1博思智联-三峡总公司-客户手册-职位评估(下发版)

1、职位评估客户手册Manual of Bothwitz Job Evaluation System 北京博思智联管理顾问有限公司 2003 年 7 月 目录 TOC o 1-5 h z 第一部分导 言 3 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 一.关于职位评估 3. HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 二.职位评估的意义 4. HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 三.职位评估与薪酬设计 4. HYPERLINK l bookmark8 o Current Doc

2、ument 四.关于本手册 5. HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 第二部分评估规则 6 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 一.定义和理解评估对象职位 6. HYPERLINK l bookmark14 o Current Document 二.理解并掌握工具中的数字尺度 7. HYPERLINK l bookmark16 o Current Document 三.评估规则综述 8. HYPERLINK l bookmark18 o Current Document 第三部分 技术原理 9 HY

3、PERLINK l bookmark20 o Current Document 一. 知识技能 11 HYPERLINK l bookmark24 o Current Document 二.职位影响 1.3 HYPERLINK l bookmark30 o Current Document 三.监督管理 1.5 HYPERLINK l bookmark36 o Current Document 四.工作责任 1.7 HYPERLINK l bookmark40 o Current Document 五.问题解决 1.9 HYPERLINK l bookmark46 o Current Docu

4、ment 六.人际交往 2.1 HYPERLINK l bookmark52 o Current Document 七.工作环境 2.3第一部分 导 言从 80 年代末到现在，职位评估受到的重视程度逐渐增加，并且得到了越来 越广泛的应用。其原因主要在于职位评估相对客观和公正的比较不同工作性 质、工作内容的职位之间的相对价值。博思智联职位评估系统( Bothwitz Job Evaluation System)是一种职位评估 的系统方法。系统在不同规模、不同行业、不同性质的企业进行了大量应用，积 累了丰富的评估数据，通过统计学、管理学和人力资源管理专家的不断优化，形 成了现在易于运用的评估系统。

5、本手册简要介绍了博思智联职位评估系统各维度的含义以及职位评估项目 中评估工作的操作方法、注意事项。一 . 关于职位评估职位评估：一种系统地测定不同职位在整体组织结构中相对价值的技 术方法，经过培训和有经验的评估人员采用职位评估工具， 能够使得不同 的工作之间可以进行比较。首先，职位评估是一项注重实践的技术。尽管职位评估技术采用了数字或 代码来进行量化分析， 但是它仍然是是以主观判断为基础的， 仍然是不完全精确 的。 职位评估不可能达到物理测量的精确程度 。职位评估的着眼点是通过标准化(对主观判断过程的标准化、评价维度的 标准化、计分方法的标准化)来尽量客观、真实地反映职位价值的相对性；而不 是

6、追求绝对意义上的定量化和精确性。对职位评估进行“理论性”的培训十分重要，但是更为重要的是 评估人员 必须通过试验和应用学习和掌握职位评估方法 评估人员通过熟悉和了解的 职位，并与其他评估人员共同研讨对同一职位进行评估的意见， 学会如何应用这 一技术方法。其次，对一个职位与其他职位相比作出判断，很大程度上取决于了解该职 位的工作是如何开展的。这种说法似乎平淡无奇，但是它着重强调这样一点， 即 评估人员在职位评估之前必须花费相当的时间于彻底了解所评估职位的工作情 况。最后，对职位价值判断的过程需要对个人 - 评估人员的意见进行取舍、整/ 17 理和修正。职位评估法是一个严谨的方法， 假如应用得好，

7、 将帮助评估人员做出 十分接近实际情况的客观判断； 但是，每一个评估人员都不免受到个人主观性的 影响，只将一个评估人员的评估意见作为最终结果存在相当的犯错误的可能性， 所以，企业必须将所有职位的评估结果进行整理和修正， 以保证职位评估标准的 一致性、结果的可靠性。二 . 职位评估的意义为建立具有公平性的工资等级提供依据 （是 “基于职位的薪酬体系设计 项目的基础）能够明确划分职位的级别，宏观了解职位的相互关系为职位发展计划的制定奠定基础有利于招聘工作、人员晋升及工作调整的进行三 . 职位评估与薪酬设计职位评估是建立以职位为基础的薪酬管理系统的基础工作。通过职位评估建立企业内部的职位等级系统，并

8、以此为基础，与市场薪酬 水平相比较，能够有助于企业建立内部公平、外部有竞争力的薪酬系统。尤其需要注意的是，职位评估所得到的职位价值的评价分数，不能够直接 对应职位的薪酬标准， 而需要依据职位评价分数划分职位等级， 并综合考虑企业 的运营条件、薪酬策略、 市场薪酬水平等诸多因素， 确定统一等级内的职位的薪 酬标准。图 1 ：职位评估与薪酬/ 17工作分析职位分析职位描述书职位评估选取标杆职位职位评估职等结构薪酬设计市场比较薪酬标准薪酬结构企业分析四 . 关于本手册本操作手册包括对博思智联职位评估系统的理论技术和操作方法做详 实的介绍，作为评估操作人员掌握评估技术并将其应用于企业职位评估工作中的

9、依据。同时，本操作手册可以用作贯穿职位评估工作始终的参考资料，但是 手册 不是“金科玉律” 。 手册意在通过必要的介绍以帮助评估人员理解博思智联职 位评估系统的基本概念，指导评估人员分析整个职位并帮助他们达致合乎逻辑、 接近真实的决定；不同的企业在职位评估的过程中，对评价因素、维度、水平的 理解都不可能完全相同， 重要的是在企业职位评估工作中遵循一致的评价程序和 标准，而不是“一字不差”地按照手册进行操作第二部分 评估规则一 . 定义和理解评估对象职位为职位，也称岗位 (Position) ，是组织分工的最小单元。在组织 了中，一定时间内，集合若干项职责、任务和权限，就构成一个职位。 更 好地

10、利用职位评估工具，尽可能地确保不同职位比较的基础公平合理， 应当/ 17评估职位，而不是任职的人员 评估人员务必不理会究竟谁实际担任了该职位。 这是因为担任该职 位的人其工作状况可能在平均水平上也可能在平均水平之下； 而我 们所评估的职位应当是其任职人员的工作表现达到标准、 完全可以 接受的状态（实际上，任职人员的工作表现很有可能不能达到、或 是超越工作标准）。所评估的职位应当是现实存在的。而不是职位过去的状态、 几个月后可能存在的职位、 更不是人们主 观认为的这个职位“应该是什么样子” 。每个人对职位应该是什么 样子的理解都有差异、甚至完全不一致， 但是对职位现实状况的认 知和理解能够更容易

11、地达成一致。职位评估应不参照现行的职位等级或报酬标准现有的职位等级结构能够有助于评估人员理解、 掌握和更好地应用 新的职位评估方法这种假设是靠不住的。 尽管我们不希望颠倒 职位方面现存的高低等级 （当然， 经过实践这种情况是基本不存在 的），但是在从一种评估法转到另一种评估法时，一开始就不带框 框是明智的。. 理解并掌握工具中的数字尺度为了测量并表示不同职位之间的价值差异， 博思智联职位评估系统是以 “级别”和“数字尺度 ”为基础的评估系统。数字本身只是一种表示 判断的方便形式，所以在评估过程中起一种从属作用。评估过程中，以不同的 级别 描述不同职位的状况。在判断两个以上职位价值差异的过程中1

12、）假如仔细审议了所有实情之后，评估委员会不能看出两种职位 之间的差别，则这两种职位大小相等。/ 172）假如委员会经过非常仔细的审议之后，只能看出两种职位之间 小的差别，这是一种 1 个级的差别。3）假如委员会经过审议之后能过看出明显的差别，这很可能是 2 个级的差别。4）假如未经详细辩论，存在一种明显的差别，则这是 3 个级或者 更大的差别。上述经验规则在各机构多年的使用中证明是有效的，他们的运 用有助于做到前后一致。评估结果，以数字尺度加以表示定量化的职位评估结果， 能够有助于企业进行不同职位相对价值差 异的内外比较， 也能够帮助企业与任何其他使用同样职位评估工具 的企业进行相互比较。需要

13、注意的是， 表示职位评估结果的数字， 并不是与职位的薪酬标 准存在一一对应的直接联系。三 . 评估规则综述评估职位，而非任职者评估职位现在的状态，而非过去、将来或期望评估职位对企业的相对价值评估结果需要在职位调整、变化后重新调整不是职位非常繁忙就代表职位的价值大职位评估得分不等于职位薪酬评估过程中不要考虑现有的薪酬等级第三部分 技术原理在很多企业以往的经验之中，通过直接判断和比较企业内各个职位的价值 差异，同样可以将职位排序并划分出等级。/ 17但是，由于衡量标准过于主观和不系统，同时企业规模越来越大，变化越 来越快，在职位的性质差别相当大、职位本身经常变化的情况下，对“全部”职 位直接划分等

14、级变得越来越困难。因而，在这种情况下， 有必要研究并选择合适 的反映不同职位重要程度、 所有职位共同的和可识别的因素， 并将其作为评价职 位价值的基础。1. 知识技能知识经验教育水平4.工作责任工作范围独立性图 2：职位评估因素2. 职位影响影响范围贡献方式5. 问题解决复杂性创新性博思智联的经验表明，有七个方面的职位内容要素是所有职位共有的、并 能够对职位相对价值大小进行评估。 通过对职位在四方面七因素上进行评价， 并 将各因素得分综合，用以判断不同职位价值的相对大小。3. 监督管理职责范围管理深度6. 人际沟通沟通目的频率博思智联职位评估因素范围知识技能： 主要评估任职者从事本职位工作所必

15、需的知识、经验、技能，这一要求任职 者不仅要从教育过程中获得，同时还需要从工作经验、培训、社会经历当中 获得。职位影响 主要评估职位对企业的贡献方式及其最典型的工作成果（即工作产出）的影 响范围。/ 17监督管理 主要评估职位在管理下属员工中所负有的责任，涉及到管理的深度（层次） 与管理幅度。工作责任 主要评估职位行动及其产生的后果所应负的责任、受控程度。问题解决 主要评估职位在开展本职工作时，所面临问题多样性、复杂程度，以及对分 析问题情境和做出结论的困难度与创作性要求。人际交往 主要评估职位在必须同他人交往时的方式、方位、深度。工作环境 主要评估任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度

16、。一 . 知识技能1. 要素解释 知识技能要素是衡量任职者从事本职位工作所应具备的知识、 技能与经 验的范围和水平， 同时包括任职者获得这些知识技能所需的相应教育水 平。是一个职位上的任职者胜任工作和提高工作绩效的基础。2. 因素划分及因素水平说明本因素划分为“知识经验”和“教育水平”两个维度，具体如下：12345678知识经验教育水平简单技能要求专业技能要求管理技能要求专业技能要求1高中清洁工2及以下3出纳4大学HR 专员财务 主管5研究生8 / 176首席科 学家知识经验 主要指职位所需具备的知识、技能与经验的范围和水平。 因素评价水平主要从以下几个方面进行描述：职位所需具备的培训经历或工

17、作经验乃至管理经验的程度职位要求具备技能的复杂程度职位需要运用知识的复杂、深入及熟练程度职位对知识创新拓展的要求等；因素水平：基本无需教育和培训，可以在几天内掌握从事的工作任务。需要几天到几个月的培训或工作经验，以及从事简单的、常 规的或重复性的工作的知识与技能(阅读、书写、计算、简 单设备操作等)需要简单应用单一专业领域的标准规则、程序需要应用几个专业领域内的标准规则、程序或掌握并熟练应 用一个专业领域内的标准规则、程序除应用外，还需要掌握某专业领域内的原理、概念与方法， 完成复杂、多样、无标准化程序的工作需要具有系统、广泛、深入的技术专业领域的经验需要系统掌握一个 /多个领域内的广泛、 深

18、入的原理、 概念与 方法，成为解决复杂问题的专家，具有指导、发展领域内专 业人才的能力具有一个/几个领域内精湛、 前沿的知识技能， 开拓该领域的 理论、策略和方法，成为具有国内 /国际声誉、解决最具有 挑战性问题的专家。教育水平 主要指人员胜任职位要求所需要的、适宜的学历水平。教育水 平要素描述简练、清晰，在此不做重点说明和解释9 / 17. 职位影响1. 要素解释职位影响要素主要评估职位的最典型的成果(即产出)对企业的贡献方 式及其影响范围。2. 因素划分及因素水平说明本要素划分为“影响范围”和“贡献方式”两个因素，具体如下：影响范围12345678很少影响部门工作影响多个部门影响多个贡献方

19、式影响职能领域1支持性贡献前台2间接影响会计HR 经理3直接影响仓储部 助理4销售员销售总监5决定性影响总经理2.1. 影响范围主要指职位的行为、结果影响到多大范围的企业业务和管理工作。 因素评价水平主要从以下几个方面进行描述：对企业运行有效性和工作结果基本没有影响，或只有很少的影响工作结果影响部门内、外部一项或几项类似工作的有效性工作结果影响部门内、外部几项不同类别工作的有效性工作结果影响到部门整体的工作绩效工作结果影响到单一职能或业务领域内多部门工作的有效性工作结果影响到多职能或业务领域工作的有效性10 / 177）工作结果对全企业范围的影响贡献方式主要指职位工作结果对企业的贡献方式；因素

20、水平重点解析：1）支持性贡献 （水平 1），主要指后勤支持、 内部服务性质的职 位的贡献方式；2）间接影响（水平 2），主要指在人力资源 /财务/统计 /信息技术 /法律等专业领域内对公司的业绩产生影响的职位， 这种影响 相对来说是间接的；3）直接影响 （水平 3-4），职位的绩效能够直接对公司的业绩产 生影响，如销售部门的职位；4）决定性影响（水平 5），主要指其决策可以给公司带来决定性 影响的职位，如从事高层管理的职位。三 . 监督管理1. 要素解释监督管理要素主要评估职位在管理下属员工中所负有的责任。2. 因素划分及因素水平说明本要素划分为“监督职责”和“下属人数”两个因素，具体如下：监

21、督职责下属人数1234567无业务 监督微观管理宏观管理1无下属销售员行政 监察220 人以下3HR 经理45100 人以下611 / 177100 人以上生产 副总8总经理2.1. 监督职责因素评估职位在管理深度上所负有的责任； 因素水平重点解析：没有人员监督、管理的职责对部门内外的专项业务实施监督，负责检查、指导他人的工 作，但相互不存在行政隶属关系对他人工作活动负有固定、直接监督权限，要计划、监控和 检查直接下属的工作通过下属管理者对基层员工实施管理。 (2 个层级的人员管 理)通过下属管理者对一个或几个职能业务群体实施管理(副总)(2个层级的单 /多职能管理)全面管理一个具备多项职能的

22、运营单位或战略机构管理多个运营单位或战略机构下属人数要素归纳简练、清晰，在此不做特殊说明和解释四 . 工作责任1. 要素解释 工作责任要素主要考察任职者所在职位承担工作的受控程度和承担责任 的领域。2. 因素划分及因素水平说明本要素划分为“工作范围”和“独立性”两个因素，具体如下：工作范围独立性123456789部门内部工作跨部门工作一个或多个组织范 围的工作12 / 171工作程序受控文秘23工艺 组长4依常规、 政策或 战略工作，结果 受控HR 经理5生产 副总6依公司或 董事 会目标工作， 受 集团控制总经 理72.1. 工作范围，因素评估职位承担工作的责任领域大小 因素水平重点解析：重

23、复性的活动工作内容由几个相似的工作组成(工作内容为部门内几项性质不同的工作承担整个部门范围的领导工作领导一个职能 /业务领域内多个部门的工作参与公司某项跨职能业务领域工作的领导工作领导一个运营单位或战略机构领导两个或更多运营单位或战略机构独立性因素主要评估职位完成工作的独立性和受监控程度；因素水平重点解析：任务明确，操作方法明确，随时受到上级指示和控制在一定职责范围内开展工作，操作程序明确，受到程序监控根据常规方法和旧例进行工作，检查控制在事后(在职能政策和方针框架下工作，独立做出分析判断，结果受控制在企业战略目标的指导下开展工作，结果受控制/ 17根据公司目标工作，由集团总裁控制根据董事会制

24、订的目标和原则工作，由集团董事会控制五 . 问题解决1. 要素解释问题解决要素是考察职位在开展本职工作时，所面临问题的数量、多样 性、复杂程度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创作性要求。2. 因素划分及因素水平说明本要素划分为 “创新性 ”和“复杂性 ”两个因素，具体因素水平划分如下：复杂性创新性1234567简单或 规律性任务复杂多变 的任务高度复杂且独特的任务1无创新前台出纳2改进现有方 法3HR 专员4创立 新方法客服 主任5销售 经理6进行 新发明技术 副总72.1. 复杂性，评估职位工作复杂程度和分析问题情境并做出结论的困难度； 主要从所面临问题的本质、数量、多样性、复杂程度

25、进行描述； 因素水平重点解析：任务、活动清晰、简单，基本上每天都是一样的，很少有选 择余地任务由几个相互联系的步骤、程序和方法构成；完成任务需 要基于知识和经验做出简单判断/ 17面临的问题以及解决方法和行动同以往的场合相似，需要在几个方法中选择，经过一段时间后，答案趋向规律化。面临的问题和情境总在变化，需要分析推理以获得解决方 法，可以参考现有的解决方法， 但无法直接利用现成的做法。面临的问题复杂、 多样，需要复杂、 广泛和细致的调查分析。面临的问题复杂多样，需要基于多领域、深层次、复杂、大 量的信息，做出分析、判断和决策面临的问题通常是独特的，无论在企业内部或外部以前都没 有处理过，没有已知的先例可以借鉴。创新性因素主要评估职位的创新性要求； 主要从创新程度和创新成果对企业的影响程度进行描述；因素水平重点解析：无须创造改进，一切已有明确规定基于现行办法的一般性改进改进现有方