战略品质中国企业不过关

1、.：.；战略质量：中国企业不过关“我们最不缺的就是战略！但中国企业战略规划才干薄弱使得战略质量不尽如人意。企业家的战略认识曾经觉悟，但战略素养并不高，既缺乏战略思想的穿透力，又短少精练概括的表达力。倒回去10年，中国的企业指点人并不以“没有战略而为耻，他们会为“没有抓住时机而懊悔不已。但如今，一个宏伟的愿景加上一个美丽的战略，曾经成为中国企业指点人烫金的名片。好似没有战略就不能称之为企业家，而是商人。就像武士没有佩剑，只算打手。在中国企业指点人中时常会听到一句不容置疑的口头禅：“我们最不缺的就是战略！然而，Kaplan与Norton在10年前对美国企业的调查显示，许多企业的战略模糊不清，未得到

2、明晰明确的论述是战略执行的重要妨碍之一。而我们在其10年后对中国企业调查的结论：1中国企业的远景确立与战略规划程度总体不及格，达不到比较明晰明确的程度。2在战略制定中对内外部环境思索得不充分，尤其是对战略执行的困难和妨碍估计缺乏。3在战略规划中尚不可以平衡思索各利益相关者的利益需求。综上的总体结论为：中国企业的战略质量处于一个相对较低程度。许多企业仍处于战略认识觉悟之中。战略规划才干薄弱使得企业的战略程度不尽如人意。然而，Collins与Porras在对美国多家胜利企业进展分析后指出，胜利的企业都可以明确地域分什么是企业万变而不变的，而什么又是企业随变而应变的。管理巨匠彼德德鲁克更指出，没有明

3、晰明确远景和战略的企业，就像漂泊汉一样不知道该往哪里走时，企业命运是极其危险的，由于它通常会走到不想去的地方。随着产业构造的调整和优化力度不断加大，以及市场构造的细分化和多样化，市场空白点逐渐减少，行业井喷式增长的时机越来越少，仅凭直觉把握时机和直接模拟即可胜利的阶段正悄然过去。只需透彻地了解行业的特征，并结合企业本身的资源和才干制定差别化的独特战略，企业才干实现继续开展。因此，战略规划才干的提升是中国企业未来竞争胜利的必由之路。为了对中国企业的战略构成特征进展准确描画和分析，我们完成了涉及13大行业的169家企业的有效问卷调查，其结果完好而明晰地显示了中国企业在战略规划中的妨碍与问题。这些战

4、略构成特征最终影响了战略质量。战略决策“一言堂在参与调查的企业中，企业最终的战略决策是由董事长或总经理个人做出的比例占70.9%。企业战略的最终决策是由集体决策的仅占14.2%，由上级主管机构决策的占8.3%，由董事会决策的占0.6%，其他混合决策方式的占6.0%。在很多中国企业中普遍存在着最高指点者个人主导战略制定过程，企业中个人英雄主义颜色浓重。有趣的是，我们的ANOVA分析的结果显示，对于目前的中国企业而言，由不同的决策主体对战略进展决策并不会显著地影响战略的质量和共识的效果。董事长或总经理个人决策的质量与其他的民主决策方式的成果质量并无显著差别。这阐明中国企业中的民主决策方式并没有显著

5、提高企业战略的质量，个人决策的质量并不差。战略构成偶发性在参与调查的企业中，只需23.1%的公司定期经过制度化的流程制定并公布企业战略。而相比之下，有40.8%的企业战略是由一系列不衔接的对内外部事件的应对决策逐渐构成，另有29.6%企业的战略是在特定的时点指点者按照其对组织未来的想象而做出的大胆且冒险的决策。因此，战略决策尚未制度化、缺乏规划性是中国企业战略构成的一大特点。为了进一步研讨战略构成方式对战略质量的影响，我们将样本划分为偶发性与规划性战略两种不同的战略构成方式。由此研讨结果发现，企业定期经过规范化的方式制定战略对于保证企业的战略质量具有至关重要的影响。战略的偶发性会致使战略明晰性

6、、适宜性及可行性的降低。“短时窗特征突出规范的战略管理实际以为，战略规划应思索企业未来10年或10年以上的开展规划。但我们的问卷调查结果显示，76.4%的企业战略规划的时间窗在5年以下，510年的为21.3%，而10年以上的仅占2.4%，另有2.4%无确定的期限。中国的市场环境具有较高的不确定性，企业内外部运营环境的猛烈变化，战略规划者往往很难合理的预见到5年后企业的生存环境和形状，也就难以制定出可行的较长时窗的战略规划。但是，较短的规划时窗能够会导致企业的运营缺乏衔接性，资源的投入缺乏继续性，难以建立企业的中心竞争力，从而妨碍继续性竞争优势的构成。顾问参与度较高欧美企业在战略制定的过程中，聘

7、请各方顾问参与调查分析与决策的情况极为普遍。我们的调查结果显示，中国企业也日渐普及聘请外援，62.1%的企业有外部专家或顾问参与了战略制定，33.1%的企业没有外援参与。我们进一步的研讨显示，有外部顾问参与制定的企业战略质量要明显高于没有顾问参与的企业。外部顾问的参与程度较高在一定程度上推进了中国企业家战略认识的启蒙和觉悟，使中国企业的战略涵养在较短时间内得到快速提升书面表达较粗劣在参与调查的企业中，有76.3%的企业将远景和战略运用书面方式加以陈说，有18.9%的企业未运用书面陈说。我们独立样本检验显示，书面表述客观上有助于远景和战略的廓清，但许多企业只是对战略进展了陈说，而陈说的内容质量并

8、不高。究其缘由，中国企业家的战略素养并不高，既缺乏战略思想的穿透力，又短少精练概括的表达力，“做大做强是许多企业战略陈说的重要特点。空洞而粗劣的企业远景和战略表述，已成为妨碍中国企业构成战略共识的重要瓶颈之一。企业家不能讲清楚或讲精彩企业远景和战略，何以激动人心。民企比国企成熟将上述分析与实地研讨结果综合，我们发现，中国企业的战略成熟度可以划分为4类：1混沌：没有认识到远景目的和战略的必要性，客观上对战略没有需求；2认识：有了战略认识，开场较为模糊地思索公司的战略方向；3探求：尝试着制定较为明晰但尚不成熟的公司战略；4成熟：经过非常规范和制度化的程序制定严密的公司战略。对于国有企业而言，许多企业从纯粹的接受上级行政指令正逐渐过渡到开场有自主的战略思索。其中演化的动因大体可分为两类：在行政动因方面，许多企业迫于上级要求制定战略的行政压力将战略规划提升到议事日程。在市场动因方面，一方面越来越多的外部投资者进入到国企中，改动了公司治理构造，订立战略开场成为公司管理的重要环节；另一方面，市场竞争日趋猛烈，也迫使公司不得不开场思索中长期开展问题。总体来看，在某些行业中处于垄断位置的国企仍停留在战略混沌阶段，大部分国企已逐渐过渡到认识和探求阶段。在此过程中，外部顾问参与客观上加快了部分企业战略成熟的速度。对民营企业而言，