培训与发展管理制度

1、培训与开展管理制度1目的为了规范员工培训与开展管理工作，提高培训与开展工作质量，持续提升员 工任职能力和工作业绩，特制定本管理制度。2 适用范围本制度适用于公司及其分支机构。3术语与定义员工开展：指员工从入职起通过自身努力及公司培养在职业素养、专业知 识与技能、管理能力等方面不断进步，同时伴随任职能力的增长、工作业 绩的提升而在专业技术职称或管理职务上得到晋升的过程。公司对员工的 培养是多维度的，包括培训、岗位实践、资深员工指导等。其中岗位实践 是员工开展的主要平台和最有效的手段。培训：从狭义角度指通过讲师授课及学员参与课程学习来提升员工胜任能 力，促进员工工作业绩改善的一系列活动。培训管理是

2、围绕课程展开的计 戈I、实施、评估、资源组织与配置等的一系列活动。岗位实践：指通过持续的工作目标的设定、执行、达成的递进式循环来提 升员工胜任能力，促进员工工作业绩改善的一系列活动。从员工开展角度 看，它与工作的区别在于：工作的目的是达成工作业绩本身，而岗位实践 的目的是在达成工作业绩的同时注重提升员工胜任能力，促进员工工作业 绩改善，它是有计划的培养员工的行为。包括为提升员工的多方面能力而 特意安排的岗位轮换，以及生产实习等。资深员工指导：指通过在某些领域拥有专长的、在公司任职超过一定年限 的员工担当导师对特定对象（如新员工、新任管理人员）的工作、生活、 思想等方面进行指导来提升员工胜任能力

3、，促进员工工作业绩改善的一系 列活动。其他术语及其定义参见下文相关条款。4 职责与权限公司人力资源管理部：负责公司级相关政策规范的制定与推行，审核编制公司年度培训计划；负责公司级培训信息建设与管理；负责组织实施公司级新员工培训、部门副经理以上级管理人员的管理与素 养类培训、其他面向公司范围的通用类培训；统筹管理培训经费和培训渠道，统筹管理外聘外派培训；培养各级培训和员工开展工作专业人员；推动及审核新员工开展计划和新经理开展计划。系统人力资源管理部门：负责本系统培训工作流程的制定与推行，编制本系统培训计划与预算；负责本系统培训信息建设与管理；具体组织实施本系统培训工作，包括新员工系统级入职培训、

4、本系统业务 领域专业知识技能培训、基层管理人员管理与素养培训等；组织制定和推行新员工开展计划和新经理开展计划。用人部门：4. 3.1执行公司和本系统相关政策、规范、流程；组织实施部门级培训，特别是新员工培训、本部门业务领域专业知识技能 培训I;参与制定及落实新员工开展计划和新经理开展计划；4.4以上未尽局部见下文相关条款。5 内容本制度主要涉及培训管理、员工开展计划、新员工培训与开展、管理干部培训与开展等内容。培训管理培训计划的编制每年第四季度，由人力资源管理部组织开展下一年度培训计划编制工作, 各系统人力资源部门按照人力资源管理部的统一要求，组织本系统的培 训需求收集、分析和培训计划的编制工

5、作。人力资源管理部汇总各系统培训计划后，组织开展培训计划的评审和修 订工作，公司年度培训计划经人力资源总监审核、总裁批准后生效。年度培训计划包括相应的经费预算（含培训预算及非培训类开展计划预 算）。培训计划的执行与监控人力资源管理部根据年度培训计划的进度，组织实施公司级的培训活动。 各系统人力资源部门组织实施本系统的培训活动，人力资源管理部提供 必要的支持。各系统培训负责人须对当月培训工作进行总结，对下月培训计划进行确 认，并将当月培训工作总结和下月培训计划提交公司人力资源管理部。计划内的培训由所在部门提出申请，系统人力资源负责人、人力资源管 理部审核，公司人力资源总监审批后即可实施。计划外培

6、训须由所在部门提出申请，依次报主管总监或主管副总裁、系 统人力资源负责人、人力资源管理部审核，公司人力资源总监审批后方 可实施。公司对计划外培训实行从严控制，超出系统培训预算总额的计 划外培训工程一般不予批准。每次内部培训开始前，学员须填写附件培训签到表，培训结束后， 学员需填写内部课程课后评估表，其中外聘培训按下文要求填写相 应评估表。员工因故不能参加培训的应提前1个工作日（外派培训须按合同约定时 间）提出申请（外派培训须提出书面申请），报主管领导和该培训工程 组织者批准，否那么按旷工处理，并对因此造成的经济损失承当责任。培训预算与费用管理培训预算主要应用于内部课程建设与内部讲师培养、外聘外

7、派培训等。 为便于管理，因培训所发生的交通、食宿费用列入培训预算。计划内的培训费用由公司人力资源总监批准；虽属计划内培训工程，但 其时间、内容、费用或参加人员等方面与年度预算有显著变化的纳入计 划外培训重新审批。5.1. 3. 3员工全年参加外聘外派培训费用累计达10000元的，培训前须与公司签 订培训合同，按费用的多少约定个人为公司服务的时间（从培训开 始日起算），如服务时间未满而员工提出离职，那么员工须按未服务时间 向公司依比例退回公司已支付的培训费用（含交通、食宿费等）。公司 支付培训费与约定服务时间对照表如下：全年培训费累计约定服务时间10000元W培训费V20000元12个月2000

8、0元W培训费V30000元24个月培训费230000元36个月假设约定服务时间超出劳动合同剩余期限，由公司决定是否需要变更劳动 合同。3. 4员工参加外派培训后未能获得相关培训合格证明的，该项费用由其全额 承当，从工资中扣除。培训效果评价与培训考核学员有权通过填写各类课程评估表对培训课程安排及培训讲师的授课 情况提出评价意见。培训组织者有权对学员的培训情况进行考察评价。学员的主管领导应考查学员培训后工作态度和工作绩效的表现，并将结果反应人力资源部门。必要时，学员参加培训的情况与绩效考核、职称或职务晋升挂钩。外聘培训管理各用人部门根据培训计划、工作需要等确定外聘培训工程，向人力资源 部门提出申请

9、。各系统人力资源部门应根据培训需求与公司实际情况选择具有良好信 誉度的外部培训供应商，并根据讲师的资历、教育及授课背景对讲师进 行评估，经公司人力资源管理部批准后确定外聘讲师。外聘培训申请流程参见流程图二。申请批准后，公司人力资源管理部与外部培训机构签订培训协议。各系统培训负责人（可另行指定培训工程负责人）负责本系统外聘培训 的具体实施，并根据培训协议协助外部培训机构做好场地布置、资料准 备、学员组织等工作。每次培训结束后，必须现场做课程评估，由各系统培训负责人于培训结 束三个工作日内向公司人力资源管理部提交培训评估报告。一般课程填 写培训机构提供的课程评估表，重点课程须在培训前填写附件8.1

10、4外 聘重点课程评估表的第一局部，培训后填写第二局部。公司人力资源管理部审核其评估报告，并根据培训满意度及培训协议相 关约定办理付款手续。外派培训管理各用人部门根据培训计划、工作需要等确定外聘培训工程，向人力资源 部门提出申请。外派培训的申请流程参见流程图三。申请批准后，公司人力资源管理部将根据审批单为参训学员办理报名、 付款等手续，并发出“外派培训通知”至参训学员及所在系统人力资源 部门、部门秘书。参加外派培训的学员须在培训结束五个工作日内将外派培训课后评估 表、外派培训记录表，由部门秘书转发至主管领导、本系统人力资 源部门及公司人力资源管理部。同时将培训教材及培训证书复印件提交 至本部门秘

11、书，由部门秘书统一交至公司人力资源管理部。5.1. 6. 4参训学员在培训结束后须制定具体的行动计划，其直接主管负责跟进其 计划完成情况及工作绩效改进情况，并将结果适时反应给人力资源部门。5.1. 6. 5培训结束后，学员应根据主管领导或人力资源部门或培训组织部门要求 将培训内容以提供会、研讨会、授课等方式传授给其他相关人员。此要 求应在员工申请培训时告知员工。内部讲师与内部课程管理由公司员工作为讲师开展的内部培训是培训的主要形式，在内部资源无 法支持的情况下方可考虑安排外聘培训和外派培训。公司鼓励员工（尤其是各级管理干部、技术骨干）积极开发和讲授内部 课程。培训信息管理5. 1.8. 1培训

12、信息包括内部讲师和内部课程信息、外部培训供应商和培训讲师信 息、员工培训档案等，由人力资源管理部门负责构建。人力资源部门为员工建立培训档案。离职员工的培训档案留存年限为 11年。员工参加外派培训的应在培训结束后一周内将教材的原件或复印件交 人力资源管理部存档。内部讲师可以借阅相关主题的教材。外部培训供应商应由公司人力资源管理部统一联系和管理，各系统、各 部门有此需求时须经由人力资源管理部对外联系。人力资源管理部负责 提供外部培训供应商（含课程、讲师信息）菜单并定期更新，各系统、 各部门可向人力资源部管理部推荐外部培训供应商。员工开展计划公司致力于持续提升员工的胜任能力，逐步推行员工开展计划。在

13、公司层 面主要推行新员工开展计划、管理干部开展计划（指中高层管理干部及后 备干部）。鼓励有条件的系统推行基层管理人员开展计划及其他人员开展 计划。各类员工开展计划应包括明确的开展目标，及为实现这一目标而制定的阶 段性目标和培养方式（如培训、实习、轮岗、指导、考核等）的实施计划。因员工开展计划发生的各类费用（包括交通、食宿、奖励等）统一列入培 训预算管理。新员工培训与开展3.1用人部门应与人力资源管理部门共同制定新员工培训与开展的具体计划。 从新员工入职起到试用期（社会招聘新员工）或见习期（校园招聘新员工） 结束期间，通过入职培训、生产实习、分公司实习、资深员工有计划指导 等方式帮助新员工尽快理

14、解公司文化，到达或超过职位任职要求。3. 2用人部门必须为新员工安排指导人。指导人有责任帮助新员工尽快理解公 司文化，掌握规章制度、业务流程、工作方法等，帮助新员工顺利通过试 用期（或见习期）。指导人完成指导任务的情况应纳入其绩效考核。各级 管理人员有责任担任下属新员工的指导人。3.3原那么上，新员工应当参加生产实习，关于生产实习的规定见生产实习管 理规范。销售、市场、用服等类新员工可以安排分公司实习。原那么上，新员工须接受公司、系统、部门三级入职培训，其中分支机构新 员工的公司级、系统级培训在系统级培训中合并实施。公司总部新员工未 通过新员工三级入职培训的，不予转正。分支机构新员工在试用期内

15、因公 司原因未能参加新员工入职培训的，可予转正，但仍须延期参加新员工入 职培训，完成培训的情况纳入绩效考核。公司级新员工入职培训的主要培训内容为：公司概况、开展历史；企业文 化、行为规范及职业道德；产品、市场、研发概况；公司规章制度；职业 素质及技能培训等。由人力资源管理部统一组织实施本级培训，对社会招 聘新员工一般每月组织一次，对校园招聘新员工一般每年集中组织假设干批 次。培训结束后，人力资源管理部负责将相关培训记录记入新员工培训档 案中。系统级新员工入职培训的内容根据各系统实际需要确定，一般包括本系统 相关管理规范、工作流程、组织架构与部门职责、专业知识与技能等。系 统人力资源部门负责组织

16、实施本级培训及其考核。部门级入职培训的内容根据各部门实际需要确定，一般包括与职位相关的 专业知识与技能。用人部门负责本级培训及其考核。如无特殊要求，本级 培训可与系统级入职培训合并进行。管理干部培训与开展各级人力资源部门共同负责各级管理干部的培训与开展工作。其中，公司 人力资源管理部重点负责中高层管理干部的培训与开展工作，协助系统人 力资源部门开展后备干部和基层管理人员的培训和开展工作；系统人力资 源部门重点负责后备干部和基层管理人员的培训和开展工作，协助公司人 力资源管理部开展中高层管理干部的培训与开展工作。人力资源部门应分阶段、分批次按隔级管理原那么与各级主管领导（总监级 以上）商定各级管

17、理干部的开展计划，确定开展目标、阶段性目标和培养（如培训、轮岗、指导、考核等）计划，并组织推动实施。现阶段，各级管理干部开展计划的重心是通过培训和指导提升其管理能力, 因此培训以管理理念、知识、工具、方法为主，以思维、职业素养等为辅。公司每年为各级管理干部提供有计划的管理培训，培训对象、培训形式和 年度目标培训学时如下：培训对象培训形式年度目标 培训学时高层管理人员总办成员个性化培训外派培训按需总监、副总监集训为主个性化培训为辅外聘培训 外派培训42中层管理人员部门经理、副经理公司集训外聘培训42基层管理人员后备经理（助理经理）公司集训内部讲师培训21主管、技术经理等系统内集训21作为管理干部中需要重点关注的新经理和后备干部，人力资源部门应优先 组织制定和推行其开展计划。新经理开展计划指从新经理（特指中层管理人员）任职起的第一年内，由 人力资源部门与其上级主管