第八章 主生产计划

运营管理OperationsManagement主讲人：王瑞珺第八章

主生产计划章节框架目录CONTENTS行业PPT模板/hangye/8.1主生产计划概述8.2主生产计划的计算逻辑8.3粗能力计划学习目标1.理解主生产计划与综合生产计划的关系

2.了解主生产计划编制的方式计划对象3.掌握主生产计划的计算逻辑及计算过程4.

熟悉常用的两种粗能力计划的计算方法（综合因子法、能力清单法）01主生产计划概述定义主生产计划（MasterProductionSchedule，简称MPS）：综合生产计划的执行计划，又称为成品出产进度计划，是按时间分段方法，确定企业将生产的最终产品的数量和交货期。即确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划，时间跨度为2~3个月，并按月进行更新。作用主生产计划为企业的采购、生产、销售等各个部门提供了明确的工作目标和计划，是实现企业整体运营协调和优化的关键。1.主生产计划与综合生产计划的关系层级关系相互关系主生产计划是在综合生产计划的基础上制定的，它进一步细化了综合生产计划中的产品生产任务，确定了具体产品的生产数量和时间安排。相互协调灵活性与稳定性1.主生产计划与综合生产计划的关系主生产计划和综合生产计划需要相互协调和配合，以确保生产活动的顺利进行。综合生产计划提供总体指导和约束，而主生产计划则负责具体落实和执行。综合生产计划更注重长期和稳定性，而主生产计划则需要在保持稳定性的同时，具备一定的灵活性，以应对市场需求的变化和生产过程中的不确定性。综合生产计划是主生产计划的基础主生产计划是综合生产计划的具体化1.主生产计划与综合生产计划的关系MPS的目标：在满足订单需求的前提下，有效的利用现有生产能力，以最低的成本按进度生产出最终产品。2.主生产计划编制的方式又称为备货式生产，在接到客户订单之前，就根据需求预测，开始采购原材料，组织生产，完成生产，并将产成品入库。如日用百货等。面向库存生产只有在接到合同或客户订单，或至少接到一份意向书之后，才能开始设计过程，之后才是采购原材料、组织生产和交付客户。如航天飞机、特种机床、流程设备、大型发电机组等。面向订单设计纯粹面向订单生产是指产品的设计已经完成，在接到客户订单之后，才开始采购原材料、组织生产。面向订单装配又称为大规模定制，是指构成产品的零部件已完成生产或采购，接到客户订单即可装配和交付，如汽车制造、计算机制造等行业。面向订单生产重新划分：备货生产、订货生产、订货组装3.主生产计划编制的原则最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。独立具体原则：需要列出独立的、具体的要采购或制造的项目。关键项目原则：需要列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。全面代表原则：应尽可能全面代表企业生产的产品。适当裕量原则：要留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。稳定原则：制订后，在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划的计划对象和时间分段VS主生产计划的计划对象通常是有独立需求的物品，原则上是可供销售的成品、半成品和零部件等。独立需求：对某种物品的需求与其他种类的物品无关相关需求：与其它需求有内在相关性的需求时间分段主生产计划通常以周或月为单位进行时间分段，以便更好地控制生产进度和交货期。时间分段可以根据企业实际情况进行调整，以满足生产管理的需要。计划对象4.主生产计划的计划对象备货生产：最终的具体产品，如钢铁、啤酒、灯泡、造纸等。订货生产：原料或最初的元件，如重型机械、工程机械、专用船舶、大型发电机等。订货组装：通用件、基本件或可选件，如电脑生产，最终产品由7个组件组成，以组件为计划对象，则只有20个计划对象，而可能的产品品种多达1024种。4.主生产计划的计划对象

最终装配计划(FinalAssembleSchedule，FAS)：根据用户订单对产品的具体要求（品种和交货日期）编制的装配及出产计划。

图10.13种不同编制方式下的主生产计划和最终装配计划的计划对象

最终产品最终产品最终产品

原料/元件原料/元件 原料/元件

备货生产 订货组装订货生产MPSMPSFASMPS/FASFAS确认的计划订单计划订单的数量和时间可以固定下来，计算机不能自动地改变它们，只有计划员可以改变它们。制造订单已下达至系统的制造订单，授权制造指定数量的产品。这种订单无特殊情况不能更改。计划订单计划订单是系统管理的订单，随时可以更改。一旦时间栏设定，一般不希望改动它们，尤其是需求时间栏不要轻易改动。4.主生产计划的时间分段在需求时间栏以内：根据客户的实际订单来计算需求；在需求时间栏和计划时间栏之间：根据实际订单和预测订货量中的最大值来计算需求；在计划时间栏之后：通常根据预测的订货量计算需求。生产计划时间栏采取的说明已经开始要制造的订单，不能随意改变。02主生产计划的计算逻辑1.主生产计划编制的程序制造的目标是什么？生产什么？生产多少？何时完成？制造的资源是什么？用到什么？人财物主生产计划要解决哪三个基本问题？010203如何协调目标与资源之间的关系？现有的资源能否保证目标的实现？确定计划的总周期、需求时间栏、计划时间栏和相关的准则。用粗能力计划判定生产能力是否满足需求。如果满足，则可批准主生产计划并进入下个阶段；反之，则要修改主生产计划。选择主生产计划的计划对象根据综合计划框架、市场预测及客户订单数据，编制初步的主生产计划1.主生产计划编制的程序主生产计划编制的步骤1.主生产计划编制的程序制订MPS：是对综合生产计划APP进行分解的过程是一个反复试算的过程2.主生产计划编制的计算逻辑1.相关原始参数的确定

编制主生产计划的结果是形成主生产计划报表。主生产计划报表由表头和表体构成，表头是进行主生产计划计算所需的重要原始参数（物料名称、物料编号、现有库存量、提前期、需求时界、计划时界、安全库存量、批量等参数值）。2.主生产计划编制的计算逻辑

除了上述原始参数外，还需需求预测量和实际订单量的信息，这是制定主生产计划的最重要的输入。报表主体则是主生产计划的计算主体，要分别确定预计在库量、净需求量、计划订单产出量、计划订单投入量和可供销售量等信息。

主生产计划的计算逻辑：首先根据需求预测量和实际订单量确定毛需求，再根据毛需求、预计在库量和计划接收量计算净需求量，从而确定何时投入、何时产出、投入多少、产出多少等问题。2.主生产计划编制的计算逻辑2.计算毛需求（grossrequirement，GR）

毛需求，又称总需求量，其计算没有固定的模式，用得较多的方法是分段考虑：在需求时界内，毛需求等于实际订单量；在计划时界内，毛需求取需求预测量和实际订单量中的最大值；在计划时界以外，毛需求取需求预测值。2.主生产计划编制的计算逻辑3.确定在途量(scheduledreceipts，SR)

在途量表示已经订购或已经生产，预计在期间

t到货的物料量。设产品i在期间t的在途量为SRi(t)。当该产品提前期大于1周时，例如提前期为3周，则在途量既可以在第1周到达，也可以在第2周或第3周到达。当然，如果考虑实际的特殊情况，在途量可以在计划期间的任一期到达。

4.计算预计在库量（ProjectedOn-Hand，POH）——预期库存预计在库量就是在某期间期末预期的库存数量，有时也可以被称为预期可用量。设产品i在期间t的预计在库量为POHi(t)，若某期间没有计划订单产出，则其计算公式为:预期库存=上一时期的预期库存+本期生产量-本期需求预测量/本期实际订单量

由上述公式可以看出，POHi(t)会在某期间出现负值，这就意味着产生了净需求并要求生成主生产计划来补充库存。如果设置了安全库存，预计在库量小于安全库存时就会产生净需求。2.主生产计划编制的计算逻辑5.计算净需求（NetRequirement，NR）——表示“缺多少？”用来判断现有库存能否满足毛需求的需要

假设NRi(t)为产品i在期间

t

的净需求，SS为安全库存，则净需求=毛需求-在途量-前期库存计划量（没有安全库存）如果NR＜0，此时够用；如果NR＞0，此时不够用——必须获得相应数量的物料量（计划订单的产出）

2.主生产计划编制的计算逻辑6.确定计划订单产出量（PORC）

若某一期间有净需求，就要求在该期必须获得等于或超过净需求的物料量——计划订单的产出。假设产品

i

在期间t

的计划订单产出量为PORCi(t)，而此期间的POHi(t)计算公式也发生变化，即

计划订单产出量的确定通常要考虑订货的经济批量因素，所以，计划订单产出量应为批量的整数倍。批量的大小通常在系统运行之前就已确定，在系统运行过程中也可以根据实际情况做相应调整。本例中，批量为400。

2.主生产计划编制的计算逻辑7.确定计划订单投入量（POR）

从订单下达到交货通常需要一段时间，这就是提前期。计划订单的下达时段等于净需求的需求日减去计划订单的提前期。假设产品

i

在期间

t

的计划订单投入量为PORi(t)，则其计算公式为：

2.主生产计划编制的计算逻辑8.计算可供销售量（ATP）

在某个计划产出时段范围内，计划产出量超出下一次出现计划产出量之前各时段实际订单量之和的数量，是可以随时向客户出售的，这部分数量被称为可供销售量。假设产品

i

在期间

t

的可供销售量为ATPi(t)，则其计算公式为：

03粗能力计划粗能力计划（RoughCutCapacityPlanning，RCCP）是对关键工作中心进行能力和负荷平衡分析，确定关键工作中心的能力能否满足计划的要求。即是一种在物料需求计划（MRP）生成后，通过对关键工作中心的能力进行核算，评估在关键资源上生产计划的可行性的方法。1.粗能力计划概述工作中心（WorkingCenter,WC)是生产加工单元的统称。工作中心是生产计划系统的基本加工单位，也是进行物料需求计划与能力需求计划运算的基本单元。关键工作中心（CriticalWorkingCenter，CWC）也称瓶颈工作中心（BottleneckWorkingCenter，BWC），是短期内生产能力无法自由增加的工作中心。在企业制造流程中处于关键或瓶颈部位，是粗能力计划的计算对象。工人经常加班，满负荷工作；操作技术要求高，工人操作技术要求熟练，短期内无法自由增加人员；使用专用设备，而且设备昂贵；受多种限制，如短期内不能随便增加负荷和产量（通常受场地、成本等约束）。1.粗能力计划概述1.粗能力计划概述确定关键资源首先识别并确定生产过程中的关键资源，如关键设备、关键人力等。这些资源是制约生产能力的主要因素。评估现有能力对关键资源的现有生产能力进行评估，了解当前的生产负荷情况，为后续的粗能力计划制定提供依据。制定粗能力计划根据市场需求预测、产品生产计划以及关键资源的现有能力，制定粗能力计划。该计划应明确各关键资源的需求量和需求时间，以确保生产过程的顺利进行。1.粗能力计划概述提前预警资源瓶颈通过粗能力计划，企业可以在生产活动开始前预测并识别出可能存在的资源瓶颈，从而提前进行调整和准备。有效配置资源提高生产效率粗能力计划有助于企业根据生产需求合理配置资源，包括人力、设备、物料等，确保生产活动的顺利进行。通过合理的粗能力计划，企业可以优化生产流程，减少生产过程中的浪费和等待时间，从而提高整体生产效率。粗能力计划的方法综合因子法能力清单法能力资源负载法2.综合因子法原理：综合因子法是通过综合考虑多个影响生产能力的因素，如设备数量、人员技能水平、生产环境等，来确定生产能力的一种方法。它将这些因素进行量化评估，并根据评估结果来调整生产能力计划。适用范围：适用于生产环境复杂多变、影响因素较多的情况，可以综合考虑多个因素来评估生产能力。优点与局限性：综合因子法能够全面考虑生产能力的影响因素，评估结果较为准确。但该方法操作较为复杂，需要对每个因素进行量化评估，且评估过程中可能存在一定的主观性。应用步骤：首先确定影响生产能力的关键因素，然后对每个因素进行量化评估，接着根据评估结果计算综合生产能力指数，最后根据该指数来调整和优化生产能力计划。2.综合因子法主生产计划生产某物料所需总时间每一关键工作中心直接工时的分配比例综合因子法的输入数据：2.综合因子法【范例10-1】产品X和Y未来10周（其中前3周的计划由上个计划结转而来）的主生产计划如表10-9所示；产品X和Y的物料清单如表10-10所示；产品X和Y需要W01、W02和W03这3个关键工作中心完成加工和装配工作，其工艺路线和标准工时数据如表10-11所示。2.综合因子法2.综合因子法2.综合因子法3.能力清单法含义：又称资源清单，根据主要资源和物料所需能力列出的清单，估计特定物料或零件所需生产能力的方法。适用范围：适用于生产资源较为明确、生产流程相对稳定的情况，可以快速地形成生产能力计划。优点与局限性：能力清单法操作简单明了，能够快速形成生产能力计划。但该方法对生产资源的评估可能不够全面，且难以应对生产环境中的复杂变化。应用步骤：首先列出所有可用的生产能力资源，包括设备、人员、场地等；然后根据生产需求，对每项资源进行能力评估，并形成能力清单；接着根据能力清单来制定粗能力计划，明确每项资源的生产能力；最后根据实际生产情况进行动态调整。能力清单法和综合因子法的区别:能力清单法是根据产品物料清单展开得到的，它是最终产品在各个关键工作中心上的细的能力清单，而不是总的能力需求。各个关键工作中心直接工时的分配比例不是来自历史数据，而是根据产品的工艺路线及标准工时数据得到。能力清单法的计算过程：假定有n个主生产计划的物料，工作中心i的产品k的能力清单为aik，期间j的产品k的主生产计划数量为bkj，则对于所有的i和j来说，期间j在工作中心i的能力需求为：3.能力清单法3.能力清单法

【范例10-2】沿用范例10-1

的数据，试用能力清单法计算其粗能力需求。3.能力清单法综合因子法和能力清单法的比较分析原理比较综合因子法注重综合考虑多个影响因素来评估生产能力，而能力清单法则更注重对生产资源的直接评估。操作难度与复杂性02综合因子法操作较为复杂，需要对多个因素进行量化评估；而能力清单法操作相对简单，主要关注生产资源的评估。适用范围与灵活性结果准确性与可靠性04两种方法的结果准确性和可靠性都受到评估过程中主观因素的影响。但综合因子法由于考虑了更多的影响因素，其结果可能更为准确和可靠。0103综合因子法适用于生产环境复杂多变的情况，具有较高的灵活性；而能力清单法更适用于生产流程相对稳定的情况，灵活性相对较低。案例分析与实践经验分享在此输入内容文本点添加成功案例介绍及启示案例一某制造企业通过优化主生产计划，实现了生产成本的显著降低和生产效率的大幅提升。他们采用了先进的生产计划管理系统，结合实时数据监控，使得生产计划更加精准和灵活。这个案例启示我们，利用现代技术工具进行生产计划管理，可以带来显著的效益提升。案例二一家知名电子产品制造商通过精细化的主生产计划，成功应对了市场需求的大幅波动。他们通过建立灵活的生产线，以及快速调整生产计划的能力，满足了市场的快速变化。这个案例告诉我们，灵活性和快速响应能力是主生产计划成功的关键。案例三某汽车零部件企业通过整合供应链信息与主生产计划，显著提高了原材料的利用率和库存周转率。他们通过与供应商建立紧密的合作关系