#如何突围新政寒冬解读新政高压下的房地产企业冬泳之道

1、如何突围新政寒冬解读新政高压下房地产企业的“冬泳之道”明源地产研究院院长 :姚武房地产市场在经历了 12 个月的上涨之后，再次成为了政府宏观调控的核心，且调控政 策一道紧似一道。 4 月 14 日到 18 日，仅 5 天之内国家就连发三道政策；地方政府也纷纷 推出调控细则， 加强了调控力度。从中央到地方， 政策高压已然形成。 多种政策组成的强大 “组合拳” 直指高房价和投资、 投机行为， 而这场史上最严厉的调控政策也必定造就更长的 调控周期。每一次调整，都必然会导致一批房地产商的倒下。面对此轮“史上最严厉”的“新政寒冬” 开发商究竟该如何突围？如何化危机为时机，在“寒冬”的严峻考验下提高企业综

2、合素质， 迎接下一个经济上扬期的到来？一、新政频发，房地产市场影响几何？从此次密集出台的政策 “组合拳” 可以看出， 政府此轮调控重点在于打压房价过快上涨 和投资、投机行为。在 2007 年，同样是出于此目的，国家出台了“ 9.27 新政”，该新政一 出，导致住宅市场长达 16 个月的价量齐跌。相比 07 年的“ 9.27 新政”，此轮新政的调控力度更大。有业内人士认为， “这次新政无 异于住宅市场的西伯利亚寒流” 。虽然新政出台不到半月，但对住房市场的效果很快就有了 显现：一个最直接的影响就是导致地产股普遍下挫。 “新国四条”出台当天，香港股市的内 地房产股平均下跌了 3.5% ，第二天又下

3、跌了 4% 。再是市场上观望盛行，销售萎缩。新政实施后，我们以一套总价为一百万的房子为例来看， 对于二次以及以上购房者来说，首付提高了 10 万，总还款利息也进行了上调，大大的抑制 了二次及以上购房者的需求； 而首次置业的客户也将以等待为主， 关注市场价格走势， 使市 场进入新一轮的观望期，销售出现大幅度的萎缩。从短期内带来的影响看到， 投资投机行为得到一定抑制， 楼市泡沫必将被挤压。 在泡沫 被挤压之后， 房地产企业的资金链受到威胁， 以前那种粗放式的经营方式和管理模式必将面 临巨大挑战。可以预见，这次“历史上最严厉的新政”也必将给房地产市场带来更大的、持 续时间更长的震荡。 要想度过这轮新

4、政严冬， 加强现金流管理和向管理型企业转型是房地产 企业的必须之举。二、新政高压下房地产企业如何突围“政策冬天”？房地产开发是高杠杆、高回报行业，每一次大的调整都会有30 50 发展商出局，而资金链断裂是导致出局的主要原因。 面对此轮“最严厉的” 新政，房地产商如何挺过这个 “冬 天”？从短期、 中期及长期发展战略三个维度来分析， 我们认为房地产商应做好三大应对之 策：一是短期来看，要抢收抢割，快速促进资金回笼；二是从中期发展战略而言，要加强现 金流管理，平滑新政冲击；三是从长远战略来看，要平衡业态、区域布局，谋求长远健康发 展。1、抢收抢割，实现基于“销售总货值”下的资金回收。抢收抢割，实现

5、基于“销售总货值”下的资金回收。新政带来的市场观望之风必然会使地产企业面临和日俱增的存货压力， 巨额的存货除了使地 产企业大量土地房子无法变现之外，还将面临资产减值计提。因此，“加强销售管理内功，清理存货、收割现金”将是房地产企业应对新政的短期作为。但究竟如何在历次金融危机和楼市寒冬中， 许多标杆企业都首选此种方法解楼市寒冬之危，积极稳妥地做好资金回收工作？明源结合诸多标杆房地产企业过冬期的销售管理实践， 研究 和提炼出“基于销售总货值目标下的高效营销管控” 。具体是指房地产企业销售管理遵循总 量控制及 PDCA 管理原则，以项目销售总货值为目标，在总货值的指导下制定销售计划， 在销售过程中按

6、计划严格执行、 调整和分析。 需要强调的是， 总货值并不是一个完全固定死 了的数值， 而是可以根据市场的变化进行相应的调整， 但是调整的原则是只能往上调， 不能 往下走。2、把握开发节奏，加强对现金流的动态管理和控制，平滑新政冲击。比如适当调整开发节现金流是房地产企业的生命线， 在政策寒冬， 加强现金流管理对房地产企业的生存发展 要义尤为重要。 加强现金流的管理具体到项目开发过程主要有如下几个措施： 一是把握开发 节奏， 提高资金的周转率，减少利息支付周期。在项目开发过程中，银行的贷款利息是地产 企业一笔不小的支出。 一般而言， 贷款至少要在开盘之后才能返还。 在房地产企业项目开发 的全生命周

7、期中，拿地、 开工、 开盘和竣工这四个关键节点对现金流的影响最大，前期表现 为支出， 后期表现为收入。 如果能够缩短资金支出和收入之间的跨度，奏，将“前期资金支出的业务活动（如拿地）尽量后置，而将后期资金收入的业务活动（如 开盘）前置” ，就能让较少的资金沉淀在工程上，从而提高资金周转率和利用率，同时也缩 减贷款利息。二是从预算管理、计划管理、成本管理等方面入手，加强对现金流的动态管理和控制， 提高 资金使用效率， 增加单位资金利润率， 在最短的周期内收回并增值投资， 从而获取最大的投 资收益。1）、强化预算管理，从源头和总量上管好现金流房地产企业是典型的资金密集型企业，其开发投资额巨大，开发

8、周期往往跨越2 3 年，面临着大量的资源整合工作及资金进出管理， 再加上受外部竞争和政策调控风险影响， 决定了 房地产企业必须基于业务和财务联动， 做好全面预算管理， 提前做好精准业务计划和资金计 划，做好长短期资金搭配。全面预算管理既是为项目日常管理和提升财务和业务协同的管理工具， 又是一套房地产企业 跨区域多项目管控的资金监控体系。 具体而言， 全面预算管理通过年度预算及项目预算两个 维度对房地产企业日常经营进行双维监控。 由于房地产特有的业务属性和行业特征， 通用型 预算管理系统往往很难有效和房地产行业深度结合， 更无法触及房地产企业动态成本、 销售 总货值以及各项费用的针对性管控。 因

9、此， 我们强调房地产企业要进行高效预算管理， 首先 必须高度聚焦具体业务，预算如果没有和业务关联和融合，在实际执行中就很难落地。2）、加强计划管理，实现现金流过程中的严控 房地产企业的现金流管理除了在技术层面关注财务指标健康和投融资管理外， 还需要将现金 流和企业战略和计划高度粘连， 实现“资金和业务” 两条腿协调走路。 对于房地产项目而言， 由于开发周期长、 各环节牵涉巨量资金进出， 因此做好项目全过程进度和整体计划管理就尤计划的制定和执行为重要。 从某种意义上讲， 计划管理的背后就是现金流收支兑现的源头， 调整将直接影响业务的节奏和资金收支的节点。 对于高度讲究时间概念的现金流而言， 将计

10、 划和业务节点管好了，也就等于管好了资金收支的节奏和平衡，现金流也就管好了一半。3）、加强成本管理，实现现金流的核心控制控制好房地产开发成本是一个房地产开发企业生存发展的基础。尤其是在新政下的艰难期， 哪怕是压缩掉 3% 或 5%的成本，都将成为地产企业的救命稻草甚至“过冬”的资本。成本管理主要有两个维度，一个是从“量”上的控制维度，要求在目标成本之下，将总成本 控住、 控牢。另一个是时间维度上的控制，也即把握成本支出的进度。 目前许多地产公司业 务中缺乏对成本支出的进度管理，因此很容易造成“款项超付”的情况。所以，从时间维度 上控制成本支付进度是保证成本管理的关键。3、平衡业态和区域布局，对

11、冲调控风险，谋求长远发展。1）、“住宅 + 商业”，两条腿走路平衡回报风险对于此次新政的影响， 在多家房地产企业看来， 区域性、 住宅开发类的房地产企业受此 次政策影响可能最大。而多区域布局，多业态发展的企业则相对能够对冲调控风险。的确， 可以看到，此次的新国十条只是针对住宅市场，商业和写字楼市场不会受到任何影响。 “住 宅+ 商业”多业态发展的地产企业，就可以用商业地产的租金回报来分解住宅开发的压力。 通过各业务周期的平衡，降低回报波动的风险。2）、“一线城市 + 二三线城市” ，多区域布局对冲调控风险同样的，多区域发展的地产企业在这次调控下也有相对优势， “一线城市受冲击较大，公司 可增加

12、二三线城市布局” 。比如受益于全国性布局的龙湖地产。自去年 7 月于香港上市后，40 余个，主龙湖地产加速拿地和项目开发，截至目前，龙湖地产正在开发的全国性项目达 要分布在二三线城市。 对于龙湖集团这样的全国性开发企业来说， 由于可调节度较大， 当某 一区域出现市场突变时， 企业可以通过自行调节， 在不同客群、不同区域之间进行转换，以 多区域布局战略对冲调控风险。3）、优化高、中、低档产品结构组合，规避楼市周期风险在经济寒冬时， 优化产品结构， 提高房地产企业中低档项目的开发比重同样是应对寒冬的重 要策略。一方面，在楼市寒冬中，拉动房地产消费的来源主要还是刚性需求者，这一群体的 消费目标多为中

13、低档的普通住宅。 另一方面， 中国城镇二元发展格局决定了对中小户型住房 的需求，近年来，政府也加大了对中小户型住房以及保障性住房的政策引导，可以看出，中 小户型及保障性住房未来将占有中国住宅市场的一大块“蛋糕” 。因此，在开发的项目中， 优化高、中、低档产品的结构组合， 平衡不同档次产品的比例，是房地产企业规避楼市周期 风险的长线之举。三、危机或为时机，抢练内功正当时新政带来的危机是可怕的，注定有一批公司会熬不过“冬天” 。但“危机”有“危”也 有“机”，危险和机会是并存的。就像人大病时才会想到如何调整生活习惯，以利长期健康 一样， 危机也有好处，他会迫使我们 “刹车”，去反思过去在经济活动中的问题及管理模式。在“黄金十年”中，支撑房地产业暴利模式的核心环节是土地和资金。在危机面前，整 个市场经济处于疲软期，企业更要注重