有效绩效沟通的基本策略111

1、.：.；有效绩效沟通的根本战略绩效管理是人力资源管理的中心部分，其目的是基于企业的开展战略，在主管人员与员工双方继续动态沟通的根底上，经过绩效方案、绩效实施与辅导、绩效评价、绩效反响和绩效评价结果运用这一系列环节，以促使员工、部门和企业绩效继续改良和提高，并最终实现企业战略目的和员工开展的一种管理活动。绩效管理过程模型如图1所示。绩效实施与辅导评价结果运用绩效评价绩效方案组织目的分解任务单元职责绩效管理循环绩效结果反响 图1 绩效管理过程模型 2004年美国的调查阐明：企业胜利的第一要素是绩效管理。绩效管理的根本价值表如今：它是实现企业战略目的的有效管理工具；它是提升企业管理程度的有效手段，也

2、是中国企业管理改良的的有效途经；它促进员工开展的有效管理方式。当前，绩效管理的实际和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也越来越多地被中国企业家所注重，并尝试在企业管理中实施。但在实际中有一些企业却感到绩效管理的实施不但没有带来绩效的提高，反而在员工中产生了一些纠纷和抵触。业界普遍共识的观念以为绩效管理实施不理想的关键症结之一在于绩效沟通，即在绩效管理过程中要么缺乏有效的绩效沟通，要么绩效沟通不畅，要么走过场、搞方式主义、做外表文章。可见，绩效沟通对绩效管理的成败起着决议性作用。绩效沟通是指主管人员与员工在绩效管理过程中就绩效问题所进展的继续双向沟通，它贯穿于绩效管理的全过程，是绩效管理的灵

3、魂与中心。由于绩效沟通在绩效管理中的价值及运作现状，使得“如何进展有效的绩效沟通成为了实际界和管理实际界共同关注的重要课题。经过调查研讨及阅历总结后发现，在绩效管理过程中要进展有效的绩效沟通应留意以下几个根本问题。一、提高对绩效沟通重要性的认识绩效管理贯穿于企业日常任务的全过程，是企业各项任务按照既定目的顺利完成的有力保证。从绩效管理的流程上看，绩效沟通贯穿于绩效管理过程的一直，在其流程中的任何一个环节都发扬着重要的作用，分开了绩效沟通，主管人员任何的一方面决议都将影响员工的任务热情，影响绩效管理的进程，从而影响绩效管理成效的发扬。我们目前的绩效管理还是浮在外表上，由于目前管理观念、方式或体制

4、等缘由，企业的绩效管理多是主管人员对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等，也正由于如此，决议了主管人员难以做好绩效沟通。假设非做不可的话，要么是一种方式-蜻蜓点水式；要么不切正题；要么打马虎眼，应付了事。在实践任务中没有构成真正的沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认，无法把公司的理念和目的贯彻下去，也不能使下属在任务中得到有效的培育与提高。合理的绩效管理不仅要给任务做出总结、评价，更重要的是要经过坦率的沟通发现存在的问题及改良的方法，端正任务态度，同时经过各种可利用的措施提高其任务才干与绩效，使其任务目的与本部门目的相一致，并加强团队与协作精神。绩效管理的整个过程都是在主管人员与员工

5、的沟通与对话中完成的，因此，缺乏有效的沟通与对话的绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能到达其本应该到达的效果，必将沦为“鸡汤的下场。二、做好绩效沟通的预备任务“凡事预那么立，不预那么废。绩效沟通也是这样，为提高绩效沟通的效果，在绩效沟通之前应做好相应的预备任务。第一，预备适宜的时间。不恰当的沟通时间安排，会给绩效沟通带来消积影响。例如，在沟通双方或一方心情不好的时候，比如说一位部门主管在刚刚散会的公司会议上被上司批判了，这时假设与下属员工进展沟通，就很容易把下属在任务中的缺乏之处与上司的批判联络起来，把部门的问题简单地归结到下属身上，从而呵斥冲突或矛盾。由此可见，在进展绩效沟通的时候作为主管安

6、排好沟通时间是非常必要的。普通来说，主管人员在选择绩效沟通时间时应留意以下几个要求：不要选择接近下班的时间；防止心情不好的时间；防止时间安排过于紧凑；选择双方都能全身心投入沟通的时间；由主管提出的时间要征得员工的赞同。第二，预备适宜的地点。不同的沟通地点有不同的特性，这对身处其中的人所呵斥的心思影响会不同，从而最终对绩效沟通效果产生不同的影响。例如，在办公室进展绩效沟通，一方面办公室给人一种严肃、正式的觉得，会使双方注重沟通并能提高其权威性；但另一方面在办公室进展绩效沟通经常会遇到各种各样的干扰，如、来访的客人等，并且办公室的情境会给人明显的上下级觉得，容易给员工呵斥层级上的压力，这样就很难进

7、展平等开放的沟通。而在小型的会议室进展绩效沟通，会议室的环境布置比较轻松、调和且远离电脑、成堆的文件和外界的干扰，如再加上一杯茶或咖啡，会更容易令人敞开心扉进展沟通。终究如何选择沟通地点，这需求综合沟通目的、内容和对象等要素来决议。第三，预备沟通的资料。由于在一些正式绩效沟通中如仅凭口头方式进展而缺乏相应资料辅佐时会显得惨白无力。因此，在进展正式的绩效沟通之前，沟通双方必需预备好绩效沟通所需求的各种资料。例如，在绩效方案阶段，经理人员与员工经过双向沟通制定员工绩效方案时，为使这项任务获得预期的效果，事先必需预备好相应的资料：组织开展战略和运营方案员工对组织的信息了解得越多，就越能在本人的任务中

8、坚持正确的方向；员工所在团队运营目的和方案；员工个人的职责描画及上一个绩效期间的绩效评价结果等等。三、清楚地阐明沟通的目的沟通双方假设想要使沟通获得良好的效果，就必需有一致的沟通目的。假设沟通双方对沟通的目的没有构成致意见，而是各自怀着各自的目的，那么可以一定，沟通不会朝着致的方向进展。我们知道绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，但是在不同阶段绩效沟通的目的是不一样的。在绩效方案阶段，绩效沟通是为了使主管人员与员工双方一道就员工的任务目的、开展目的和行动方案等达成一致意见，并构成果效方案；在绩效实施与辅导阶段，绩效沟通是为了随着市场环境的变化，适时地对绩效方案进展调整，另外也是为了使主管人员及时掌

9、握员工任务进展情况的信息并对员工任务过程中出现的与方案目的之间存在的偏向进展及时纠正；在绩效评价及结果反响阶段，绩效沟通是为了使主管人员与员工一道就被评价者的绩效表现达成一致的看法，从而消去分歧和矛盾，并就员工在任务中出现的问题与员工进展沟通分析，找到其缘由，结合思索企业的开展需求确定员工绩效改良的优先顺序和重点。由于不同的绩效管理阶段沟通目的不同，沟通的内容、方式等就会不一样，有效沟通的要求也有所区别。因此，在每一次绩效沟通之前，必需求明确沟通的目的。例如，在绩效评价及结果反响阶段，在绩效沟通开场时可以这样表达：“我们今天沟通的目的是基于他在过去一年中的任务目的，对他的任务绩效进展一个回想和

10、评价，进而一定他的成果和优点，同时也找出他的有待改良和提高的方面，接下来我们还谈判一谈他的未来如何开展的问题。在接下来的沟通程中，假设一方表达的方向偏离了这个沟通目的时，另方就可以重申这一沟通的目的，并将对方拉回到正确的轨道上来。四、坚持沟通的双向性绩效沟通是种双向沟通的过程，这是每一个主管人员都应该牢记的一条原那么。在平常任务的时候，能够主管人员对下属发出指令的时候比较多，而下属人员能够没有太多的时机表达本人的观念。发号施令的主管很难实现从上司到“协助 者、“同伴的角色转换，因此，借助绩效沟通的时机一定要让下属人员把本人真实的想法说出来，才干有效地了解下属的问题和期望。为此，首先要赞赏下属在

11、这一阶段的任务奉献，引导下属说出任务中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工本人思索和处理问题，表达心声。对有歧义的地方，要让下属陈说和解释。其次，在鼓励下属说话的同时要留意倾听。倾听并不只是坚持沉默不说话，而是要真正用心去了解对方的话语。积极的倾听要坚持目光的接触，并不时地用点头等动作或“嗯之类的语气词来表示对对方言语的接纳。有时有些下属能够会迫不及待地表达本人的意见，主管人员在这种时候不要给他们过多的打断和压制。好的倾听要做到不带任何偏见，同时又能听出弦外之音。 另外，还要擅长运用各种表达的技巧。有些下属能够比较害羞或不敢说话，只是在主管人员问话时才一问一答，这时主管人员先要经过信任的气氛

12、突破僵局，然后尽量问一些开放性而不是用“是或“不是就可以回答的问题，这样的提问能调动下属的自动性、排除员工的戒备心思、容易拉近上下级之间的关系，从而更容易从员工那里获得比较多的信息。五、优点与缺陷并重主管人员以为曾经了解了被评价者的才干，因此整个绩效沟通的目的就是为了通知员工他们的问题和缺乏。这样的主管人员在绩效沟通中从不讨论员曾经获得的任何成果，而是以为这些都是一目了然的事情。其实，这是不正确的。员工的优点和缺陷都应该在绩效沟通中找出来，不能只注重其中的个方面而忽视另一方面。而且不能由于一个员工绩效很好、优点很多就可以掩盖他的缺陷，也不能由于一个员工有比较明显的缺陷就抹杀他的优点。在讨论员工

13、绩效时，一定要注重员工的整体表现，切忌不可抓住一点不放，尤其是当员工某一件事情没有做好时，主管人员应该清楚地指出员工的问题，但不可在这个问题上纠缠不休，尤其不能上纲上线。 主管要擅长发现下属的闪光点，分享下属的阅历。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立下属的自信心，让其再接再厉，把任务做好。同时，主管给下属的反响要尽量详细，无论批判还是表扬，都针对员工的详细行为或现实进展反响，防止“他的态度很不好或是“他的任务做得不错这类空泛的陈说。另外，模棱两可的反响不仅起不到鼓励效果，反而易使员工产生不确定感。六、问题诊断与辅导并重绩效管理的根本目的是经过绩效方案、绩效实施与辅导、绩效评价、绩效

14、反响和绩效评价结果运用这一系列任务环节，促使员工、部门和企业绩效继续改良和提高，并最终实现企业战略目的和员工开展。因此，发现绩效目的没有实现，最关键的不是进展批判和惩罚，而是找出问题的缘由并加以改良。员工的某些绩效目的没有达成，能够具有多种缘由：是才干不够，努力不够，设定的绩效规范太高，或者是跟员工本人并没有多大关系，而是短少相应的资源，部门之间的协调出了问题。假设是部门之间的问题，这样的信息反响到高层指点者那里应该是非常重要的。假设员工绩效的问题是由于主管人员管理方式上的问题，那么主管人员就可以根据这样的信息改良本人的管理方式。假设是客观缘由呵斥员工绩效下降，主管要及时协调各方面的关系和资源

15、去排除妨碍。诊断辅导的过程就是让员工树立：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的协助 。这样就不会有埋怨连连的景象发生。 诊断辅导过程中对事不对人的原那么一定要牢记，也就是说在绩效沟通中双方讨论的应该是下属在任务中存在的问题，而不能涉及人格问题。同时最好不要拿他和其他员任务比较，而是与他的过去相比。当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时，主管应防止用评价性标签，如“没才干、“真差劲等，而该当客观陈说现实和本人的感受。 对绩效问题缘由的分析应该贯穿到绩效管理的整个过程中，而不是等到了问题曾经很严重的时候才去找缘由，因此主管人员假设能在平常多对员工进展辅导，那么在绩效沟通时就不会有那么

16、大的压力了。七、适当做好记录有的主管人员在沟通时不做记录。这样，当他(她)曾经与七八名下属人员进展沟通后，这时他假设问他(她)“他与第一名员工淡了一些什么?，能够有的主管人员早已忘记了；或者过了一段时间之后，他再想知道当初绩效沟通时谈了些什么，能够曾经回想不起来了。人们依托本人的大脑记住的信息往往是有限的，况且在一些正式沟通中双方达成的一致意见需求记录下来，以明确各自的责任，同时有利于任务的开展、检查和监视，因此应该借助一些记录手段适当做好记录。例如在绩效方案阶段，主管人员与员工一道经过沟通就员工在本次绩效期间应到达的任务目的是什么？达成目的的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的规范是什么？从何处获得关于员工任务结果的信息？员工的各项任务目的的权重如何？等这些问题达成一致意见后，需求构成果效方案书面文档，并且主管人员与员工双方要在该文档上签字。八、不仅沟经过去，更要展望未来绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的终了，同时也是下一个周期的开场。绩效沟通中很大一部分内容是对过去的任务绩效进展回想和评价，但这并不等于说绩效沟通是集中于过去的。议论过去并不是要停留在过