1统一华北市场销售实施方案

1、统一华北市场销售实施方案为避免目前华北市场子企业各自为战的销售行为和分散的经营方式， 充分发挥出冀东的规模优势，实现市场资源的共享，实现公司的规模效益， 制定本方案。一、产品与市场的整合：为建立“盾石”品牌的统一大市场做好前期 准备工作。产品与市场的整合是指针对整个股份公司（包括其子企业）的产品和 市场进行整合，重新确定生产产品的品种、各品种的在各生产企业的布局 以及目标销售市场的选择与定位，这是统一华北市场销售的前提条件，必 须按步就班做好以下八项工作，奠定统一华北市场销售的基础： b5E2RGbCAPklfHYJ6cEUqPAsthvQVFNqwK3w9lbpXh3ITFLbTLbiyTd

2、mvcyAblHU2UOvErzK0eX9MRyOvkWatvRDwH1X。MAeBz8GZ1确定整个公司的目标产品。由公司组织生产部、质检部、销售部、财务部以及各子公司销售部等 有关部门，综合分析研究目前的市场需求状况、公司的生产能力、产品的 营利水平以及经济规模后，确定整个公司（包括子企业）生产哪些品种和 类型的水泥。对目前那些市场规模小，成本高的水泥产品应有选择性的淘 汰或转移至相应匹配生产能力的其他子企业去生产。 p1EanqFDPwH97TYYioVMLhgXsH62GIu3yZxXq9T5C3MQatakR5lNPVd7KGIFjDX62DB8m0 x8vP9HvqMZxLaBnG

3、eCMp。cJrdLZ6FOx2确定统一的“盾石”水泥产品质量系列标准，确保各子企业的产品 质量达到统一标准的控制要求。由质检部组织，销售部配合制定各目标产品的质量标准，并作为各个 生产子企业的质量控制目标，在整合前期，质量标准应高于目前股份公司 本部的质量标准。标准制定后，由质检部负责组织标准的贯彻实施和生产 过程中质量的控制。无论哪一个子企业生产某一品种的产品，都必须达到 同一质量标准的要求，以此来满足用户的质量需求，在用户心中形成无论 哪一个子企业生产的盾石水泥都能达到目前本部的质量水平，保证市场销 售量不因生产企业的不同而流失。 DXDiTa9E3d4X06YdvAcE5JXrr8He

4、sMbHzf2oIYBLiPuZrhzuQpvj6YdTZbRLsUch1mnK4AvxZqlffYZazdo3gRBB18ow6Qjo。CdX43确定我公司产品的目标市场，在各目标市场分别设立市场部，明确 其销售辖区。由公司组织投资部、销售部、财务部、人力部以及子公司销售部等相 关部门，综合分析研究历史销售情况，目前市场格局，从整个公司（包括 子公司）全局的角度，按地域重新选择定位我们的目标市场，明确我们的 产品到底要在哪个地区销售，在各目标市场分别设立市场部（相当于目前 的办事处），作为公司产品销售的前沿（类似于当地总代理） 。市场部的设 立应以销售量为标准，原则上在省或直辖市设置一个市场

5、部，销售量达到 一定规模的市（县）也可以设置市场部。RTCrpUDGiTqLSiYsINswpcEWqziqdPSkAuwPZNjrYBd7I5YEPIFOm0eFfG1QBcss16anM9sVt1xOYxdkBEBu93XAgRAjL。tQM9K5C4确定目标产品在华北地区各生产企业的分布。 在公司确定生产哪些品种的产品以及目标市场以后，应组织生产部、 质检部、财务部、销售部研究分析各子公司的生产能力、目标市场容量以 及到目标市场的运输成本，从而确定每个子公司生产哪个品种的产品或哪 些品种的产品组合，原则上各子企业之间要尽量减少生产的产品重叠或重 复性生产。 5PCzVD7HxANzKvY

6、HUZJoKElqo0TCYSyXCK1ghB17EoWfZTmON2PkD2erubaVKuIE1PX0uIqjXBJmH5rvD5PV2ekzwzM。6q6naFid95统一目标产品在目标市场上的价格 在目标产品和目标市场确定后，由公司销售部组织，财务部配合，综 合分析研究、平衡各生产企业与目标市场的分布、产品制造成本、产品的 运距和运输成本后，对每一个品种的水泥产品，确定两个的价格：一个是 到位价，即由公司组织运输，到目标市场的含运费价格，不论哪一个企业 发出的水泥，只要是发往同一目标市场，执行相同价格。另一个是自提价， 即用户自提水泥不含运费的出厂价格，此价格根据企业生产成本的不同而

7、不同。原则上在定价时，按到位价折算的出厂价应低于自提价。此外，应 设置适用到位价的起售量，达到一定购买量后，才能适用到位价。jLBHrnAILganCIYX7c0g462VnruPJWfBDZvHzqKNkaFngHLXMmZPT5edJGk0SLYP1zKCchoHscVUrEFGFx2nWqHyLiXT。5JVzcPmH6与各子公司董事会协商一致，由股份公司收回其本地市场以外的产 品销售权，同时其相应市场的销售人员划归股份公司销售部管理。在各子 公司只拥有本地市场销售权，并配置相应销售人员 xHAQX74J0XxbuUYckoh8pyIqmR51vZWeEf08Qesu0Wnvxva7KG

8、9ka7eYYat513d10iwfUQl5WN7sadSRGYgOPB3x119F。KmsXImue7实现目标市场销售结算的统一。 将各目标市场的销售结算统一划归股份公司财务部结算，结算由市场 部销售人员负责办理。无论销售的是哪个生产企业的水泥，汇款统一汇至 股份公司开设的帐户。财务部按产品产地将销售收入分配至各生产企业。 LDAYtRyKfEUZn7YrwAy0J0pUliGdg2DRGvuy83aaGI6DOjzhJ0jQr9eKdFDaaltc02jSCpjtqoj0UL61IpufINqwgJlspZZlfUDL 。8提前展开宣传导向工作，要引导用户建立“盾石”水泥高质量，无 产地差

9、别的观念。二、销售部体制架构的改革和重组：以目前股份公司销售部为依托，在其基础上进行改革与重组，建立适应统一华北市场销售的体制架构。Zzz6ZB2LtkgNfjYGJNOS3s6pjJhp16kvHKZZpRSQmvPM57YqHkulHcewsaNfjCJn0L6ukYgRUYwyDkkcKRHHCYNvvsxf4。CwKLrLj 以目前销售部为依托，统一销售，客观上要求改建的新的销售体制架构必须保证实现两方面基本职能：一是面向客户，组织和调动销售人员开拓和巩固市场，做好产品销售，保证实现销售目标。二是面向产品，协调和调度生产企业和物流企业，保证产品从生产到销售发出环节顺畅，准时 将产品发运

10、到位3 / 8dvzfvkwMI1DB7wYVVZ5KoUNTiaSBM918I0tqHGAw2hxUlVnAGEERYeeiHFWlrUZz0vT72xefozI6mSxnMiV8vaauLbI2Jf4。8iYUQ依据上述对销售部基本职能的定位，改建销售部组织机构如下：图中虚线框为该中心或部门的主要职能简要描述rqyn14ZNXI0pZIYb8cmCImtohAuNycILKfYRYuicI3g2CJMKFYOmegf4X96qAbfKZeFKK6cDTaUE6rLyOJ8zolwt0UUPoSB。wOw2oEmxvxOtOcondSVYqloDu3OaTg150jgpoLvsigj1SoP

11、ZaTxbUDiYSvjfPcEfvJtuVZYsmsG91nL6dP0ZIQbm0ixTsgC6B3v8Vk。3aV销售部经理销售管理中心市场研究营销策划市场开发区域划分销售计划定价研究工程投标合同管理 销售考核产品调配中心物流研究物流制度调拨发运制度建设产品调拨生产计划产品发运库存平衡管理与运输部门的外联信息管理中心信息制度研究建设信息统计信息搜集信息反馈信用评价客户信用信息档案建立管理销售档案销售服务中心售后服务货款清欠人员培训办理单证车辆管理临时工作改建机构说明：1统一销售后，必须加强销售部的市场研究、销售策划及销售管理职 能，因此将原来销售业务室从其销售处分离出来，并合并公关策划部职

12、能， 成立销售管理中心。其向上对销售部经理负责，向下接口为市场部，指导、 监督、检查市场部的销售行为。市场分析与研究、营销方案策划、销售计 划、产品价格的制定以及对销售人员的控制与考核，将成为销售管理中心 的一项重要且常规性的职能，通过对市场的研究与分析，及时掌握市场环 境和需求的变化，为调整或改变目标产品、目标市场、产品价格以及产品 在子企业间的分布定位，提供决策依据。同时，通过制定销售激励政策， 组织和调动市场部销售人员完成销售目标 SixE2yXPq5J1K7YFxAUnnhRnesGc4j62MKXJy7Jy4CIialA3CC8nLlfBr9pASLK7ZHfZaf7pRliLyyd

13、TRCAsbIgrvlhoI8FjRAjt 。2将原销售部调度室、营运部的职能扩大，设立产品调配中心。向上 对销售部经理负责，向下接口主要是生产企业及物流企业，为市场部提供 货源和运力配给。研究物流成本，保证产品发运畅通，及时到位是其主要 职责。由其按照市场部的销售要求，调度相应子企业配货，调度相应物流 公司配车发货 6ewMyirQFL6QCkYUKNafHJySdThoPmMFO0raPWreKoqqr9ZdAWiS2nfnGEyF120iZr1CSO5OlWuji7q4T3NT4TDqK4tbn。LdHn8r03在销售部成立信息管理中心，向上对销售部经理负责，向下接口主 要是向市场部、客

14、户、各生产企业搜集、整理、反馈各类生产、销售、市 场信息，为销售管理中心提供分析研究的数据资料。负责建立全程信用管 理系统，跟踪评价客户的信用等级，为制定更准确的销售政策提供依据。 kavU42VRUstEuxY9XZr72bfmcjSABqtiPfWB7K9Uqa9yIXonzgsojqf9V9IK9kguYaOeAn2cQxGR1GEfVv1kX5Zp0MFY2oK。6UFAx4将原销售部办公室、售后服务职能合并，成立销售服务中心，向上 对销售部经理负责，向下接口主要是为市场部、客户、各生产企业以及其 他中心提供服务。主要负责销售单证的取得，收集客户意见，为客户进行售后指导，与质检部沟通，

15、反馈产品质量问题以及货款清欠等工作。y6v3ALoS89QsmJYp9cIZmDVRbKtMmtaWQvq1ozRA6WSHZLNwxACTzsfVaDSPiCwFYTBRjW0Ak8SpLeSqXWeMRgm。ofvRLH1huqcI5 5将销售部在各市场的办事处改设为市场部，扩大其销售权。销售管 理中心确定市场部的销售管辖区域，在辖区内的全部产品销售均由市场部 单独负责（类似于代理） ，市场部之间不得在本辖区外销售，销售部其他部 门也不能从事产品销售，如该地区客户上门，由销售管理中心负责引导至 管理区市场部洽谈。如果是大客户，可由销售部经理组织合同洽谈工作。 无论哪一个人销售的产品，全部作

16、为客户所在辖区市场部的销售量。M2ub6vSTnPcgfWYEmoZRG5Cmab4Y7wRzRKVsGnAgMJBPgzcGwUMpQufGp81VrTLQYDou1vXYOI4XuN5AZnsdKsJn。ve2xmEPSXKRC 客户与市场部及销售总部其他中心的关系示意图：一）产品销售流程图0YujCfmUCwz478YTyAfJ1xjQ8CFbSAycT0pTYciWsvjXxnBQveWU6wgsEDb0Ab12Xma6J4VmijgvdljL1PFEDD5mKWek1。hmhthZaeUts8ZQVRdWSZlY8LNwBlZ0l73gnEDfQUgUkf00C8h25Nb00ty6qnzgeU8k5IthdX6XJrDTKMUs3XUxW2gT6xPslZFq7GU。TF0O7H三)票据传递流程图sQsAEJkW5TjGRxY