝领工人的绩效考核方法客观考绩法：客观考绩 生产指标个人工作指标 生产指标包括：产量、销售量、废品率、原材料消耗率、能耗率；个人指标包括：出勤率、事故率、犯规违纪率此法优点与缺陷：优点是量化，便于操作；缺点是：受大环境影响，如经济情况不好，销售率不高，与个人努力与否关联性不大；脑力劳动者不太容易量化。37采用分级法

16、，可用不着放大镜，差不多得了。不过“中等”的选择很重要啊！2、主观考绩法：主观考绩相对比较法绝对比较法 （1）相对比较法：分级法：整体排列优劣 以优为标准到劣，或以劣为标准排优，或以中为标准排优劣，一般以中为标准比较好。可以用某些重要维度排，一可以用综合得分排，用综合得分排应用比较多。分级法的特点：易于理解和使用，但是概括性太强，不精确，只有相对名次意义，无法确定等级。针对较难量化人员的绩效考核方法38我用这种方法，矛盾就不在我这里了，哈哈！针对较难量化人员的绩效考核方法（2）强制分配法：优中差以分数强行划线；强制分配法特点：简单方便；缺点：但在总体偏优或偏差的情况下，有可能抹杀成绩或矮子里拔

17、大个；有的单位还规定各档次名额，这样负作用更大！领导逃脱责任的“好方法”。39量表法就是一种把定性的问题定量化的好方法，你试试吧！针对较难量化人员的绩效考核方法绝对比较法：量表法：以工作质量为维度的量表法 参见外附表2“量表形式举例”量表法步骤1、选定考评的维度和权重，权重有多种选择方案2、确定考评量表尺度 3级到15级，推荐用 优 优 优或14、12、10、8、6模式，误差最小，可信度高，原因是给打分者创造空间，如11，9等，实践表明考评结果成理想的正态分布。40针对较难量化人员的绩效考核方法3、界定量表等级刻度，写锚定词或锚系词：说明词。说明词两种：副词式：一贯、总是、有时、偶然等，具体描

18、述式。对素质高的人模糊好，反之清晰好。小结：量表法全面、量化，可比性强，缺点是维度指标再分解难，考评结果主观性仍然较大。41量表法 - 把定性的问题定量化的方法876543219一个管理人员的工作质量工作质量一贯较好工作质量通常尚可工作质量经常欠佳锚定词锚系词42我们把量表混合一下，打破这些考核人员的思维惯性！针对较难量化人员的绩效考核方法混合标准量表法：美国人发明，美国维度好、中、差三类；均以典型状态描述句说明；排序打乱，（为什么？）以，0，三种符号统计；统计结果得到组合；000不太可能出现，如可能0，2分，0，0，3分，0004分，以此类推。参见表下页表：优点去除主观性，符合人的心理。43

19、序号典型绩效表现评价符号1有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下。，0，2工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不是能按期完成。，0，3口头及书面汇报都有条理，考虑周到，很少需要另作补充。，0，4工作中有些畏缩，往往不够果断，偶尔甚至对事情采取回避态度。，0，5有时汇报得无条理、不完整，因而价值不大，或需要返工补充。，0，6效度可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务。，0，7敏捷、利索，总能完成计划进度，并能很快适应新任务。，0，8言行举止都表现的颇有自信，对各种情况能作出迅速果断反应。，0，9汇报的内容多是有意义而且有用的，结构有条理，但往往需要补充报告。，0，混合标准量表法示例44

20、标准七种组合000得分1234567维度得分工作效率06工作自信04汇报质量7混合标准量表法示例45这就是锚定，把关键事件作为锚定词，再配合量表刻度啊！针对较难量化人员的绩效考核方法行为锚定平分法量表评分法关键事件法 此法有很强的培训功能，为什么？原理：行为锚定加评分。步骤：A.组成两个开发小组 人员组成该职务任职者该职务直属上级人事部门职员外聘人事咨询专家B.选定该职务工作核心维度，列出维度表，好、中、差、明确写出每个维度的定义，人服务态度的含义是什么，什么是好、中、差。见表3。 4632.721.614.643.6一老年妇女要求更换刚购买的围巾，说原以为是羊毛的，回家女儿说是人造毛的，要求

21、更换，对此始则不理，继则拒绝，指责老人粗心，最后争吵，谩骂顾客55.7当顾客要求退换在本店购买的商品时，虽明知按公司政策，该商品在退货有效期内却谎称已经过期，无法再退，为保持自己的销售业绩，避免对商品的二次处理。在顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒绝，后在客户坚持下，终于接受退货，付还货款。在顾客要求将已购商品更换为另一颜色或款式的货品时，予以拒绝，态度粗暴。结果令顾客悻悻而去。对几位顾客持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现在又来退货的情况，用理性的方式进行了处理。行为锚定评分法（BARS）表-百货商店售货员对待顾客投诉的处理态度与方式考评实例4766.7577.488.38.79一顾

22、客说本周从本店所购得一副手套嫌小，要求换一副大的，能礼貌的予以更换一顾客拿来购自本店的男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换能友好的接待，并同意为其更换衬里，收取衬里更换成本费用，免加工费。一顾客怒气冲冲持一羊毛衫，声称上周购自本店，今发现有一小洞，能讲究技巧地为她退换，表示歉意。感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果客户满意而去。一女顾客持在本公司另一分店所购得的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满的予以退换，使该顾客大受感动当场又另购三件衬衣，一条裙子，所购商品金额为先前5倍。行为锚定评分法（BARS）表-百货商店售货员对待顾客投诉的处理态度与方式考评实例48行为锚

23、定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受；指出何种方式最优秀，任职者认同，将有其他方法不具备的潜在培训功能；缺点是，开发成本高，不适合企业同一职务员工过少的情况。针对较难量化人员的绩效考核方法49KPI设计思路和程序思路：先确定公司指标；然后分解成部门指标；最后分解到岗位指标；设计程序：描述被考核对象的增殖工作产出；从每项产出中提取指标；划分增殖产出等级，重要性，给予权重；追踪实际绩效与指标差距；50原则正确做法错误做法具体的Specific 切中目标 适度细化 随情境变化 抽象的 未分解的 复制其他情景中的指标可以度量的Measurable 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性 主观判断

24、 非行为化的描述 数据或信息无从获得可实现的Attainable 在付出努力的情况下可以实现 在适度的时限内可以实现 过高或过低的目标 期限过长现实的Realistic 可证明的 可观察的 假设的 不可以观察和证明的有时限的Timebound 使用时间单位 关注效率 不考虑时效性 模糊的时间概念设定关键绩效指标的Smart原则51绩效KPI的“聪明” SMART 原则Specific 具体Measurable可衡量Relevant 关联Achievable可实现Timed 期限52指标类型举例数据来源数产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级考核客户考核成本单位产品的成

25、本投资回报率 财务数据时限及时性到市场的时间供货周期同级考核客户考核KPI绩效指标的类型53确定工作产出建立考核指标设定考核标准审核KPI明确组织目标自上而下逐级确认增殖产出绘制客户关系图为各项工作产出划出权重针对不同工作产出使用的指标类型利用smart原则设考核指标计为各项考核指标划分权重 设定基本标准与卓越标准确定如何对各项标准进行考核指标与标准的客观性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息修正修正修正修正KPI指标体系KPI绩效指标确定步骤54怎样找到各部门的KPI1.成立绩效管理小组2.制订平衡计分卡实施计划3.收集相关信息4.形成关键绩效指标体系5.收集各相关部门的意见6.确定关键绩

26、效指标体系并下发给各部门7.培训和沟通完成各部门的KPI关键绩效指标体系55各部门KPI举例新产品设计市场营销采购管理时间成本风险结果招聘管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率新业务用户认知度采购成本预算达成率办公用品采购周期采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率单位对招聘人员的满意度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按预算流程控制的次数56部门绩效指标参考范例部门财会指标管理指标业务营收达成率营收净额营收成本

27、率毛利率营收纯益率每位职工销货额坏帐率管销费用/营销收入比率毛率/营销收入比率用人费用/营销收入平均存货成本不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售计划的完成率参展率拜访客户数库存降低率交货延迟数新产品/营销收入比例客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预测的准确度(历史资料比对) 交货延迟日付款延迟日坏帐率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)57部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标市场开发部门预算达成率营销收入达成率管销费用成长率管销费用/营销收入新客户(一年以内)销货额/营销收入广告费用/营销收入销售业绩接单量市场占有率品牌形象每位职工销

28、售配额达成率(标准格式)行销计划的周延性与检讨(固定格式)新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)新市场营收/总营收(一年内)市场分散达成率(与预算比较)客户数据文件(年度累计件数)市场情报的书面档(标准格式)市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)竞争者数据文件(标准格式)58部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标研发部门预算控制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)研发成本/营销收入比例加班小时/总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金额产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改良(贡献金额)新产品开发(贡献金额)新材料开发(贡献金额)制程改良(贡献金额)成本

29、降低(贡献金额)如期完成研发数(一定比率)技术档的制作件数(标准格式)完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良(件)新产品开发(件)新材料开发(件)制程改良(件)成本降低(件)59部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标生产产品不良率完工率单位职工生产力成本降低幅度存货水准产能配合程度60部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标行政预算达成率重大采购成本控制公司全面管销费用成长率部门预算的达成率部门预算的成长率财务管理的节省金额(与历史比)预算执行(全公司)教育训练执行时间制度设计完成率(与预算比)办公器材的损坏率各项

30、文件书报杂志的管理(由使用单位评定)各项服务的满意度(由使用单位评定)61部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标HR加班费控制用人费用控制人事费用增减幅度职工流动率职工满意度教育训练课程的开办次数单位职工教育训练时数职工问题解决的程度组织气氛指标(士气调查)出缺勤率人员流动率62部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标IT预算达成率(部门内)信息预算成长率外包/内部讯成本比率每小时数据处理成本计算机软硬件及耗材成本比信息设备采购执行成本预定的系统发展达成率提供计算机系统咨询服务人时设备的使用或闲置率系统故障率平均每次系统维护人时63部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标财

31、务应收帐款数及收现期限库存现金存货水准的控制(平均存货成本)坏帐率(90天以上帐款率)利息支出变动率节税金额或比率外汇操作收益率(会计处理成本的降低)税前净利及营业额销售金额成长率投资报酬率总资产报酬率会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)预算个别科目的掌握正确性各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)64部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标采购预算控制制度闲置材料的处理收入采购成本/采购金额拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)超额采购只金额(定一比率)采购数量折扣金额采购准时进货率(或延迟率)采购来源的多样性(与历史比)采购品不合格率每次采购平均处理时间供

32、货商数据的建立完备程度(标准格式)采购制度的建立(书面格式)采购前置时间的缩短65部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标工程预算达成率品质成本/营销金额每批量品质成本/每批量总额工程测具的维修成本成长率产品不良率各单项产品测试的人时工程测具的损坏率提供技术支持的人时品管制度的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式)66部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标客服顾客满意度顾客抱怨次数问题解决程度67KPI与平衡积分法68公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划工作能力指标工作任务目标关键绩效指标KPI指标框架69财务角度满足股东学习与发展角度变化发展内

33、部营运角度流程与绩效客户角度客户看法平衡KPI关键指标体系的选择与平衡计分卡平衡计分卡也称为综合计分卡，1992年由美国Dr.Robert Kaplan and Dr.David Norton，博士提出；目前全球财富1000家企业中，50以上采用这种方法；从战略角度出发，统合财务指标非财务指标来评估企业绩效。70关键利益相关方面主要需求关键成功因素可能涉及的指标类型管理层健康的经济收益加大销售力度财务类客户类学习发展类收入控制成本与费用利润提高服务意识与服务水平健康组织发展盈利能力客户满意实现目标需求的关键成功因素技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体系的建立71关键利益相关方面主要需求关键成功因素可能涉及