中小企业家族化管理的问题研究分析 工商管理专业

1、题 目：中小企业家族化管理的问题研究目录 一、中小企业的家族式管理1二、家族式管理的优势1（一）家族式管理成本低1（二）决策效率高2三、中小企业的家族式管理存在的弊端2（一）制度执行的障碍2（二）人力资源的限制3（三）决策程序不科学导致失误3（四）缺乏良好的工作状态3四、解决的方法3（一）价值观变革3（二）强化刚性管理3（三）甄别淘汰与能力提升4（四）吸纳、使用职业经理人4（五）内部人才竞争机制的完善5（六）合理安置家族成员和创业元老6参考文献7 TOC o 1-3 h z u 内 容 摘 要 所谓家族式管理，是由亲缘、血缘、关系而产生的亲属之间投资组成的，从事生产经营活动的组织形式。家族式管

2、理其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。随着企业的成长，其内部会形成各类利益关系，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。出现制度执行的障碍、人力资源的限制、决策程序不科学导致失误、缺乏良好的工作状态等状况。因此应研究从多方面避免和解决这些出现和有可能出现的问题。关键词：中小企业；家族化管理；优势；弊端；研究中小企业家族化管理的问题研究一、中小企业的家族式管理家族管理，我理解成是由婚姻、血缘、而产生的亲属之间组成

3、的管理队伍，对于创业阶段的中小企业来说，家族式组织形式有利于迅速地完成原始积累，在创始初期，借助亲情企业可以保持适当的凝聚力，家族成员亲情关系还有助于减少企业的委托代理成本，信任和忠诚可以减少市场交易成本。然而，当家族企业需要进一步做强做大时，却仍旧逃脱不了“业大分家”、“做大做垮”的尴尬局面。随着企业原始积累的逐步实现，企业规模逐步扩大，家族式管理企业的局限性愈来愈明显，造成企业当家人管理难度越来越大，大多数这类企业的当家人，没有从事过管理工作，大多数是做技术、专业、和业务出身，没有真正切身体验过家族管理带来的直接弊病！在企业迅猛发展的过程中，家族管理有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞

4、争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，由部分家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现愈加明显。 二、家族式管理的优势 所谓家族式管理，是由亲缘、血缘、关系而产生的亲属之间投资组成的，从事生产经营活动的组织形式。家族式管理其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。同时由于企业初期资金有限，家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势，因而其存在有一定的合理性和有效性，应该说家族式管理在私营企业初创时期发挥了巨大的作用。（一）家族式管理成

5、本低家族企业在创业初期，可以凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系及相关的社会网络资源，能够以较低的资金成本迅速聚集创业资本金。家族利益的共同性和目标的一致性会使全族人员在创业初期全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬地忘我工作，因而能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。而且因为亲属之间长幼有序，有辈份等级，这样就容易协调处事，即使有小的矛盾，也可以通过成本较低的手段来摆平。以便初创的企业去应付瞬息万变的市场，迅速打开创业局面，赢得市场份额，从而为企业的生存发展占据应有的空间。家族成员在血统上和心理上的天然纽带，使得彼此间的信任及了解要远高于其他非家族成员

6、。他们之间所担负的心理契约成本大大低于非家族成员，使得家族企业的监督成本较非家族企业要低得多。因为家族企业的财产，其所有者大多均属同一家族，企业财产与家族财产几乎等同，千变万化总的来说还是家族财产，不会流到别人手里。（二）决策效率高首先家族利益的一致性导致决策过程较短，从而提高了决策的效率。在家族企业中，决策层大多来自同一家族，各成员对企业外部环境之变化具有天然的、敏感的一致性。市场变化信息很快传至每一个决策成员。为了家族利益，决策成员很快会聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在认同家族利益的前提下很快达成共识，使得决策效率大为提高。其次，家族企业的管理体制以家长居多，创业者一般都是家长或前辈

7、，企业重大决策由他们最后决定。这种家长制的权威领导，可以使得企业决策速度最快。决策过程中消耗的时间、精力大大降低，同时也提高了决策产生效用的效率。再次，家族企业由家族成员绝对控股，所有者与决策者合一。企业的决策在某种程度上来说就是所有者对其资产的一种处置。这种具有实体权力性质的物权处置是自由的，不受外人干涉的，因而处置的效率也就很高。所以说一个企业的创始家族力量是不可否定的，但是等一个企业经营形成规模以后，就要调整家族管理运营的方式了，随着运营时间的延长， 家族式管理存在的问题越加突出，在这时如果不改变运营方式，后果是不坎坷设想的。据商务部的资料显示：中国内地每年新生15万家家族企业，同时每年

8、死亡10万多家，有60%的家族企业在5年内破产，85%在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年。文章在指出家族企业产生的社会原因的同时，较为具体地分析了家族企业家族式管理的优势和弊端，并对家族企业的发展进行了初步探索。三、中小企业的家族式管理存在的弊端（一）制度执行的障碍随着企业的成长，其内部会形成各类利益关系，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。亲属员工间或亲属员工与非亲属员工间争斗不休，新人进入之后首先要考虑的是站队问题，一旦处理不好就会遭到排挤和

9、打压，使很多人不得不放弃正常的工作，整天考虑着公司内部的政治斗争！刚性的管理手段对亲属员工不能发挥作用，普通员工经常都是人心惶惶，而亲属员工却有恃无恐，且动辄以家族的利益为借口，对侵犯其利益者进行清洗，企业管理混乱不堪！亲属员工在管理中产生越位，非亲属员工的职责则有意无意的收缩，在中小企业岗位职责不清的状况下，逃避和推卸责任成了非亲属员工的最佳选择。（二）人力资源的限制 家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员始终被家族里的人认为永远只是打工者，受到排斥，打工者始终难以用心融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如

10、新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”不懂市场的在做市场，不懂管理的在搞管理，在亲属员工中“全能型人才”比比皆是，他们占据了大部分或者全部的中高层职位，且只能上、不能下，形成人才进入壁垒，影响了企业在人才上正常的新陈代谢。（三）决策程序不科学导致失误 决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，当

11、家人的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。（四）缺乏良好的工作状态家族式企业管理还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。 家族式管理是中国民营企业走向兴盛的瓶颈，因为裙带关系会产生任人惟亲现象，优秀职业经理人难以进入决策管理层，而家族中不称职者会占据要职；产权界定不清还会导致家族企业的

12、所有权与经营权不分。四、解决的方法（一）价值观变革由于造成家族制中小企业管理问题的文化因素很难在现实的土壤中消除，我们需要把价值观的变革作为解开家族制中小企业管理紧箍咒的首要前提，在这个问题上，企业家个人的态度起到决定性作用，企业家个人应该认识到并教育家族成员：个人利益及家族利益是在企业的生存与发展基础上才能得以体现的，没有企业，什么都是空谈，船沉大家死，这是必须明确的，也只有在这个基础上，才能谈到建设现代企业制度及企业家使命和企业使命等更深层次的东西。当然，价值观变革不可能一蹴而就，需要渗透到中小企业的日常管理和行为方式中加以推动，更需要企业家始终如一的坚持，最终把企业从旧有的家族观念的束缚

13、下拯救出来，为其进一步的发展铺平道路。 （二）强化刚性管理在人性化管理大行其道的大环境下，强调刚性管理似乎不和时宜，但这对解开家族制中小企业的管理紧箍咒尤为重要。刚性管理是制度上的底线和强有力执行的结合，是将人情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求中小企业着力通过硬性的、统一的制度和标准创造相对公平的环境，完善对亲属员工的制约机制，强力改变那些根深蒂固的行为方式和习惯，使企业运营逐渐从情感体系中剥离出来。另外，强化刚性管理也是中小企业提升管理水平的有效手段，连基本的管理制度都不健全就去学什么人性化管理很难产生实效，先刚性再人性才更符合中小企业的实际情况。 （三）甄别淘汰与能力提升家族制问题的

14、解决需要一个过程，但在管理上可以从甄别淘汰与能力提升上入手。这里说的甄别淘汰是指在进行价值观变革和强化刚性管理的同时，盘点亲属员工，分出可用的与不可用的，对不能及时做出观念和行为改变、不能对企业发展产生积极作用的亲属员工及时淘汰，为中小企业内部建立合理的人才培育机制和从外部引进人才创造良好、开放的环境；而对可用的亲属员工进行教育和培训，使其认识到自身的不足，并积极参与到对自身能力的提升上来，将其纳入企业的正常管理范畴，真正适应企业的发展。值得注意的是中小企业对亲属员工的甄别淘汰与能力提升一定要形成统一的认识与公正的标准，排除情感因素和固有的平衡协调思维，以期产生实际的效果。（四）吸纳、使用职业

15、经理人 追求成功的家族企业需要一个强有力的领导班子，而不仅仅是一个强势人物。当企业度过婴儿期处于成长期时，如果还是依靠一人当家，他的个人精力时间所限，往往不得不依赖第二手材料做出决策，这样他对所批准的每一件事只可能有最低限度的了解。随着企业逐步发展的步伐，企业的当家人身边逐渐聚集起一帮形形色色的个人密友和助手，他们削弱了管理层的作用，企业的决策控制权力日益落入私人秘书、办公室主任等他个人所喜欢的人手中。创业者失去对企业的控制，同时窒息了企业的生机和活力。1、给予外聘经理人员必要的引导与支持 外聘经理一般来说素质较高，但他需要时间去适应新的企业组织，去处理好与家族内经理人员之间的关系，处理好与创

16、业元老之间的关系。所以，对于家族企业的老板来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要在外部经理人上任初期给予支持和引导。尤其是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，和企业原有文化、工作习惯相抵触，甚至会触动原有的利益和权力的分配。处理不当，就会有各种流言蜚语，各色人物就会把小报告打到当家人那里。这时候就要求当家人有明智的判断力，辨别谁是谁非。 2、激励外聘经理人员 家族企业在物质上的激励是比较容易的，比如说工资、待遇、红包。但更重要的是精神激励，通过企业对他的帮助，让他做到以前不能做到的事情，给他机会和舞台，使他始终努力向上。企业不能做大，真正的人才就没有发展的机会。“就像茶杯里的水，没有满

17、的时候能加进水，水满之后加水，就会溢出来，这样你必须把水倒进水桶，水桶的水满出来后，就要倒进水缸” （刘永行语）。家族企业激励机制中，最能够产生效率的还是不断地给管理人员提供发展机会，同时兼顾精神和物质激励。 3、循序渐进的引进空降员工家族企业发展到一定阶段，就必须考虑建立领导团队的问题了。联想公司的经验叫做“建班子，走战略，带队伍”，其中“建班子”居于首位。对于家族企业来说，要搭建一个合适的领导班子，就必须注意吸收外部管理人员。 一个合格的领导团队必须有合理的成员构成。家族企业的领导团队成员至少应该有一名是家族以外的人。这个人不会把生意和家族搅和在一起。另外，如果没有外部优秀人员，家族中最优

18、秀、最有才华的成员可能不会很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依赖性强、没有自己独特见解的人，在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，并得到一定信任。 同时选择外聘的职业经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命。“用人不疑”也并非随便对谁都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序，可以先在机密程度较低的岗位上安排外来的经理，对其进行观察、考核，培养，合适的再予以进一步重用。 （五）内部人才竞争机制的完善企业主吸纳外部经理，会带来新的思想和新的管理风格，但是，同大多数组织一样，“空降兵”的到来往往会妨碍原来的管理梯队中的某些人的职务晋升，成长受阻就会对企业产生不满，正常的工作就可能受到影响。因此，企业主要尽可能在企业内部形成人才竞赛的格局，给内部人才提供公平的发展机会。很多成功的企业都注重从内部提