举重若轻 招招实用-徐剑为HR答疑释惑

1、.：.；徐剑 著名资深职业培训师，清华大学、北京大学企业家班 & 总裁班特聘教授，多所著名高校EMBA & MBA特聘教授，影响力、北大纵横、和君创业等众多知名培训机构特约培训师，兼任二十余家大型企业年年管理顾问。曾任知名大型企业的CEO，人力资源总监、销售总监等职。人力资源管理的“六字真经 人力资源管理可以浓缩为六个字，即汇、选、育、用、留、裁，这是现代人力资源管理的中心。 第一是汇，会聚人才是HR的中心任务。第一，加强企业文化建立；第二，加强企业笼统宣传，他要擅长去宣传整个企业；第三，加强员工称心度建立，员工称心度越高，企业越有凝聚力，越有活力。 第二是选，很多HR最头疼的就是选，由于看人

2、是最困难的事情。其实说穿了就是两件事儿，一是选才的渠道，一是选才的方法。我总结了一些著名的企业后发现，选才的渠道大约有六十种；选人的方法有五十多种。关于选，不能一见面就问“他有什么优点，哪些缺陷这类极其弱智的问题。他要去研讨，他要出新样。 第三是育，很多企业都犯一个错误，员工做得不好就淘汰他。企业之道第一就是培育人才，作为人力资源管理者，当他可以培育出真正人才的时候，他自然就能生存了，企业离不开他。 第四是用，大材小用，根本不用，小材大用，根本小用。他的企业可以不招高学历就不要招，要招最适用的人才，用人要发掘他的潜力。 第五是留。就不说了。 第六是裁。以下四种情况者无论如何都要裁掉，一是违反国

3、家法律的；二是严重违反职业品德；三是屡教不改，即使是很小的错误他也要裁掉他；四是五年之内每次考核都得C即合格的。绩效管理、绩效考核普通分为A优秀，B良好，C合格，D需改良，E太差。为什么要开除五年之内每次考核都得C的？由于这种人他好事儿绝对不做，坏事也不做，这种员工就是典型的职场杀手，每天只花%的努力保住饭碗就行了。是他们让企业没有活力，裁掉他是协助 他，让他有危机感，对他对企业都有益处。HR最中心的三件事 HR最中心、最重点的三件事情，是选人、职业化和绩效。 决议企业成败的关键要素有两个，一是人员素质问题，二是管理机制问题。朝鲜国家足球队球员的工资仅仅相当于块钱，中国球员有的一年能挣几百万，

4、中国足球不能进入世界杯，是由于踢球的人素质太差了，由于球员赚得太多，就是机制不好。假设人员素质差，机制不活，企业不能够做大做强。人员素质的中心就是职业化问题，不是学历问题。管理机制的中心是绩效，绩效管理就是要构建一套良性的机制，对员工进展公正客观的评价。 在职业化和绩效之前，选人是第一位的。选人是处理从外部到内部的过程，职业化和绩效就是处理内部的问题。HR要成为企业的中心栋梁，让老板高看他，靠的是他要提高整体素质，他要做好绩效。 他们要谈的是绩效管理而不是绩效考核，假设只单纯地实施绩效考核一定会失败，只需系统性地实施绩效管理才干胜利。大家记住七个字母，I、M、P、D、E、C、A，I是绩效理念，

5、大家对绩效管理有共同的理念他才干推行；M是绩效机制，他要去构建企业内部的绩效机制，好的机制让好人办好事，坏人也办好事；P是绩效方案；D是绩效辅导；E是考核；C是绩效反响；A是绩效结果运用。只需这七个环节都系统地实施，他的企业绩效管理就能做得好。很多企业实施的是绩效考核，而不是绩效管理。 在绩效管理当中有一个非常重要的原那么，就是A、B、C、D、E五个等级，一定要强迫分布。只需他敢实施强迫分布，他的企业绩效考核就不会走方式。A占%，B占%，C占%，D占%，E占%，每个企业必需求由E来强推管理。有一个说法，一个经理人在他的部门内部打不出E，他本人就得E，他找不到最差的员工，他本人就是最差的员工。假

6、设绩效考核大家都是得C，对绩效管理没有益处。作为经理人，尤其是HR，在多变环境下他要生存，最重要的原那么就是他本身要硬起来，他本人专业了，厉害了，有实 力了，他说什么，老板听什么。 中国的企业必需以职业化为根底，以绩效为纲领，才可以真正地做大做强。选人是最困难的，选好了人就要加强职业化管理，这样企业开展才会非常快速，同时还可以更加表达他们HR的本身价值。如何管理后、后 提问：后、后曾经或即将登陆舞台了，但是他们的心态特别浮，自我认识又太强。我想问一下，他们应该怎样去管理他们？ 徐剑：这个问题非常好，这是每个HR都必需求面对的问题。社会在提高，他们大家都在随着时代变化。他们在座的实践也不在同一个

7、人类社会，岁以下的叫超新兴人类，超越岁都叫古典人类，关于人类社会早就发生变化了，后、后跟他们的想法远远不一样的。富士康个跳楼的，个后，个后。 时代变化了，假设企业没有转变管理方式，如何去管理后、后？后崇尚的是高兴，最愿说的两句话是他跳了没有？他离了没有？后崇尚的是自在，他们不情愿忍受。他们厌恶那种枯燥、约束的环境。很多企业还在一厢情愿地讲制度管人，这对后、后没有用。他要讲永不裁员，后一定很高兴，后、后能够不买账，他会说难道我要在这个企业待一辈子呀？ 实践上管理后、后要比后、后简单得多，后、后大都是玩阴的，后、后却很直接，不高兴就是不高兴。要想真正管理好后、后，最重要的就是职业化，HR要改动管理

8、方式，可有可无的制度就不要有了。制度不是越多越好，尽量少一点，符合人性。招不来人和不珍惜人怎样办 提问：我有两个问题。招聘信息发出去了，很多人答应了来面试但却不来，实践上来面试的人非常少，不知道为什么？这是招聘对外的问题。对内还有一个非常突出的问题，就是他们送饭的做得很辛劳，而吃饭的浪费很严重，如何保证用人部门可以珍惜他们的任务成果？ 徐剑：很多人答应了却不来面试，这跟他们的教育、社会环境有关系。说穿了，只需宁可错杀一千，不可漏掉一人。普通外企是：，他要想招个非常适宜的人，他就要面试个人，他需求通知个人，来的能够只需个人。这是他们的社会大环境有问题，没有方法，后、后答应了就不来，他只需广撒网。

9、 第二个问题，人力资源部门在用人的时候出现问题怎样办？普通外企不会出现这个问题。管理者首先就是人力资源管理者，很多经理人没有受过专业训练，只需受过系统训练他才知道他有什么责任。所以HR要改动观念，人力资源部要多费心思，协助 经理人去做好一些选才的方案。当然，他最应该改动的人是他的老总，老总注重招聘，经理人就会注重。假设他改动不了，确实有费事，由于一个企业的人力资源，HR不是负全责的。他们有很多HR实践很优秀，付出很多，但最后依然里外不是人。培训的效果可以量化吗提问：这么多年来一个很困惑的问题，就是培训效果考核。很多课程，大家学了都反响很好、很有用，但是老总会问，终究这个课程上了之后能为他们提升

10、百分之多少的业绩？就是说培训的效果可不可以量化？ 徐剑：完全可以。作为人力资源经理他要明白一个道理，如今企业内部的人力资源管理曾经过时了，如今曾经进入第三个境界了。第一个境界是人事管理，第二个境界是人力资源管理，第三个境界就是人力资本管理阶段，世界五百强曾经进入这个境界。他这个问题实践是人力资本管理要处理的问题。人力资本管理和人力资源管理没有什么区别，只是提出了一个很重要的说法，叫做投资报答率。那么培训每一个人、每一个模块都有投资报答率。摩托罗拉提出的就是企业每在培训上投入元，就会有美圆的产出。企业的消费效率，叫劳产率，即人均产值。比如某个企业有个人，年年产值是万，它的劳产率应该是万。年没有做

11、培训，年做了培训，毛产率至少是万，超出万。经过研讨劳产率，可以验证企业的效率，包括培训的投资报答率。HR的任务范围如何设置 提问：我是总经理，我想问一下HR的任务范围。 徐剑：HR的任务范围必需求根据他的企业去设置，我可以给他一些规范模板，但是他的企业还是要变化。普通HR的任务范围需求多方协调，最后达成共识。每个企业的HR有共性，就是我可以给他提供一些规范的模板，但是他的企业终究如何去做，需求详细情况详细分析。比如说企业规模大小，实力大小，都跟HR的任务范围相关。一个人才干越强，素质越高，可以管的事情就越多，反之亦然。HR的任务范围要量体裁衣。他是总经理，他跟HR沟通，最后达成共识就可以了，不

12、同企业HR的详细任务职责是不一样的。老总太计较培训本钱怎样办 提问：我知道培训重要，但由于老总不断强调理约本钱，他之前是做人力的，而且很强势，所以我不断不敢提培训的事。这样一来，企业没有很强的凝聚力，结果构成恶性循环，招来的人留不住，这是一个问题，我不知道怎样去处理。 徐剑：这个问题很简单，第一个就是培训本钱的问题，普通来说中小企业老板他能够对本钱看得很重，企业不做培训，员工的技艺越得不到提高，企业赚钱越来越少，构成恶性循环。怎样办？三招搞定。 第一招，他说人员素质不高，要进展培训，他们不请专业的教师，就只需辛劳老总他了。他一定要说得他心服口服，比如老总他太厉害了，他做培训效果一定很好；他是总

13、经理，要让员工知道他的管理思想，大家任务起来才有目的和方向；这些小孩子假设不培训的话，上岗带来费事比较大，老总就他管理程度最高，就他素质最高，只需他来讲才最适宜。讲到哪一天他累了就会花钱了。 第二招，人力资源经理是企业内部的天然内训师，老总不去讲，他本人要去讲，比如说沟通等，销售经理讲销售。绝大部分员工不需求太高深的时间管理，所以他讲课一两个小时就足够了。 第三招，叫做光盘培训法。他要去慎重选择光盘，要买正版的，他听一万遍，听得越多他越赚钱。这个价钱不高，老板不会反对的。 HR最不能犯的三种错误 提问：一个在筹备中的企业HR最不能犯的错误是什么？您讲三个就可以。 徐剑：HR最不能犯的三个错误，

14、第一个就是跟老板为敌，第二个是跟员工关系不好，第三是太死板。很多方面能简化就简化，一定要灵敏，不要太死板。他们知道ISO，十多年前一个企业经过ISO非常厉害，如今就不厉害了，花钱就能买到。ISO在很多企业没用起来，就是由于太死板。作为初创期的HR要灵敏，在企业成熟的时候再规范，手续能简化就简化。 提问：那假设我是老板呢，从我的角度？ 徐剑：假设他是老板，他得处置好和HR的关系，就这么简单，人和人之间是相互尊重的。一个老总有一个优秀的HR，那几乎特别减负。如何构建科学的培训体系 提问：我是在一个特大型企业做培训的，我如今在思索，他们很多培训是头痛医头，脚痛医脚。我想知道怎样构建一个科学的培训体系

15、。 徐剑：首先他要学会去自创他人。比如说IBM，它根本的课就是员工必修的八门课、经理人必修的八门课和高管尤其是总经理必修的八门课。作为大企业，他去自创成熟的企业，比如说员工必需修完这八门课，修完才干晋级，否那么他再怎样优秀都不行。高管虽然不会再升迁了，但是也必需修完这八门课，否那么他就要往下降。 第二就是培训课程规划同样要量体裁衣，就是没有完全万能的。比如我这里讲的二十四门课也不是他拿回去就运用，要量体裁衣。假设说他道行很高，他可以本人去规划，假设他本人做不到，他可以委托专业的公司去帮他调查。他问的问题确实是需求量体裁衣，可以去自创成熟企业的做法。职业化的中心是为了让人自在 提问：创意行业的人

16、大都比较年轻，他们的价值观跟普通员工还不太一样，喜欢追求艺术家的觉得。他们在为他们做培训、做职业化的时候，他们反倒以为这个公司制度太多，反倒流失了。为什么会这样？ 徐剑：职业化的中心是为了让每个人很自在，就是知道什么时间该做什么事情。听了职业化以后，大家觉得太死，这是错误的。比如我的职业化是很多人听了以后，觉得到自在。他要知道创意人员的职业化跟行政人员的职业化是不同的。为什么他们很厌恶职业化这种方式？由于他们不懂职业化。Google公司做的职业化很胜利，上班的时候可以去理发，可以去游泳，这也叫职业化，就是不同领域的职业化不一样。职业化不是遵守制度，职业化不是空话，而他说的创意人员他们没有把握住

17、职业化的真理，很多人以为职业化就是死板，就是遵守制度。我跟他讲的职业化，是如何让本人更加自在，出现问题如何应对，而不是遵守制度，跟他讲的那个职业化是两码事。很多人对职业化不了解，所以就厌恶职业化。职业化是一个人最综合的素质和才干。如何构建人力资源管理体系 提问：他们公司比较新，有十家下属公司，都属于初建期，我人力资源部门应该怎样去搭建一个体系，很快支持这个组织去运转？ 徐剑：他的问题是如何在很短的时候构建人力资源管理体系。 第一，首先是改动老总的观念，让他知道什么是人力资源管理。哪种老总最厌恶？他嘴上说很注重，背后拆台。所以要改动老总的态度。 第二，我建议中高层的人员一定要学习人力资源管理，让他们知道人力资源管理是每一位经理的责任，而不仅仅是他的责任。 第三，是专业性的事情。人力资源管理体系建立说穿了就是八个模块，他只需从八个模块去入手就可以。第一是人力资源规划，作为HR他要去预测企业在快速开展中需求什么样的人才