大庆培训-组织设计与管理0312

1、DEVELOP Consulting Ltd.组织设计理论与实践一、组织设计和优化意义二、企业组织结构特征三、权变理论与权变因素四、企业组织职能设计五、组织纵向层次设计六、组织集分权关系七、部门设计八、部门横向协调九、组织高效运行 目录1、哈罗德孔茨等 管理学2、彼得F德鲁克 管理任务、责任、实践3、斯蒂芬P罗宾斯 管理学4、理查德L达夫特 组织理论与设计精要5、小野丰广 企业战略与结构6、李占祥等 宝钢现代化管理丛书7、郑海航 企业组织学导论8、陈佳贵 现代企业管理理论与实践的新发展 参考资料管理实践案例分析：煤炭科学总院重庆分院中国杉杉服装集团广州骏丰集团初步结论： 企业改革的基本经验 组

2、织变革是企业改革中带有普遍性的历史任务，是企业改革的一项基本内容。这一工作往往是摆脱困境、做强做大的一个突破口或者必由之路。 为什么？历史根源一、重视企业组织设计的意义组织是实现管理现代化的核心与保证 80年代中期现代化管理方法与手段其后 “五化”并举： 管理思想现代化 管理组织现代化 管理方法现代化 管理手段现代化 管理人才现代化 “五化”之间是什么关系？ 起初 是保证 其后 是核心与保证一、组织设计和优化意义二、企业组织结构特征三、权变理论与权变因素四、企业组织职能设计五、组织纵向层次设计六、组织集分权关系七、部门设计八、部门横向协调九、组织高效运行 目录二、企业组织结构的10个特征因素1

3、、地区分布 2、管理层次与幅度3、专业化程度4、分工形式 5、关键职能6、集分权程度7、规范化（标准化）程度8、制度化（正规化）程度9、职业化程度10、人员结构一、组织设计和优化意义二、企业组织结构特征三、权变理论与权变因素四、企业组织职能设计五、组织纵向层次设计六、组织集分权关系七、部门设计八、部门横向协调九、组织高效运行 目录三、权变理论组织设计的基本原理之一 权变理论是现代组织理论的精髓，是指导组织设计 一个的基本原理。 权变理论的基本观点是： 没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个 企业的不同发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境（即权变因素）来设计

4、与之相适应的组织结构。 1、企业环境2、企业战略3、企业技术4、人员状况5、企业规模6、企业寿命周期影响企业组织结构的权变因素环境、技术与组织结构环境的复杂性环境的稳定性环境的不确定性技术类型企业级技术设备自动化程度操作流程的刚性对活动成果进行评价的准确程度流程一体化工作部门级技术任务多样性任务可分解性划分为4种技术类型：例行性工作，技术性工作，工程性工作，非例行性工作。技术性 非例行性例行性 工程性有机与机械性规范化集权化人员资格控制跨度沟通和协调技术与组织结构很大的有机性中等规范化中等集权化工作经验中到广的跨度横向，口头沟通有机性低规范化低集权化训练加经验中到窄的跨度水平沟通，会议机械性高

5、规范化高集权化少训练或经验宽跨度横向，书面沟通很大的机械性中等规范化中等集权化正式训练中等跨度书面和口头沟通规模与组织结构企业规模，规模大纵向层次增加分权程度加大标准化程度提高横向部门增多专业人员比例提高对协调要求增强正规化程度提高规模小，则反之战略与组织结构 组织战略和价值定位核心竞争能力定义 组织设计指导原则最佳产品产品领先以最佳产品功能或式样领先竞争特征 艺术级的功能 最优的性能代表企业 耐克 强生婴儿药品最佳方案密切的客户联系以最优的客户服务和对客户需求的理解领先特征 建立解决方案 知识共享代表企业 雅方化妆品 惠氏婴儿奶粉组织战略和价值定位样样都是 = 样样都不是最佳成本运营优势以低

6、成本低价格大规模销售在市场上竞争特征 可靠的产品 具有竞争力的价格代表企业 戴尔电脑 沃尔玛大卖场最佳产品企业特征创新目标:围绕产品类别灵活改变组织结构产品开发创新性培养和维持市场需求功能上和技术上突出的产品吸引最好的和最聪明的人才迪斯尼耐克强生Harley-Davidson微软产品领先最佳产品创新文化强化内部挑战优秀团队创新和开发文化鼓励个性发挥跳跃式思维创业精神最佳产品企业核心竞争能力具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品业

7、务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面（组织结构、流程、授权、信息分享等）清除官僚以便加速新产品的上市资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的尝试具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化组织结构组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发产品设计和产品营销人员共同协作强大的营销功能部门使用品牌管理结构客户和产品类别管理人员共同协作业务专家部门作为后援组织服务于全企业人力资源将创新能力、首创精神和独特个性作为员工选择标准通过奖励来鼓励引入新的产品重视压缩上市时间最佳产品企业组织结构

8、和人力资源体系特征服务目标:客户数量和问题数量最小化建立客户忠诚度提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品服务文化强烈的以客户为导向文化以培训和员工天赋为特点员工具有很强的适应力、可塑性和多重技能技术面宽但具有专长业务专家具有协作精神家庭用品公司CottNordstrom四季宾馆最佳方案密切的客户关系最佳方案企业特征最佳方案企业核心竞争能力定义具有建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。视客户忠诚度为公司资产能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务能根据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为此充当中间代理或

9、与第三方联合提供具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险的文化。最糟糕的事不是亏一笔生意而是丢失一个客户岗位要求就职者技能多元化，适应性强，灵活性高从而能处理客户任何合理甚至一些不合理的要求对不同行业客户需求有专业和深度的了解组织结构客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原则通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户员工被派到供应商或客户处工作企业建立许多战略联盟人力资源将响应能力、咨询能力和沟通能力作为员工选择标准，员工收入基于佣金提成关注于：利润、收入、损益增长；客户满意度最佳方案企业组织结构和人力资源特征最佳成本企业特征紧密管理效率为导

10、向标准化零废品率培训员工信息技术成本文化麦当劳800-Flowers联邦快递沃尔玛大卖场Charles SchwabTaco Bell运营优势运营目标:成本、繁杂度最小化标准化、简单化、集成化可靠、高速处理有限产品类别和客户分类最佳成本最佳成本企业核心竞争能力定义端到端的流程必须优化、系统化，从而降低成本提高效率运作过程必须标准化、简单化，高度控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时高层必须具备良好的决策能力选择少量的产品类别，集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定具有团队合作精神，人人了解计划、日程、游戏规则和目标。随时行动一致相互

11、协作达成最高效率，具有“禁止浪费”和“奖励效率”的文化生产过程高度自动化，具有集体热情去衡量、监测流程各环节的细节数据，并以此作为管理决策的依据强调产品的可靠与实用，避免多样化具有大规模销售，在类别上占领最大份额从而保持持续性生产，有效利用固定资产最佳成本企业组织结构和人力资源体系特征组织结构各团队组关注于端到端流程强化内部审计功能成立独立部门关注于运营标准的建立和维护服务性组织靠近客户并提供便利的服务人力资源将可靠性、可培养性和团队精神作为员工选择标准基于流程标准衡量员工绩效激励技术包括变动工资和绩效奖励组织的生命周期规模大小创造性提供明确的方向内部系统增强提高团队工作危机：需要领导危机：需

12、要委派代表控制危机：需要处理太重的官僚习气危机：需要恢复活力继续成熟提高效率，小公司思维衰退1.创业阶段2.集体化阶段3.规范化阶段4.精细阶段一、组织设计和优化意义二、企业组织结构特征三、权变理论与权变因素四、企业组织职能设计五、组织纵向层次设计六、组织集分权关系七、部门设计八、部门横向协调九、组织高效运行 目录四、企业组织职能设计 孔茨 管理学 目标 - 业务活动，并归类-职能- 一体化 新设合并撤销中心问题：组织设计和优化应从哪里入手，即第 一步工作应该是什么？应该按照怎样的程序，一步一 步完成组织设计的各项工作，最后形成一个科学、周密、完整的组织设计方案？ 实际工作常常是怎样做的？从机

13、构入手 分类标准 职能种类 1 管理范围和权限 对外的经营职能 对内的生产管理职能 2 管理层次 高层、中层 、基层管理职能 3 管理过程 决策、计划、指挥、协调、控制、反馈 4 管理专业分工 生产、技术、采购、人力资源、财务管理 5 业务工作的性质 专业性、综合性、服务性职能 6 在实现企业战略任务 关键职能 中的重要性 次要职能 7 制定和实施经营决策 决策性、执行性、监督保证性职能 的不同作用 8 对下有无直接指挥关系 直线职能、参谋职能 9 职能的归属关系 基本职能、派生职能 职能分类企业的职能差异青岛四方机车研究所 “哑铃型”经营模式虚拟经济 北京大安山煤矿 “橄榄型”经营模式广东骏

14、丰集团产品开发 市场开发开发 生产 营销生产 营销企业的职能差异开发 生产 营销河南邦杰集团 （一）非生产主体的分离 什么是非生产主体？ 1、企业非生产主体必须改革 2、坚持专业化、社会化、市场化的改革方向 3、分离非生产主体的措施 （二）适应市场竞争的需要而应进行的其它调整 1、针对生产过程前后“两头”直接同环境相联 系的职能过去十分薄弱的问题进行调整 2、针对有关人、信息、资金、公共关系等重 要资源的管理比较薄弱的问题进行调整 BJC：战略、采购、销售我国企业基本职能设计所要解决的主要问题ww:加入流程思想观念(分革、联系)以流程效率为目标(部门的效率高不等于企业效率高)与职能并设一节基本

15、职能设计的一般原理与方法1 1、参照法 2、相关分析法 3、竞争优势分析法依据企业价值链理论的具体方法 （一）参照法 以国内、国外较先进的同类企业作为参照，然后根据组织设计的有关权变因素，如环境、战略、技术、规模等不同特点加以调整，最终确定本企业应具备的基本职能。基本职能设计的一般原理与方法2 相关分析法 1、行业特点与基本职能的相关分析 2、企业技术特点与基本职能的相关分析 3 、企业外部环境与基本职能的相关分析 4、其他影响因素与基本职能的相关分析 竞争优势分析法 依据迈克尔波特的价值链理论 什么是企业价值链？ 价值链的构成 基本活动 5种 两大部分、9种活动 辅助活动 4种 企业价值链的

16、构成 企 业 基 础 设 施 人 力 资 源 管 理 利 技 术 开 发 润 采 购 利 来 料 生 产 成 品 市 场 销 售 储 运 作 业 储 运 营 销 服 务 润IBM的价值链企业基础设施 遍布全球的公司组织体系和外部合作关系 终身雇用， 全员以营 企业内 利人力资源管理 个人发展 销观念指 部资料 机会 导工作 强大的科 强大的软 润技术开发 研力量 件能力 控股占有采购管理 ROLM公 利 司 信誉，营 详尽的 销队伍， 用户培 润 销售关系 训 来料储运 生产加工 成品储运 市场营销 售后服务一、组织设计和优化意义二、企业组织结构特征三、权变理论与权变因素四、企业组织职能设计五

17、、组织纵向层次设计六、组织集分权关系七、部门设计八、部门横向协调九、组织高效运行 目录职 能 设 计 案例：一休集团营销体制的变革 启示： GE公司80年代初的组织变革大幅度压缩管理层次 为什么？ 目标：将原来8个层次的体制减少到4层，有的 向3层、2 层过渡。强制性要求在全公司任何地方从一线员工到总裁本人之间不得超过5个层次。 整个公司从高耸的宝塔形结构变为较为扁平的结构：纵向结构设计横向结构设计五、组织纵向层次设置问题提出 公司总裁13位事业部总裁，各职能总经理各部门、区域经理一线员工 3层 家用电器事业部的销售部：家电事业部总裁家电销售部经理（事业部副总裁） 30个地区家电销售经理400

18、个家电销售代表 3层 重型燃起轮机制造基地： 总经理生产线经理（叶片、装配、调试等生产线）100多工人。没有班组长、工长、领班，更没有任何副职。 2层 GE飞机发动机公司：厂长以下各级组织全部取消，按团队进行组织 把 协调人员、技术人员、市场营销、质量控制、供应人员和生产工人 混合在一起，自愿组合，每组2050人，实行自我管理。 2层 纵向结构设计的主要内容：两步走 1、层次设计一个企业，其纵向分为几个层次为宜？ 2、集分权设计企业的上下层次之间，特别是企业与二级单位之间的责权关系怎样处理？ 管理幅度：指一名领导者直接领导的下级人员的人数。 亦称管理跨度。 管理幅度与管理层次的关系： 1、反比

19、例的数量关系 层次规模幅度 2、相互制约，其中起主导作用的是管理幅度 3、管理层次对管理幅度也有一定的制约作用 根据二者关系，定量分析、确定管理层次的步骤应是怎样的？ 1、根据企业具体条件，正确规定管理幅度。 2、在这个数量界限内，再考虑影响管理层次的其它因素，提出管理层次的设计方案。1、合理设置管理层次的一个基本前提有效管理幅度2、管理幅度的设计思想与方法 设计思想 古典组织理论的观点： 主管人员应该知道自己的管理幅度是有限的。 管理幅度存在一个普遍适用的、固定的、具体人数， 应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 现代组织理论的观点： 管理幅度是有限的。 有效管理幅度不

20、存在一种普遍适用的固定的具体人数， 它的大小取决于若干基本变量，也就是影响因素。 组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素， 根据它们影响强度的大小，具体地确定特定企业各级各类管理组织与人员的管理幅度。2、管理幅度的设计思想与方法 幅度的影响因素 归结为上下级关系的复杂程度 关系的数量 相互接触的频率 相互接触所化费的时间 为了便于操作，去寻找直接影响上下级关系复杂程度的、又比较容易进行观察和评价的因素。例如： 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 设计方法 1、经验统计法 2、变量测定法 3、管理层次的设计原理与方法 设计原理 管理层次的其

21、它制约因素： 1、企业纵向职能结构 2、组织效率 设计步骤与方法 1、按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求，确定具体的 管理层次 4、按照组织的不同部分的特点，对管理层 次做局部调整 4、高层结构与扁平结构的评价与选择 3、两种结构的优缺点及适用条件 高层结构的优点： 主管人员的管理幅度较小，有利于深入、具体的领导。 有利于建立严格的责任制。 群体规模较小，由此产生一系列好处。 给下属提供更多的晋升机会。 高层结构的缺点: 管理费用大 信息传递慢、易失真 计划和控制工作较为复杂 不易了解基层情况 群体规模较小，难以胜任复

22、杂任务 扁平结构的优缺点 高层结构与扁平结构的适用条件一、组织设计和优化意义二、企业组织结构特征三、权变理论与权变因素四、企业组织职能设计五、组织纵向层次设计六、组织集分权关系七、部门设计八、部门横向协调九、组织高效运行 目录 1、处理集分权关系的基本原理A、集权与分权相结合的原则 含义： 原因：二者结合是企业存在的基本条件 二者结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求 二者结合是保证二者互相取长补短的基本结构 B、影响集权与分权程度的主要因素 产品结构及生产技术特点 环境条件及经营战略 企业规模与组织形式 企业管理水平和干部条件六、组织集分权关系2、正确设置经济责任中心 案例：神东多经公司的组

23、织结构变迁 经济责任中心的含义： 企业内部承担某种经济责任的组织单位。 组织单位包括：公司、销售公司、矿区、班组 经济责任中心的实质： 它是处理企业同中下层组织之间，特别是企业与二级单位之间的集分权关系的所采取的具体形式。 （一）经济责任中心的类型： 1、成本责任中心： 标准成本中心 费用中心 2、利润责任中心： 真实利润中心 模拟利润中心 3、投资责任中心： 投资决策中心 投资使用中心 2、正确设置经济责任中心2、正确设置经济责任中心 (二）经济责任中心的选用 1、利润中心的适用条件 产品经营全过程 利润由市场决定 足够的权力与信息 2 、投资中心的适用条件 独立的法人财产 总公司的有效控制

24、 资金投放权力和信息 案例： 1、 玛格纳国际公司的“独立企业联盟”体制 2、 索尼公司的“模拟公司制” 3、上海石化公司的“模拟市场目标利润责任制” 1、集权的职能制（U型结构） 特点 优缺点 适用范围 应注意的问题 2、分权的事业部制（M型结构） 特点 优缺点 适用范围 应注意的问题 3、母子公司制分权型（H型结构）3、正确规定企业内部管理体制（企业组织体制）集权的职能制结构公司总部：投资中心，利润中心 费用 中心 成本 中心 总经理职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长分权的事业部制 投资中心 利润中心 成本中心 公 司职能机构职能机构 事业部 事业部事业

25、部 职能机构 职能机构工 厂工 厂结构 集分权 经济关系 二级单位性质 适用范围类型 及自主权U型 统一领导 统一核算 成本中心。生产单位， 中小企业 统一经营 统负盈亏 没有法人资格，没有 产品单一 对外经营权。 市场稳定M型 公司统一 各事业部 利润中心。分公司 ， 大型企业 政策，事 独立核算 没有法人资格，拥有 产品多样 业部分散 自计盈亏 对外经营权。 市场变化 经营 快H型 母公司统 各子公司 投资中心。具有独立 企业集团 一战略， 独立核算 法人资格的企业。母 跨行业多 子公司自 自负盈亏 公司通过董事会施加 种经营市 主经营 影响。 场差别大 不同类型的管理体制 公司 产品 数

26、目（个） 集权模式 分权模式 结构 个数 % 个数 % 单一产品 30 30 100 0 0 主导产品 70 25 36 45 64 相关产品 300 15 5 285 95 无关产品 100 0 0 100 100 合 计 500 74 14 430 86统计分析：企业经营结构与组织模式的关系东芝公司的“企业内部公司制”1999年4月对原来的事业部制进行改革，开始实行“企业内部公司制”。原有结构：事业部制（事业本部制）。 从1949年起实行事业部制。有4个事业部。利润中心。研发、生产、销售 随着产品多样化和生产经营规模扩大，事业部从4个增加到20多个，1981 年将同类事业部归类，在其上增设

27、了事业本部。 公司事业本部事业部 优点：以老带新。盈亏互补 缺点：事业部相互依赖，削弱了责任制，滋生惰性。 对多种多样的事业部按同一基准进行统一管理，存在僵化问题。 改革方向：加大分权程度，强调独立性和自律性，以适应新环境。该公司是否适合搞事业部制？ 原石油部下属几个专业技术机构，改制并重组为一个公司，包括测井、录井、测试3类业务。由于各油田自我保护，很难进入，故该公司主要开发国际市场。它是个新公司，规模较小，总经理直接抓营销。 3个专业领域可否搞事业部？利润中心？或者各作业区（队）为事业部？利润中心？ 目的；调动积极性，更好地开发市场。 总经理 副总（测井）副总（录井）人事财务营销其它职能部

28、门作业区（队） 伊朗作业区（队） 苏丹 副总（测试）一、组织设计和优化意义二、企业组织结构特征三、权变理论与权变因素四、企业组织职能设计五、组织纵向层次设计六、组织集分权关系七、部门设计八、部门横向协调九、组织高效运行 目录七、部门设计2、部门设计要解决的两个具体问题3、部门与部门设计的实质 部门 部门设计4、部门设计的程序 1、部门设计是企业横向组织结构设计的一项工作职能设计层次设计职位设计集分权设计部门设计横向结构纵向结构1、部门化方式 一、正确地选择适合企业具体条件的部门化方式 案例：海尔（集团）公司 百威（武汉）国际啤酒有限公司 AS国际广告有限公司 部门化方式的含义及种类： 1、按职

29、能2、按产品3、按地区4、按顾客5、按渠道6、按项目7、按项目与按职能相结合8、按流程按工作过程的阶段（活动的性质和技能的相似性）按工作过程的结果（项目组、任务小组、团队组织）部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法职能型的缺点各部门之间的协调

30、工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调例：部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型产品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）该产品的规模可用利润中心模式运作产品型的优点有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮产品型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容

31、易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费例：部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型客户型的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）客户要求变化大，产品周期短客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服

32、务）有利于积累行业知识和客户经验客户型的缺点与产品型结构相似例：部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）地理分布型的优点有利于及时送货（JIT）并降低运输成本有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）地理分布型的缺点与产品型结构相似例：部门设置4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作职能型产品型客户型地理分布型矩阵型是否采用事业部式除了

33、前面所列出的优势与劣势还应考虑经营规模成熟度成本与收益绩效管理职能型总经理人事销售市场生产90%的企业采用职能式事业部式集团事业部3事业部1事业部2通用电汽例：部门设置2、业务活动组合 在选择了适合企业具体条件的部门化方式之后，还要进一步研究管理业务活动的组合问题。 任务目标原则与贡献分析 企业组织机构的设置，必须为实现企业战略任务与经营目标服务。 目标就企业而言，是企业准备对社会作出的贡献； 目标就部门而言，是部门为实现企业整体目标而应作出的贡献。 部门的贡献不同，意味着部门业务活动的性质、地位、作用、技能和价值取向等存在差异，这些差异正是划分部门的客观基础。 按贡献区分，有四大类业务活动

34、1、提供成果的活动 直接提供收益的活动 为成果作出贡献的活动 信息活动 2、支援性活动 3、后勤服务活动 4、高层管理活动 怎样按贡献进行业务活动组合？2.2专业分工与协作的原则和关系分析 企业组织机构的设置要实行专业分工，以利于提高管理工作的质量和效率；同时也要十分重视部门间的协作配合，加强横向协调，以发挥管理的整体效率。 这一原则的要求： 技能相似性 这两种管理业务归类方法结合起来 要把 运用，才能既体现专业化、又符合 关系紧密性 相互协作的要求。 关系分析： 负责某项业务的管理人员，应同那些人一道工作，他为负责其它活动的管理人员提供什么服务与配合； 他要求哪些人员对自己的工作提供什么服务

35、与配合 关系分析 要使影响该项业务活动的各种关系的数目尽可能的少，即简化 外部关系； 该项活动的每一项关系都能发挥积极作用，使之能够取得更大 的成功与贡献，即应将其放在决定性关系之中。2.3有控制的竞争与矛盾分析 部门设计在注意加强分工基础上协作的同时，也要注意在组织内部保持高层管理能够有效控制的一定程度的竞争。 为什么？ 要有竞争竞争能造成压力与动力，激发人们的进取心和斗志，促进业务工作不断创新，使企业在市场竞争中具有强大的活力。 竞争要适度竞争同其它事物一样，也有两面性，它并非只让企业受益，当其超过一定限度时，就会从有益变成无效，乃至有害。 矛盾分析 区分两类性质不同的矛盾 积极的、建设性

36、的矛盾 消极的、破坏性的矛盾 组织对策 鼓励竞争，即利用、乃至人为制造积极的、建设性的矛盾，使之成 为促进企业发展的动力。 抑止竞争，即防止发生和消除消极的、破坏性的矛盾，扫除妨碍企 业发展的阻力。2.4人事相宜的原则与人事配合分析 业务活动的配置必须考虑部门主管人员的状况，使它适合主管人员的能力与要求，做到用当其才，授当其力。老企业的组织设计不可能全部淘汰现有人员，搞“大换血” 分析的主要的主要内容 主管人员最为关心、最有兴趣的业务工作是什么？该项业务工作是否归属在本部门的范围之内？ 主管人员是否有能力领导本部门的各项业务活动？是否有更适合其能力特点的业务活动不在本部门的范围 之内？ 主管人

37、员从事本部门的业务活动，能否很好地贯彻企业的有关政策，保持企业政策的准确性与一致性？2.5效率原则与工作负荷分析 企业组织机构的设置，应该使得为实现企业战略任务与经营目标而投入的资源人力、时间与费用保持在最低限度。 效率原则对组织设计的具体要求： 要正确处理部门的个别效率与企业的综合效率之间的关系。 要在保证实现企业目标的前提下，力求精简机构，压缩人员。所谓最佳的组织结构，就是能够达到目标的、最简单的组织结构。 分析方法 调整办法 负荷不足的部门，均应增加适宜的业务工作，或减少人员。 负荷不足的部门合并，超负荷的部门可以一分为二。 人员过多，宁可抽出去组织学习，也不要维持人浮于事的状况。3、简

38、化横向分工，推行职能部门综合化 分工理论 亚当斯密 国富论首次提出劳动分工理论 分工能够提高劳动生产率，这是因为:劳动分工使每个工人作业时的熟练程度提高；分工节省了各工种（序）间传递所需消耗的时间；分工促使大量有利于节省劳动的机器问世，从而使一个人能干许多人的活。 例如，一家只有10名工人的制作别针的小厂，每个人承担制作别针全过程18道工序中的一道或两道工序，相互配合，一天最多可制作48000只别针。若他们各自独立劳作，一天下来可能每个人连20只别针都作不成。 泰勒 科学管理原理把劳动分工理论引入管理 1、管理职能要同生产作业分开。 2、管理职能本身进一步专业化分工，实行“职能工长制”。简化横

39、向分工，推行职能部门综合化 根据劳动分工理论，专业化分工与协作成为组织设计的一项基本原则。其含义是：企业组织机构的设置要实行专业分工的原则，以利于提高管理工作的质量和效率；同时又要十分重视部门间的协作配合，加强横向协调，以提高管理的整体效能。 传统分工理论是科学的，但也存在一定片面性： 强调分工多，重视并研究协调不够。 讲分工的优越性多，弊端说得少。 结果导致实践中出现分工过细、机构过多、横向协调差等突出问题。 实践证明，分工并非越细越好，它超过一定限度，反而会使管理效率下降，如下图所示。简化横向分工，推行职能部门综合化 高 适当 管 过细 理 效 率 0 分 工 程 度 细简化横向分工，推行

40、职能部门综合化 针对传统分工理论的局限性，现代组织理论作出了必要的补充，即分工要适度，不宜过细，应适当简化分工，以保证管理业务流程连续一贯。 如何判断分工是否适度?这没有具体的定量标准，而是要通过实践来回答在较长期的和反复的实践中，能否保持较高的管理效率。 从我国的实践来看，企业组织设计的主要矛盾是分工过细、机构过多。 （一）一贯管理原则 1、一贯管理原则的含义： 在企业职能机构设置方面，适当简化分工，实行机构综合化，力求在管理方式上使每一个部门对其管理的物流和业务流实现自始至终的统一管理。简化横向分工，推行职能部门综合化 2、一贯管理的实例 中美合资的北京巴威公司 中日合资的北京松下彩色显象

41、管有限公司 上海宝钢 3、一贯管理的优越性 （二）机构综合化的三种方式 1、前后相邻职能合并 2、相同或相近的职能合并 3、管理职能同辅助作业职能合并4、明确规定各部门的职权 简要说明 三类职权配置的基本原则和主要方法 按职权关系划分的三类职权 直线职权 参谋职权 职能职权 三类职权配置的基本原则和主要方法 1、维护统一指挥 职权设计应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。 直线部门负责人对本部门工作拥有决定权 把职能职权用于真正必要的业务活动上 职能职权不要越级 4.1三类职权配置的基本原则和主要方法 2、保证责权一致 组织设计要保证各级部门及其主管人员的责任和权力相对应，有多大的责任，就

42、要有多大的权力。 决策权、指挥权、用人权相统一。 运用贡献分析法，正确处理三类职权的配置 3、让参谋机构切实发挥作用 实行强制参谋制度。 授予参谋机构和人员越级报告权。 4、对职权作出明确规定。 全面、具体 科学、确切 以书面形式明文规定，不能采取口头方式。 4.2决策分析与决策权的具体配置 为什么要讨论决策权的具体配置？ 决策分析 分析实现企业目标所需进行的各种决策及其性质与特点，为决策权的具体配置提供依据。 决策分析的具体内容 1、决策的代价 2、决策的时效性 3、决策的影响面 4、决策的频率 决策权配置的基本原则 1、每一项决策、应尽量由最低可能层次和最接近行动现场的部门及人员去制定。决

43、策分析与决策权的具体配置 2、每一项决策，有权对其作出决定的层次，应该是能够全面考虑受该决策影响的所有业务活动及管理目标的层次。 决策权配置的主要步骤 自下而上，即从第一线管理人员开始，逐级向上直至企业最高领导者。 把决策权尽量下放，由负责在现场采取行动的去掌握， 只有当其视野受分工的局限而不可能全面照顾到所影响的 其它职能时，才有必要把该决策上交给较高的层次去掌握。 一、组织设计和优化意义二、企业组织结构特征三、权变理论与权变因素四、企业组织职能设计五、组织纵向层次设计六、组织集分权关系七、部门设计八、部门横向协调九、组织高效运行 目录 八、部门横向协调 案例：新河钻机厂 几点说明： 1、本

44、讲所要解决的核心问题解决组织结构的一体化问题， 实现各部门之间的相互配合。 层次、部门设计侧重解决科学合理的专业化分工，包括: 纵向分工的具体形式 层次 横向分工的具体形式 部门 组织被分解为若干组成部分。 横向协调设计是在分工的基础上，进一步把各个组成部分 联结成为一个整体。 2、解决一体化，要从两个方面入手：几点说明 横向协调 综合起来，可称为“横向联系” 相互制约 3、怎样才能搞好企业内部各部门之间的横向协调？ 掌握横向 针对影响横向协调的不同原因，采取恰 协调的一 当的横向协调方式。 般原理， 在确定部门责权时，要注意解决部门责 灵活运用。 权的衔接问题。 明茨伯格的协调方式理论 亨利

45、明茨伯格加拿大麦吉尔大学管理学院教授，组织理论中的“新组织结构学派”代表人物。全面吸收各个学派关于组织结构方面的学说和主要成果，系统地对组织结构的各个方面，进行了深入研究。其代表作是： 组织结构 1979年 “五”字组织结构 1983年 五种协调机制 五个基本构成部分 五种流程系统 五种组织结构类型 他的协调方式理论：协调方式发展三阶段 五种协调机制 其理论要点如下：明茨伯格的协调方式理论要点 1、组织结构的实质是人们在组织内部进行劳动分工和协调方式的总和。 指明了组织设计所要解决的基本问题分工与协调，二者是组织结构自始至终存在的一个基本矛盾。 说明了：协调问题很重要。 协调是在承认分工这一前

46、提下的协调。 2、组织内部的协调方式包括两个方向： 纵向控制 横向的信息沟通 3、协调的具体方法很多，可以归纳为5种基本的协调机制 （方式）： 相互调整 直接监督 工作过程标准化 工作成果标准化 标准化协调方式 工作技能标准化 4、五种协调机制的出现，有一个发展过程，分为三个阶段： 明茨伯格的协调方式理论要点相互调整相互调整技能标准化成果标准化直接监督过程标准化2、协调方式设计 设计思路 采用何种方式加强横向协调，必须对症下药，针对造成横向协调不良的各种因素，采取相应措施。 造成横向协调不良的各种因素，归纳起来有三类： 组织结构因素组织结构不完善，如机构设置、职权配置等存在缺陷，造成横向协调不

47、良。 组织运行因素组织结构虽无缺陷，但运行过程存在问题，如业务流程不合理、管理工作标准不健全等，结果造成横向协调不良。 人际关系因素组织结构及其运行均无问题，然而人际关系不和谐，如相互抱有成见、彼此存在误解等，致使横向协调不良。 针对以上三类因素，横向协调相应地也可分为三种基本方式： 结构性方式；制度性方式；人际关系方式。 制度性方式 这种方式不改变原有组织结构，不增设机构和人员，只是改变、完善组织运行的规范和形式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化与合理化。 解决例 外性工作横向协调的方式 1、管理工作标准化制度2、例会制度3、工序服从制度 解决常规性工作横向协调的方式4、跨

48、部门直接沟通5、联合办公与现场调度6、约请式（求助式）协调制度性协调方式例会制度、工序服从制度 例会制度 例会是一种传统的、然而至今依然广泛使用的横向协调方式,对于及时解决问题、保持日常生产经营活动的协调一致，具有重要作用。 在现代组织设计中，例会制度有两个特点： 1、例会高度标准化。包括例会的种类、内容、时间、地点、参加人员乃至座位、发言顺序、发言时间等，都制定了标准，以做到例会少而精。 2、各种例会之间相互衔接、系统配套，使日常生产经营活动始终处于受控状态。工序服从制度 在基层生产管理中，根据各工序在生产流程中的地位和作用，实行相关工序横向之间的指挥与服从。即上工序与下工序之间、一般工序与

49、核心工序之间、辅助作业与主体作业之间，前者应服从并服务于后者。工序服从制度 炼焦烧结炼铁炼钢初轧钢管转炉钢 锭 模 制 造焙烧浇铸整 脱 模设备检修轧机运 输炼焦物资供应炼钢甲工序乙工序服从并服务于辅助作业主体作业结构性方式 通过改善原有组织结构、克服其存在的缺陷，来达到加强横向协调的目的。 1、设置联络员 2、建立临时性任务小组 或委员会 局部调整 3、建立永久性任务小组 或委员会 4、设立专职协调部门 5、建立职能部门 6、建立事业部 整体改革 7、矩阵结构 案例：某人寿保险公司人际关系方式 这种方式既不改变组织结构，也不改变运行规范与形式，而是通过改善人际关系来达到加强横向协调的目的。

50、几种具体方式 1、大办公室制 有利于改进信息管理，加强部门之间的联系；有利于人们上下左右之 间相互监 督、彼此竞赛。 2、员工联谊组织 在工作中有业务联系、或者从事同类工作的人员，在自愿的基础上，以一定的组织形式，如研修会、联谊会等，彼此交流经验、互通信息、研究工作，达到在沟通横向中增进友谊和谅解，在感情融洽的基础上 加强横向协调的目的。对此，企业从经费、时间、物质条件等方面给予必要的引导和支持。 3、疏通反映意见、宣泄不满的正式渠道 采取一定的组织形式，为全体员工建立一个反映意见、宣泄种种不满和怨气的正式渠道，以便把解决思想问题和实际问题结合起来，使人感到温暖，用感情纽带把员工的心联在一起，

51、最终达到齐心协力做好工作的目的。 案例：某卷烟厂实行的领导接待职工来访制度 3、部门责权的衔接 部门责权的分立与衔接 衔接中应注意的一个问题：各部门在业务活动中其责权如何衔接，不应以部门地位的高低为转移，唯一的依据应是各部门在该项业务活动中应该发挥什么作用、承担什么责任。 专业搭接部门责权衔接的一种重要方式 在设计各职能部门的责任制时，对各项专业管理业务的接合部和边界处，要有意识地安排一些必要的重叠与交叉，以保证彼此间的协作。 实行专业搭接，是对传统的责任制的改进与完善。 专业搭接的具体办法 部门责权衔接设计可利用的主要工具 1、组织结构图 2、职权系统表 3、职能分解表 4、职务说明书 一、

52、组织设计和优化意义二、企业组织结构特征三、权变理论与权变因素四、企业组织职能设计五、组织纵向层次设计六、组织集分权关系七、部门设计八、部门横向协调九、组织高效运行 目录九、组织高效、顺畅运行 合理的运行方式业务活动得以高效进行的前提条件 严密的运行规范全体员工必须共同遵守的行为准则 有效的运行机制全体员工努力工作的强大动力（激励、责任） 中心问题管理规范设计 1、解决企业组织结构的运行规范问题 即组织运行过程中，全体员工都必须遵守的规章制度， 借以规范员工行为，保证组织的统一、高效。 2、组织结构设计的继续和细化 通过这一工作，使得设计出来的组织结构合法化和规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用

53、。1、管理规范的概念及作用 什么是企业管理规范？ 企业管理规范是企业管理中各种管理条例、章程、制度标准、办法、守则等的总称，实际工作中通常又统称为企业规章制度。它是用文字、图表等书面形式规定管理活动的内容、程序和方法的正式文件，是企业全体员工的行为准则。 企业管理规范的特点 1、规范性。它是制度化、程序化、标准化的规定。 2、强制性。具有严格的约束力，任何人不得违反。 3、可衡量性。可以度量，便于检查和考核。 4、稳定性。不能朝令夕改，使人无所适从。 5、群众性。简明扼要，通俗易懂，便于员工掌握、执行。1.2、企业管理规范的内容 领导制度 基本管理制度 民主管理制度 经济责任制 管理制度 专业

54、管理制度 各项专业管理制度 部门责任制度 责 任 制 度 岗位责任制度 管理规范 （生产）技术标准 技 术 标 准 （生产）技术规程 定额标准 企业标准 管理业务标准 管理工作标准 管 理 标 准 管理方法标准 管理岗位定员标准1.3、企业管理规范的作用 1、管理规范是现代化大生产安全运行的基本保证。 2、管理规范是提高经营管理活动有效性的基本依据。 3、管理规范是实行科学管理、向现代化管理迈进的基本条件。 4、管理规范是降低消耗、提高质量、促进经济效益增长的基本手段。 5、管理规范是进行科学的组织设计的基本内容。 2.1、管理业务（流程）标准 概念：把企业中重复出现的、常规性的管理业务，科学

55、地规定其工作程序和工作方法，并制定为标准固定下来，作为开展各项管理业务活动的准则，这就是管理业务标准，亦称管理业务流程标准，简称业务标准。 作用：1、有利于建立正常的管理秩序。 2、有利于提高管理人员的素质。 3、有利于领导者集中精力处理重大经营管理问题。 4、有利于实现管理现代化。 形式：管理业务标准通常采用管理业务流程图的形式 1、箭头图 2、矩阵框图（表格图) 3、程序图（流程设计图)2.1、管理业务（流程）标准 内容：一张完整的流程图应包括以下内容 1、程序 2、部门或岗位 3、信息 4、文字说明 制定步骤： 1、在各项管理业务活动中，选择确定需要制定管理业务标准的业务活动。 2、运用

56、图解法，如实记录管理业务活动的现状。 3、对现状进行分析研究，提出改进意见，设计新流程。 4、对新流程进行试运转，解决出现的问题，加以完善。 5、正式编制管理业务标准，由公司总经理颁布执行。 3.1、管理工作标准 概念：对管理业务流程中的每一工作程序和工作内容提出质量要求，将其定为标准，从而使各项管理业务进一步有所遵循和依据，这一标准即为管理业务工作质量标准，简称管理工作标准。 管理业务标准 以业务流程为对象，涉及多个部门或岗位。 管理工作标准 以业务流程中某一环节为对象，并按部门或岗位进行汇总 。 作用：1、有利于管理业务标准的有效推行和巩固。 2、有利于管理工作水平的提高。 3、有利于管理

57、人员素质的提高。 3.2、管理工作标准 分类： 1、部门工作标准 部门通用工作标准 部门专用工作标准 经济指标、主要职责、协作关系、交办任务； 以上各项目的内容、标准、考核办法。 2、中高层领导人员工作标准 行政系统领导人员工作标准 通用标准 政工系统领导人员工作标准 专用标准 基本任务、工作内容及应达到的要求、权重、考核办法 3、其他管理人员工作标准 通用标准 专用标准 3.3、管理工作标准 制定步骤 1、准备工作。即规定标准的名称、适用范围、编写要求等。 2、起草标准。可选择适当科室或职务（岗位），先行编制 工作标准，作为样板，各部门参照自行编制。 基础性、原则性或涉及部门多的重要标准，由企业专职 人员负责起草； 以部门内工作内容为主的工作标准，由部门组成起草小 组编制； 职务（岗位）工作标准，应由岗位人员自行起草。 3、初步审核。由起草者的直接上级负责。 4、综合平衡，最终审定。由公司的工作标准评审小组负责。 5、统一编号、复制，由公司经理颁布执行。 4.1、管理方法标准 概念：选择管理领域中经常使用、功效显著、且有普遍推广价值的管理方法，将其适用范围、具体做法、操作要领、注意事项等规范化，作为标准在企业中全面推行。 作用