某有限公司绩效管理体系研究

1、 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word公司绩效(j xio)管理体系研究与设计目 录 o 1-3 h z前 言随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息(xnx)的产生、创新、流通、分配及应用为根底(gnd)的知识经济正向我们(w men)走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。知识(zh shi)经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，兴旺国家资本的75%以上不再是物质资

2、本，而是人力资本李啸尘:?新人力资源管理?，石油工业出版社，2000年。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，鼓励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益锋利的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。从国际上看，20世纪末高新技术的开展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回忆工业革命以来的历史就可以看到

3、，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事为中心建造，人不过为完成“事而存在。高新技术的开展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的鼓励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续开展的竞争力。人力资源的开发与管理在兴旺国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义

4、上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国参加，如何面对挑战？如何保持自己的竞争优势？现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取、领导与开展他们，已成为人力资源管理的重点所在。员工的绩效如何评定？如何改良？这是任何企业都必须面对的一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评

5、估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的开展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量方法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到开展。本文拟用绩效管理的思想对公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略目标，促进员工成长，公司得以持续开展。第一(dy)局部(jb) 绩效(j xio)管理的理论研究竞争永远是推动企业管理(gunl)变革的原动力。在市场经济开展(kizhn)的初期(chq)，大局部(jb)企业的成长是源自于国内的消费市场的快速

6、增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育(piy)的独特的竞争力。其中尤其是绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。1.1 绩效管理概述1.1.1 绩效的意义一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测。由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对生产力

7、的奉献难以精确衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素 郑晓明：? 现代企业人力资源管理导论?，机械工业出版社，2002年。它只能通过一段时间员工的工作结果与员工的工作行为来评价。并且，对员工业绩的考核，不仅仅是发现问题、解决问题，更重要的是让员工有一种持续改良，提高绩效的信心。聪明的管理者将绩效管理看作是与员工沟通、使员工了解企业、希望他们做什么的一个时机。员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它表达了员工对组织的奉献大小、价值大小。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，那么是上级和同事对自己工作状况的评价 余凯成，程文文，陈

8、维政：?人力资源管理?，大连理工大学出版社，1999年。1.1.2 绩效管理的含义传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为 武欣：?绩效管理实务手册?，石油工业出版社，2001年。绩效管理从广义上说包括绩效管理的根底性工作目标管理和工作分析、绩效指标的设定、绩效方案、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反响和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效方案、绩效实施与管理、绩效考核与绩

9、效反响面谈。绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把考核结果反响这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。绩效管理是一个完整的系统，图11表示这个系统中不同环节之间的关联。1.1.3 绩效(j xio)管理系统的主要目的绩效管理系统的主要(zhyo)目的有：1.定义和沟通(gutng)员工的期望。2.提供应(gngyng)员工(yungng)有关他们绩效的反响。3.改良员工的绩效。4.将组织的目标与个人的目标联系起来。5.提供对好的绩效

10、表现的认可准那么。图11 绩效(j xio)管理系统 武欣：?绩效管理实务手册?，石油工业出版社，2001年5.指导解决(jiju)绩效问题。6.使员工现有的工作(gngzu)能力得到提高。7.使员工在未来(wili)的职位上得到开展(kizhn)。8.提供与薪酬决策有关的信息。9.识别培训的需求。10.将员工个人职业生涯开展规划与组织整体的人力资源规划联系起来。通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理体系建立时，主要是为了某几个目的，然后随着绩效管理系统的开展，再实现其它目的。1.1.4 绩效管理的重要性无论从组织的角度，还是从管

11、理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质鼓励工资调整、奖金分配、人员调配和日常精神鼓励提供依据与评判标准，有效地鼓励员工。其次，通过绩效方案的设定、绩效考核和反响工作，改良和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改良，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。1.组织为什么需要绩效管理 图12 组织目标与绩效管理 武欣：?绩效管理实务手册?，石油工业出版社，2001年如图12所示，从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者

12、的目标；而个人目标的达成(dchng)构成了业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。既然这样，那么(n me)组织就不可防止(fngzh)地关心(gunxn)以下这些问题(wnt)：1组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。2组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。3组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和开展，增强

13、组织的整体实力。绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效方案的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效考核的结果可以为人员的培训和开展提供有效的信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。2.管理者为什么需要绩效管理管理者承当着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：1管理者需要有时机将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够

14、共同朝着目标努力。2管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。3管理者也需要有时机告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。4管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作方案和工程执行情况，也有关于每个员工的状况的。这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供应管理者一个将组织目标分解给员工的时机，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能

15、够对绩效方案的实施情况进行监控。3.员工为什么需要绩效管理员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在根本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对平安和稳定的需要，防止由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目

16、前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。员工希望了解自己的绩效表现(bioxin)，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的技能，增强自己的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待开展(kizhn)，以提高(t go)自己的胜任能力。1.2 绩效管理(gunl)的内容1.2.1 绩效(j xio)管理的根底工作“目标管理的概念最早是由著名管理大师德鲁克提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽略。因此管理者

17、必须通过目标对下属进行管理。当组织的高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。目标管理的具体形式多种多样，但其根本内容是一致的。所谓目标管理，是一种程序，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。员工的绩效是员工外显的行为表现，这种行为表现受很多因素的影响。影响人的行为绩效的内在因素分成很多层次，处在最深层的是人的内在动力因素，其次是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。一个组织的观念、哲学等决定了组织

18、的政策，从而影响了组织的使命和目标。组织的使命和目标被分解成各个工作单元的目标，而各个工作单元的目标又决定了职位描述。处于最外层的职位描述是直接影响行为绩效的因素。因此要想有效的进行绩效管理，必须首先有清晰的职位描述信息。 其次对一个职位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往往是由他的关键职责决定的。虽然从目标管理的角度，一个被考核者的关键指标是根据组织的战略目标逐渐分解而形成的，但个人的目标终究要依据职位的关键职责来确定，一定要与他的关键职责密切相关。 职责是一个职位比拟稳定的核心特征，表现的是任职者所要从事的核心活动。目标那么经常随时间而变化，一个职位的工作职责可能会几年稳定不变

19、或变化很小，而目标那么可能每年都不同。对于那些较为稳定的根底性职位，他们的工作可能并不由目标直接控制，而主要是依据工作职责来完成工作，对他们的绩效指标的设定就需要依据工作的核心职责。 既然职位描述对绩效管理非常重要，那么如何得到职位描述的信息呢？这就是工作分析。工作分析是指运用系统的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与组织内外的他人的关联关系，对任职者的根本要求等。根据工作分析提供的与工作有关的信息可以把工作目的、职责、任务等转化成关键绩效指标，根据关键绩效指标就可以进行绩效评估与管理。1.2.2 绩效(j xio)指标的设定对于管理者来说，设定

20、绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理的需要。对于自我管理的专业人士或者团队来说也是如此。因此如果(rgu)没有绩效指标，就无法得知什么是所期待的目标，无法对目前的状况进行评估，也不知道依据(yj)什么对员工反响(fnxing)绩效评估结果。不设定绩效指标，就无法知道现在(xinzi)的绩效表现与期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。而且，缺乏绩效提高前后的数据或信息，也就无法知道绩效是不是有了提高。高绩效的个人或团队通常都有清晰的目标，他们清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：根本标准与卓越标准。根本标准是指对某个被考核对象而言期望到

21、达的水平。这种标准是每个被考核对象经过努力都能够到达的水平。并且，对一定的职位来说，根本标准可以有限度地描述出来。根本标准的作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足根本的要求。考核的结果主要用于决定一些非鼓励性的人事待遇，如根本的绩效工资等。卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望但是可以到达的绩效水平。卓越标准的水平并非每个被考核对象都能到达，只有一小局部被考核对象可以到达。由于卓越标准不是人人都能到达的，因此卓越标准主要是为了识别角色典范。对卓越标准考核的结果可以决定一些鼓励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。1.2.3 绩效方案 绩效方案是指管理者和被管理者共同沟通，对被管

22、理者的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。绩效方案发生在新的绩效期间的开始。制定绩效方案的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效方案阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的根底上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。 当管理者和被管理者经过共同沟通完成绩效方案时，应看到如下结果：1.员工的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。2.员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容。3.管理者和被管理者对被管理者的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准

23、、被管理者在完成任务过程中享有的权限都已达成了共识。4.管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理者所提供的支持和帮助。5.形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括被管理者的工作(gngzu)目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且管理者和被管理者双方都在该文档上签了字。1.2.4 绩效(j xio)实施与管理 制定(zhdng)了绩效方案(fng n)之后，被考核者就开始(kish)按照方案开展工作。在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效方案进行调整。

24、绩效方案并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反响。 绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：一是持续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。 员工和管理者通过沟通共同制定了绩效方案，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的绩效方案执行过程就会完全顺利。俗话说：“方案赶不上变化.如今的工作环境再也不像过去那样稳定了，环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐增加。因此，在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通的第一目的就是为了适应环境中的变化的需要，适时地对方案做出调整。在绩效期开始时制定的绩效方案很可能随着环境因素的变

25、化变得不切实际或无法实现。因此，通过在绩效实施过程中员工与管理者的沟通，可以对绩效方案进行调整，使之更加适应环境变化的需要。 我们在考虑整个绩效管理循环的时候，往往把比拟多的注意力放在对绩效的考核上，力图做到客观、公正。但客观、公正的绩效考核一定不会是凭感觉，而是依据在绩效实施和管理过程中收集和记录的信息。所以在绩效实施与管理的过程中就一定要对被考核者的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。在绩效实施的过程中对员工的绩效信息进行记录和收集，是为了在绩效考核中有充足的客观依据，提供改良绩效的事实依据，发现绩效问题和优秀绩效的原因，在争议仲裁中保护当事员工的利益。1.2.5 绩效考核 在绩效期

26、结束的时候，依据预先制定好的方案，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否到达关键绩效指标要求的依据。1.2.6 绩效(j xio)反响(fnxing)面谈(min tn)绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束(jish)了。管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反响(fnxing)面谈，使下属了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改良的方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，

27、请求上司指导。绩效反响面谈主要目的是：1.对被考核者的表现达成双方一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人会有不同的看法。管理者对员工的考核结果代表的是管理者的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改良方案。2.使员工认识到自己的成就和优点。每个人都有被别人认可的需要。当一个人做出成就时，他需要得到其他人的成认和肯定。因此，绩效反响面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的鼓励作用。3.指出员工有待改良的方面。员工的绩效中可能存在一些缺乏之处，或者员工目前的绩效表现比拟优秀，但如果今后想要做得

28、更好仍然有一些需要改良的方面，这些都是在绩效反响面谈的过程中应该指出的。通常来说，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改良的方面。4.制定绩效改良方案。在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，员工和管理者可以在绩效反响面谈的过程中一同制定绩效改良方案。通过绩效反响面谈，双方可以充分地沟通关于如何改良绩效方案的方法和具体的方案。5.协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。一个绩效周期的结束，同时也是下一个绩效周期的开始。因此上一个绩效周期的绩效反响面谈可以与下一个绩效周期的绩效方案面谈合并在一起进行。由于刚刚讨论完员工在本绩效周期中的绩效结果以及绩效的改良方案，因此在制

29、定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改良的问题来制定。这样既能有的放矢地使员工的绩效得到改良，又可以使绩效管理活动连贯的进行。1.2.7 绩效考核结果利用多年以来，实施绩效考核的人们认识到，绩效考核实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核的结果如何应用。很多绩效考核的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用的问题。 传统上，人们绩效考核最主要的目的是帮助做出一些薪酬方面的决策，例如奖金的分配和工资的晋升等。很显然，这种做法是片面的。因为对于一个企业、一个组织来说，它需要保存住那些能够取得好绩效的员工，并且不断地促使他们做出更好的绩效。薪酬因素对于保存员工来说仅

30、仅是一种保健因素，也就是说这方面缺乏的话员工会产生不满意，而有了也不会让员工感到特别满意。而员工所看重的还有许多鼓励因素，例如培训和自我提高的时机。绩效考核的目的也是为了改良和提高员工的绩效。因此绩效考核结果有多种用途：1.用于报酬的分配和调整。这是绩效考核结果的一种非常(fichng)普遍的用途。一般来说，为了增强报酬的鼓励(gl)作用，在员工的报酬(bo chou)体系中有一局部(jb)报酬(bo chou)是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这局部与绩效挂钩的报酬所占的比例不同。另外薪酬的调整往往也由绩效来决定。2.用于职位的变动。绩效考核的结果也可以为职位的变动提供一定的信息。员

31、工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承当更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。3.用于员工培训和个人开展方案。这是绩效考核结果最重要的用途。通过绩效考核，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和开展的空间。4.作为员工选拔和培训的效标。所谓“效标，就是衡量某个事物有效性的指标。绩效考核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。如果选拔出来的优秀人才实际的绩效考核结果确实很好，那么就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效考核的结果有问

32、题。员工接受了培训之后的效果如何呢？这也可以通过培训之后一段时期内的绩效表现反映出来。如果绩效提高了或提高得很显著，就说明培训确实有效果；如果绩效没什么变化，就说明培训没有到达预期的效果。1.3 绩效管理与组织战略的关系图13 绩效管理与组织战略关系图13中系统流程、核心业务流程、作业程序说明要实现战略必须做哪些事，这些事情怎么做；组织结构、部门职责、岗位职责说明这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的；公司年度目标、部门年度目标、部门季度目标、岗位目标说明做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么；绩效管理那么告诉我们如何保证把事情做对，做好。企业战略是企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存

33、和可持续开展，而做出的全局性的、长远性的总体谋划。绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成局部。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成局部或步骤：1、企业内外环境分析；2、战略的制定；3、战略的实施，4、测评与监控。绩效管理即是战略管理第四局部测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略高度的管理体系，此外绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的战略，并使企业与战略相连接。战略是实现使命与目标(mbio)的一系列行动，那它的实施必须落实到具体(jt)的行动主体，即所有员工。因此基于战略的绩效管理，使得企业战略已不再仅仅是企业决策层少数几个人的任务，而是从到每

34、一位员工所有人的事。1.4 绩效(j xio)管理在人力资源管理中的定位 1.4.1 绩效管理在人力(rnl)资源管理中的定位传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作，随着(su zhe)社会的开展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人，因此对每个员工的绩效进行管理、改良和提高从而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。企

35、业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联。绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。其作用、地位如图14所示。图14 绩效管理在人力资源管理中的定位 武欣：?绩效管理实务手册?，石油工业出版社，2001年1.4.2 绩效管理与人力资源中其它环节的关系1.绩效管理与工作分析 工作分析是绩效管理的重要根底。从广义的角度上说工作分析也是绩效管理的内容之一。通过工作分析，确定了一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行考核的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些根本依据。2.绩

36、效管理(gunl)与薪酬体系 目前(mqin)比拟(bn)盛行的制定(zhdng)薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值(jizh)决定薪酬 、以绩效决定薪酬( )和以任职者的胜任力决定薪酬( )的有机结合。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比拟稳定的局部，绩效那么决定了薪酬中变化的局部，如绩效工资、奖金等。2.绩效管理与人员招聘选拔在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手段，包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等，这些人才测

37、评方法主要针对的是人的“潜能局部所进行的，侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核那么是对人的“显质的评估，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用外表上相似的手段，但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解，这两种评估手段可以相辅相成，共同提供个体特征的信息。4.绩效管理与培训开发 由于绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势和缺乏，进而改良和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人的开展愿望

38、，与被考核者共同制定绩效改良方案和未来开展方案 。人力资源部门那么根据员工目前绩效中有待改良的方面，设计整体的培训开发方案，并帮助主管和员工共同实施培训开发。1.5 绩效管理的关键要素及普遍存在的问题1.5.1 绩效管理的关键要素通过绩效管理可以让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到如何能够改良和提高自己的绩效，并且鼓励他们做出改良和提高绩效的行为。在绩效管理的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，会提高被管理者的绩效。 绩效管理中的几个关键要素：1.关注与目标相关的工作职责及奉献和产出。绩效管理具有明确的目标导向性，关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出

39、与工作表现，任何工作目标之外的员工表现将不作为绩效考核的依据。2.开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程，从绩效目标的制定、绩效方案的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作奉献与产出的考核、绩效改良方案的形成以及提出新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。员工与直接主管在沟通过程中必定要形成达成目标的契约，这种契约是基于对未来的组织目标和具体的工作目标的理解和承诺。3.绩效考核之后必须伴随(bn su)有绩效的改良(giling)方案(fng n)与提高(t go)的方案(fng n)和行动。在绩效考核之后，管理者需要与员工进行绩效反响面谈，将绩效考核的结果反响给当

40、事人，并与员工共同制定绩效改良和提高方案。1.5.2 绩效管理中普遍存在的问题1.绩效管理的观念与定位绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。提起绩效考核，许多人往往将绩效考核和“浪费时间、“流于形式等评价联系起来。出现这种结果的原因就是过于地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。由于对绩效管理的片面认识，将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。2.绩效管理的系统设计绩效管理的系

41、统设计方面最大的一个问题是单方面强调对绩效的考核，没有充分重视考核之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效方案以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。其次，在绩效管理体系的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。首先是不能从工作分析中得出绩效的衡量指标，其次对考核的标准的设定主观性程度过高。另外，在绩效管理体系的设计方面没有充分考虑到应如何运用绩效考核的结果。3.绩效管理的过程绩效管理过程中存在的问题是，在绩效考核之前，考核者和被考核者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺。这主要表达在被考核者不能清楚地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同的看法。这就导致任职者在工作中

42、无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。4.组织对绩效管理的观念和行动从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效考核的重点。另外，没有将绩效管理作为组织中一项重要的管理职能也是一个突出的问题。绩效管理应该是每位管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评估为自己提供工作产出的对象。第二局部 公司绩效考核体系现状评价2.1 公司(n s)现状 公司(n s)是由于1985年组建(z jin)成立的乡镇企业进出口包装改制(gizh)而成，注册资金68万元。主要从事包装用纸箱的生产(shngchn)和

43、销售，年产值达2000多万元。该公司虽然在改制后资产规模和经济效益都得到了快速开展，但面对知识经济和经济全球化的浪潮，特别是中国参加所带来的机遇和挑战，对主业仍是传统产业的公司来说，面临的是“二次创业。由于公司是由乡镇企业改制组建而成的，员工的素质低，企业没有建立现代企业管理制度，管理极不标准，随着企业的不断开展由此而带来的弊端显现无疑。为了适应市场竞争的需要，保证公司产业和规模的有序扩张与良性开展，公司希望能对公司现有的组织机构进行调整，建立员工绩效管理体系，以此来标准公司的内部管理，为公司的产业扩张做好准备。2.2 公司绩效考核体系现状评价2.2.1 公司绩效考核体系现状公司目前的绩效考核

44、于1999年制定实施。车间主任的绩效考核表如表21所示。 表21 车间主任的绩效考核表序号考核内容总分考核标准1出勤率10010缺勤1天扣2分，三天及以上为0分；迟到、早退一次扣1分；旷工为0分2遵守公司规章制度5违反一次为0分3确保产品按期交货一五未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上为0分4发出产品降价不超过3000元10每扣100元扣1分5督察各工序按照工艺卡、配料单操作，制止违章，防止平安事故10发生损失在200元及以下的质量事故每次扣2分，损失在200元以上的质量事故每次扣4分，质量事故未处理此项为0分6搞好车间平安10发生减员或治疗费用在100元以上或损失在500元以上，此项为0

45、分，一般平安事故每次扣3分，发生事故未处理为0分7原材料当月消耗未超标10每超1000元扣1分8做好设备的日常维护保养10上级检查不合格1次扣5分9每周检查车间及周边环境1次，每次有记录10未检查或检查无记录每次扣2分，三次及以上为0分，上级检查不合格1次扣5分10 校队、复核生产工艺卡无误5核对、复核失误1次扣2分，造成损失为0分11所辖部门文明生产，无吵架、打架斗殴5发生1次扣2分，2次以上为0分合计1002.2.2 公司绩效考核体系现状评价1.对考核定位的模糊与偏差考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考

46、核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。公司现有体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，消耗了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。2.绩效(j xio)指标确实(qush)定缺乏(quf)科学性选择和确定什么样的绩效(j xio)指标是考核中一个重要的，同时(tngsh)也是比拟难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作

47、性，公司是考虑得不很周到的。一般来说，员工的绩效中可评价的指标一局部应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这局部绩效称为任务绩效；另一局部绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、本钱、他人的反响等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。在公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅

48、是经营的指标。特别是对管理者的考核，仅仅从经营指标去衡量，而没有衡量其管理能力，把对管理者的考核等同于对普通员工的考核，这样不能通过绩效考核来判定其工作是否到达了任职资格。3.考核关系不明确要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而公司绩效考核的文件中没有对考核关系进行详细地说明和规定，这样造成了绩效考核在实施过程中流于形式。4.绩效考核与其前后的其它工作环

49、节衔接不好要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反响工作。这样的前提是基于将绩效考核放在完整的绩效管理过程中，公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的相关工作,例如在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改良的方案。这样才不会造成员工对绩效考核的不理解，抵触情绪大。而公司在考核前后考核者都没有和被考核者进行必要的沟通，使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。5公司在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的根底工作工

50、作分析，造成员工之间职责不清，无法进行正确地考核。6.没有对绩效结果(ji gu)进行充分利用，使绩效考核流于形式。第三(d sn)局部(jb) 公司(n s)绩效管理体系设计3.1 工程(gngchng)流程 对公司的绩效管理体系进行重新设计，不仅要解决目前公司绩效考核制度上面临的问题，更为重要的是通过绩效管理体系的建立使各级管理者树立现代企业管理意识，为公司战略目标的实现(shxin)打下根底(gnd)，所以(suy)特对工程(gngchng)实施流程做出如下了精心地安排，如图31所示企业根本情况诊断 组织机构调整 工作分析 绩效管理体系建立 图31 工程实施流程第一步：企业根本情况诊断。

51、采用“组织测评系统对公司的根本情况进行调查和分析，并对管理人员及关键岗位上的员工进行了深度访谈，形成企业诊断评估报告，为企业组织机构调整提供依据。第二步：组织机构调整。针对目前公司组织机构上存在的问题，对公司组织机构进行调整，以期建立一个切合企业自身特点的、高效的组织结构，提高公司的工作绩效。第三步：工作分析。建立详细的部门职责说明书，解决原部门分散带来的协调难的问题，提高工作效率和工作质量，降低本钱，以利于公司进一步的开展，为绩效管理体系的建立打好根底。第四步：绩效管理体系建立。 建立一套科学的、追求实效的绩效管理体系来支持企业的运转，提高企业的绩效，为企业的产业扩张打好根底。3.2 企业根

52、本情况诊断为更好地协助公司进行组织机构调整，建立绩效管理体系，加强企业的标准性运作，我们采用“组织测评系统对公司的根本情况进行了调查和分析，并对管理人员及关键岗位上的员工进行了深度访谈，形成以下诊断评估报告。3.2.1 “组织测评(c pn)系统分析(fnx)1.“组织测评(c pn)系统说明(shumng)本调查采用(ciyng)“组织测评系统,此系统由P因素量表、M因素量表、情景因素量表和制度因素量表构成，用于三个方面的评估：(1)领导行为评估，其中P量表包括十个问题主要用于测量领导为完成生产任务而执行的领导职能，主要考擦领导的专业知识水平、工作的方案性以及依据方案和规章制度对下级实施领导

53、的效能；M量表包括十个问题主要测量领导为完成工作任务而表现出的对工作集体的关心与维系，即领导的组织和协调的效能。2本企业工作情景状况评价，主要考察部下的态度、士气和满意度。情景因素共有八个：工作鼓励、对待遇的满意程度、福利保健、心理保健、集体工作精神、会议成效、信息沟通和绩效标准，每个因素包括五个问题。3本企业工作制度状况评价，主要考察公司和纸厂的制度及员工鼓励，共由十九个问题组成。所谓是指团体职能概念，任何一个团体都具有二种职能：一种是团体目标实现职能，另一种是团体维系职能。前一种职能简称为P(),后一种职能简称为M().。理论认为，企业领导者的作用就在于圆满执行这两种团体职能。根据这两种职

54、能执行程度的差异，可以将领导者划分为四种类型：型既重视工作绩效，又重视团体维系、P型重视工作绩效、M型重视团体维系和型既不重视工作绩效，也不重视团体维系。2.调查结果与分析关于此报告表中所涉及项的说明：1卷为公司基层生产员工所使用，2卷为公司职能部门基层员工所使用，3卷为公司基层生产管理者所使用，4卷为公司职能部门管理者所使用，5卷为公司副总级以上管理者所使用。每题最高分为5分，最低分为1分。1平均值表示公司基层生产员工答复此题的平均分；2的平均值表示公司职能部门基层员工答复此题的平均分；3的平均值表示公司基层生产管理者答复此题的平均分；4的平均值表示公司职能部门管理者答复此题的平均分；5的平

55、均值表示公司副总级管理者答复此题的平均分；全公司平均值表示公司所有员工答复此题的平均分；标准差表示样本点偏离平均值的程度。3.2.2 公司根本情况调查结果1.领导行为工作绩效行为P因素表31 各级管理者调查统计结果 类型12345公 司自评人数77人19人2人3人2人102人题号平均平均平均平均平均413.561.442.341.043.500.503.670.473.503.611.343.00423.321.253.030.503.001.003.670.474.503.581.224.00433.941.一八4.470.994.001.003.500.824.504.041.一五4.00

56、443.561.303.一三1.383.501.003.330.473.003.561.302.00453.121.253.241.073.000.004.170.473.503.271.233.00463.311.113.530.993.000.003.330.473.503.361.073.00473.821.253.950.942.500.504.000.825.003.851.173.00483.831.293.110.723.000.003.000.825.003.851.202.00493.421.363.951.002.500.504.0003.003.551.293.00503

57、.691.243.160.873.001.004.330.474.003.811.一八5.00合计35.5733.9131.0037.0039.5036.4832.00表31中：1卷为基层生产员工对基层生产管理者工作绩效行为的评价，包括如下几方面(fngmin)的内容：基层生产管理者是否让下级理解自己的工作方案(fng n)和设想、对下级工作指导的详尽程度、是否(sh fu)严格催促(cuc)下级完成工作(gngzu)任务、是否了解下级职责、是否要求下级做工作进展报告、工作方案性强否、是否严格按规章制度要求下级、对下级工作努力程度的要求、对下级工作量的限定、是否掌握相应的知识技能、对工作是否有

58、明确的方针等。2卷为职能部门一般员工对部门负责人工作绩效行为的评价，包括如下几方面的内容：部门负责人是否要求下级做工作进展报告、是否严格按规章制度要求下级、对下级工作努力程度的要求、对下级工作量的限定、在业务方面做出决定的速度、是否经常研究工作中出现的问题、是否掌握相应的知识技能、工作中的应变性、工作中的带头性、对工作是否有明确的方针等。3卷为基层生产管理者对其上级工作绩效行为的评价，包括如下几方面的内容：基层生产管理者的直接上级对公司方针明确否、能否吸取过去的经验教训、有无后备人才的培养、是否严格要求下级完成工作任务、是否给下级适当的指示和必要的指导、能否运用会议协调工作、有无对新事物的挑战

59、欲望、分析问题的能力等。4卷为职能部门负责人对公司副总级管理者工作绩效行为的评价，包括如下几方面的内容：公司副总对下级制定工作方案的指导性、让下级理解公司方针和设想的努力程度、在工作方案的实施上是否重点明确、是否严格要求下级完成工作任务、工作中是否有创新性、是否给下级适当的指示、分析问题的能力、对意见的态度、是否掌握相应的知识技能、在工作中是否给予下级必要的指导、对新事物的挑战欲望等。5卷为副总对公司总经理工作绩效行为的评价，包括如下几方面的内容：公司经理让下级理解公司方针和设想的努力程度、工作中的独创性、对环境变化的应变性、是否严格要求下级完成工作任务、对公司情况的掌握程度、对待意见的态度、

60、学习新知识的努力程度、是否注意培养下级的工作能力、在工作中是否给予下级适当的指导。调查(dio ch)统计结果(略)。团体(tunt)维系行为M因素(yn s)表32 公司(n s)各级管理者调查统计结果类型12345公 司自评人数77人5人5人5人2人102人题号平均平均平均平均平均513.491.253.321.一三2.0003.000.472.53.451.203.005231.413.581.043.0003.000.473.53.141.334.00532.741.282.740.962.500.53.000.4732.951.263.00542.861.293.421.232.50