绩效考核制度实例

1、.：.；完好型考核制度实例第一章 总那么第一条 员工绩效的木的现实上级可以及时对部下具有的担当职务的才干以及才干发扬成都进展分析，作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理的安顿组织成员，调发动工任务积极性、提高任务绩效，为薪资调整、职务变卦、岗位调动、培训等人事决策提供根据。第二条 本规定中运用的公用术语定义如下：一绩效考核为了实现第一条规定的目的，以客观的现实为根据，队员工程机、才干和努力程度进展有组织的察看、分析和评价。二业绩考核对员工分担的岗位职责情况、任务完成情况进展察看分析和评价。三品德考核对员工在任务中表现出来的任务态度和品性进展察看、分析和评价。四才干考核经过任务行为，察看、分

2、析和评价员工具有的才干。五学问考核队员共完本钱职任务所掌握的知识、技艺及运用情况进展分析和评价。六考核者人是考核任务的执行人员。七被考核者接受人是考核者。八考核执行机构担任人式考核有关事务的机构。第三条 为了使绩效考核能公正合理地进展，考核者必需牢记以下几点：一绩效考核是大家的事，极为他本人，也为他的部下，更为整个公司。二被考核者期望着本人的任务可以得到成认，考核者必需根据日常业务任务中察看到详细现实做出评价。三被考核者期望得到公正的待遇，考核者必需消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在本人的信心根底上作出评价。四不对考核期外、以及职务任务以外的现实和行为进展评价。

3、五公司对考核者寄以厚望并充分信任，考核这应该根据本人得出的评价结论，对被考核者进展扬长补短的指点教育。第四条 本制度是用于总监级含以下的一切员工。第二章 绩效考核的分类第五条 绩效考核份季度绩效考核和年度绩效考核。第六条 季度绩效考核时对被考核者每季度内的绩效完成情况进展考核，考核的规范是被考核者的岗位描画、任务目的和任务方案。每季度绩效考核时间安排如下：一第一季度绩效考核：月日日；二第二季度绩效考核：月日日；三第三季度绩效考核：月日日；四第四季度绩效考核：月日日。各部门的详细绩效考核的时间安排由人力资源部担任同志和组织。第七条 年度绩效考核时人力资源部根据被考核者在年度内得奖正纪录情况给与评

4、价，并统计、汇总各季度绩效考核的得分后，得到被考核者本年度绩效考核的最终得分。第三章 季度绩效考核的内容及实施第八条 季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级级人力资源笔人员共同参与。其中被考核人直接上级对被考核人的极度考核与被考核人的定期述职同时进展，人力资源部仅派员纪录。员工季度绩效考核的详细过程见“员工季度绩效考核程序。第九条 季度绩效考核中，被考核人的直接上级与隔级上级所占的评分比例为：。即季度绩效考核总分值分，直接上级评分占分，各级上级评分占分。第十条 公司对不同级别的员工考核的偏重点不同，因此考核的评分规范也不同。考核必需根据被考核者的级别确定相应的评分规范，评分规范分高

5、级管理人员、普通管理人员和普通员工三种评分规范。第十一条 高级管理人员的考核工程包括业绩、才干、品性和学问四项，每项所占的百分比例分别为%，%、%、%，每个工程所包括的考核要素如下：一业绩：对高级管理人员的业绩考核包括目的到达程度、任务质量、任务方法和进度检查四个评价要素。每个要素的内容及评分规范如下：、目的到达程度：是指所辖区域季度方案和预算的执行情况，假设超越目的，分；到达目的，分；尚可，分；欠佳，分；落后，分。、任务质量：是指所辖区域的办公次序能否良好，处置事务能否按规章制度、程序进展，要求归档的文件、表单、资料的管理能否完全、齐整、有序。假设上乘，分；良好，分；尚可，分；欠佳，分；很差

6、，分。、任务方法：时只完成目的所采取的方式、方法能否科学、合理、合法和规范。假设很得要领，分；得要领，分；尚可，分；欠佳，分；不得要领，分。、进度检查：是指所辖区域的政令下达、督办和复命能否及时有序地进展，各种检查体制的建立能否齐全，各种检查能否按规定执行，检查的结果能否得到及时处置。假设追根究底，分；较好，分；尚可，分；欠佳，分；很差，分。二才干：对高级管理人员的才干考核包括管理统率才干、企划创新才干、判别决断才干、洞察交际才干、培训鼓励才干、指点协调才干和应变表达才干七个评价要素。每个要素的内容及评分规范如下：、管理统率才干：能否具有把握部下性格、才干，培育下属的才干，进而组织全体人员提议

7、行动的才干。假设统率的力，分；稍强一些，分；尚可，分；欠佳，分；很差，分。、企划创新才干：是指把握问题所在，提出有效的切合实践的规划、方案的才干。假设极强，分；稍强，分；尚可，分；欠佳，分；很差，分。、判别决断才干：是指立足全局把握关键、迅速而全面的做出判别的才干。假设极佳，分；正确，分；尚可，分；欠佳，分；很差，分。、洞察交际才干：让对手了解本公司或本人意图，圆满妥善处置事务的才干。假设运作自若，分；较好，分；尚可，分；欠佳，分；很差，分。、培训、鼓励才干：合格的管理者即是合格的培训者，同时可以调动下属的积极性，是下属能动地接受并完成义务的才干。假设程度极佳，分；稍高一些，分；尚可，分；欠佳

8、，分；很差，分。、指点协调才干：热情指点、协助 下属，提高下属的任务才干，合理的分配义务，提高集体成果的才干。假设指点得力，分；较好，分；尚可，分；欠佳，分；很差，分。、应变表达才干：思想矫捷、处乱不慌、能言简意赅表达意图的才干。假设表现出色，分；较好，分；尚可，分；欠佳，分；较差，分。三品性：对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人涵养和受职工尊重度四个评价要素。每个要素的评价规范如下：、人际关系：很受欢迎，分；受欢迎，分；尚可，分；欠佳，分；很差，分。、个人涵养：很有涵养，分；有涵养，分；尚可，分；欠佳，分；太差，分。、协作性：配合较好，分；稍好，分；尚可，分；欠佳，分；太差，分

9、。、受职员尊重度：很受敬重，分；受敬重，分；尚可，分；欠佳，分；不受尊重，分。四学问：对高级管理人员的学问考核包括管理技艺、专业知识、普通知识、行业知识和开展潜力五个评价要素，每个要素的内容及评分规范如下：、管理技艺：包括管理的根本常识和管理技巧。假设很丰富，分；丰富，分；普通，分；缺乏，分；太差，分。、专业知识力从事本职任务应掌握的专业根本知识，国家公布的相应法律、法规、政策等。假设很丰富，分；丰富，分；普通，分；缺乏，分；太差，分。、普通知识：纸一些常识性的根本知识，包括自然科学和社会科学的根底性的知识。假设很丰富，分；丰富，分；普通，分；缺乏，分；太差，分。、专业知识：指公司从事的行业相

10、关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需求掌握一定的本行业的知识。假设很丰富，分；丰富，分；普通，分；缺乏，分；太差，分。、开展潜力：极富潜力，分；有潜力，分；普通，分；缺乏，分；太差，分。第十二条 上一条所讲的高级管理人员被考核者包括各系统总监及其助理，此外还包括各销售分公司经理、零售部经理及汽车贸易公司经理。第十三条 普通管理人员的考核工程包括业绩、才干、品性和学问四项，每项所占的百分比例均为%。每个工程所包括地考核要素如下：一业绩：对普通管理人员的业绩考核包括目的到达程度、任务质量、任务方法、进度检查和绩效考核添加率五个评价要素。每个要素的内容及评分规范如下：、目的到达程度：是指

11、所辖区域季度方案和预算的执行情况，假设超越目的，分；到达目的，分；尚可，分；欠佳，分；落后，分。、任务质量：是指所辖区域的办公次序能否良好，处置事务能否按规章制度、程序进展，要求归档的文件、表单、资料的管理能否完全、齐整、有序。假设上乘，分；良好，分；尚可，分；欠佳，分；很差，分。、任务方法：时只完成目的所采取的方式、方法能否科学、合理、合法和规范。假设很得要领，分；得要领，分；尚可，分；欠佳，分；不得要领，分。、进度检查：是指所辖区域的政令下达、督办和复命能否及时有序地进展，各种检查体制的建立能否齐全，各种检查能否按规定执行，检查的结果能否得到及时处置。假设追根究底，分；较好，分；尚可，分；

12、欠佳，分；很差，分。、绩效添加率：是指管理人员指点责任的执行情况，下属绩效的提高情况。假设很高，分；高，分；尚可，分；欠佳，分；很差，分。二才干：对普通管理人员的才干考核包括指点才干、企划才干、应变才干、执行才干和判别力五个考核要素，每个要素的内容及评分规范如下：、指点才干：合理组织下属完成任务义务的才干。假设指点得力，分；稍强，分；尚可，分；欠佳，分；很差，分。、企划才干：正确把握问题，提出处理问题的客观有效方案方案的才干。假设可行且富有创新，分；客观可行，分；尚可，分；欠佳，分；不愿用头脑，分。、应变才干：机警灵敏，处乱不慌，从容自假设地才干。假设机警过人，分；机警，分；尚可，分；欠佳，分

13、；很差，分。、应变才干：是指对上级的命令、下达的方案，不值得任务能及时贯彻，并及时复命的才干。假设彻底执行，分；能执行，分；尚可，分；欠佳，分；很差，分。、判别力：把握关键、立足全局，迅速而全面地做出判别的才干。假设极强，分；正确，分；尚可，分；欠佳，分；很差，分。三品性：对普通管理人员的品性考核人际关系、个人涵养、协作性、受职工尊重度和对公司态度五个评价要素。每个要素的评价规范如下：、人际关系：很受欢迎，分；受欢迎，分；尚可，分；欠佳，分；很差，分。、个人涵养：很有涵养，分；有涵养，分；尚可，分；欠佳，分；太差，分。、协作性：配合较好，分；稍好，分；尚可，分；欠佳，分；太差，分。、受职员尊重

14、度：很受敬重，分；受敬重，分；尚可，分；欠佳，分；不受尊重，分。、对公司态度：相当忠实，分；忠实，分；尚可，分；欠佳，分；较差，分。四学问：对普通管理人员的学问考核包括管理技艺、专业知识、普通知识、行业知识和开展潜力五个评价要素，每个要素的内容及评分规范如下：、管理技艺：包括管理的根本常识和管理技巧。假设很丰富，分；丰富，分；普通，分；缺乏，分；太差，分。、专业知识力从事本职任务应掌握的专业根本知识，国家公布的相应法律、法规、政策等。假设很丰富，分；丰富，分；普通，分；缺乏，分；太差，分。、普通知识：纸一些常识性的根本知识，包括自然科学和社会科学的根底性的知识。假设很丰富，分；丰富，分；普通，

15、分；缺乏，分；太差，分。、专业知识：指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需求掌握一定的本行业的知识。假设很丰富，分；丰富，分；普通，分；缺乏，分；太差，分。、开展潜力：极富潜力，分；有潜力，分；普通，分；缺乏，分；太差，分。第十四条 上一条所讲的普通管理人员十指主管级管理人员及财务系统、行政系统、人力资源系统内的部门经理及人员和销售部经理、市场部经理、公关部经理和综合效力部经理。第十五条 普通员工的考核工程分任务才干、品德和学问三项，所占的百分比例分别为%、%、%，每个工程所包括地考核要素阐明如下：一任务才干：对普通员工任务才干的考核包括任务质量、任务数量、任务效率

16、、任务方法、出勤情况、任务勤情、执行力、了解力、学习才干和判别力，共个评价要素。二品德：对普通员工品德的考核包括学习精神、任务态度、责任感、服从性、协作性、个人涵养和集体荣誉感共个评价要素。三学问：对普通员工学问地考核包括专业知识、普通知识和学问运用本职任务程度共个评价要素。以上各个要素的评分规范见“员工季度绩效考核表员工级用第十六条 员工季度绩效考核的考核者为被考核的直接上级和隔级上级，直接上级和隔级上级分别给与评分后，由人力资源部担任算出员工季度绩效考核的总得分。员工本季度绩效考核得分=直接上级评分%+隔级上级评分%第十七条 员工季度绩效考核等级的划分。根据员工绩效考核的总得分，将员工地季

17、度绩效考核分为A、B、C、D、E、F六等。详细等级划分规范如下：A超群级：含分，相当出色，无可挑剔。B优良级：含分，出色，不服众望。C较好级：含分，称心，可以塑造。D尚可级：含分，惩治，令人安心。E稍差级：含分，有问题，需求留意。F很差级：分以下，危险，不努力要被淘汰。第十八条 由人力资源部担任按部门分别统计填写“员工季度绩效考核汇总表，同时填写担任人将“员工绩效考核结果通知单送达各部门担任人处，由各部门担任人将“通知单送达员工本人。第十九条 根据季度绩效考核结果的不同等级，将员工的岗位工资添加或降低相应比例，从而到达奖优惩差、鞭策员工、鼓励员工更加努力任务的目的。详细规范如下：一假设季度绩效

18、考核结果为A，那么岗位工资上浮%；二假设季度绩效考核结果为B，那么岗位工资上浮%；三假设季度绩效考核结果为C，那么岗位工资上浮%；四假设季度绩效考核结果为D，那么岗位工资不变；五假设季度绩效考核结果为E，那么岗位工资下浮%；六假设季度绩效考核结果为F，那么岗位工资下浮%；第二十条 第十九条上浮或下浮地岗位工资纸维持个季度，下一个季度绩效考核终了后，按照新的等级重新评定工资浮动比例。第四章 年度绩效考核的内容和实施第二十一条 年度绩效考核是建立在极度绩效考核根底上的。年度绩效考核的评分内容包括四个季度的总得分和人力资源部奖惩纪录的评分部分，所占的分支分别为分和分。第二十二条 员工年度绩效考核的过程见“员工年度绩效考核程序。第二十三条 人力资源部将员工本年度内的一切奖惩