中日美人力资源管理的模式分析

1、中日美人力资源管理的模式分析美国企业人力资源模式的特点：.灵活的人力资源配置一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就 业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流 动打下了基础。另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场 的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向 的选择流动，实现了全社会范围的个人岗位最优化配置。.以详细职务分工为基础的制度化管理美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。这种分工提高了 管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国 公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的 制定，

2、奖金的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。而公司 专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控 作用。这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免 重大损失的主要原因之一。.强化培训美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其 主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不 遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的来说，美 国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，并且大公司每年花费在 这种培训上的费用比例相当高。4.强烈物质刺激为基础的工资制度美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专 业的工种，不同性质

3、的岗位，不同经历的经理，有着不同的职业要求 和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多 地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。 因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经 营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖 励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年 收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。 这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断 增加公司的收入和价值起了较大的作用。然而，这种刚性的工资制度 是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种

4、契 约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。总的说来，美国公司是一 个典型的职能经济机构。美国人仅把工作和劳动看作一种买卖关系， 强调的是制度管人，缺乏一个以人为中心的劳动价值观，其管理模式 的主流仍属于管理技术型的。日本的人力资源管理基本采用“终身雇佣+年功序列”制，具体 有如下特点：1、首先，在人力资源配置上，主要依靠内部培训。日本企业具有用 人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方 式。他们认为，高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。所以，在聘用员工时，特别强调基本素质，不注重个人具体技能。2、其次，在人力资源管理上，具有情感式色彩。日本企业管理的基 础是关系，重视

5、它有弹性的制度安排，组织结构具有含蓄的职务主义， 侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另 一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制。企业更侧重于通过树立信 仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业 目标和要求保持一致。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动， 是管理的主要手段。3、再次，在人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔。日本企业 具有保守性和排他性，有新的工作需要时，一是从学校吸收，二是尽 可能通过内部调节来满足4、最后，在人力资源激励上，以精神激励为主。日本企业在重视使 用外部激励同时，更多地使用内部激励，发挥内酬的作用。采取“终 身雇佣+年功序

6、列”制度，“终身雇佣”即不轻易解雇工人，即使 企业处于困难时期，宁可放假、停工也不会将工人赶出工厂，除非员 工犯了严重错误或触犯刑律.才会解职。中国企业人力资源管理的特点（中国企业大多数还处于传统的劳 动人事管理）:1 .在管理内容上，传统的劳动人事管理以事为中心，主要工作就是 管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。 而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积 极主动地、创造性地开展工作。在管理形式上，传统的劳动人事管理属于静态管理。也就是说， 当一名员工进入一个单位，经过人事部门必要的培训后，

7、安排到一个 岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展；而现代人力资源管理属 于动态管理，强调整体开发。也就是说，对员工不仅安排工作，还要 根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断 进行横向及纵向的岗位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用， 人尽其才。在管理方式上，传统的劳动人事管理主要采取制度控制和物质刺 激手段；现代人力资源管理采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与 价值，以人为本，多激励，少惩罚；多表扬，少批评；多授权，少命 令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值。在管理策略上，传统的劳动人事管理侧重于近期或当前人事工作， 就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理；现

8、代人力资源管 理，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开 发、预测与规划。根据组织的长远目标，制定人力资源的开发战略措 施，属于战术性与战略性相结合的管理。5 .在管理技术上，传统的劳动人事管理照章办事，机械呆板；而现 代人力资源管理追求科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段。6.在管理体制上，传统的劳动人事管理多为被动反应型，按部就班， 强调按领导意图办事；现代人力资源管理多为主动开发型，根据组织 的现状和未来，有计划、有目标地开展工作。7 .在管理手段上，传统的劳动人事管理手段单一，以人工为主，日 常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工

9、进行，很难保证及时、 准确，并浪费人力、物力和财力；现代人力资源管理的软件系统、信 息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果， 及时准确地提供决策依据。8.在管理层次上，传统的劳动人事管理部门往往只是上级的执行部 门，很少参与决策；现代人力资源管理部门则处于决策层，直接参与 单位的计划与决策，为单位最重要的高层决策部门之一。微软公司微软公司1975年创办之初，只有人员数名，收入1.6亿美元。如 今，微软公司拥有31396名员工，2003年4月6日，微软公司的市 值达2000亿美元，名列全球第二。总裁比尔盖茨在自己四度荣登 世界首富宝座之时，也造就了微软数以千计的百万富翁。微软

10、被称为 “迄今为止致力于PC软件开发世界上最大最富有的公司”，并被视 为知识经济的代表。企业竞争是人才的竞争。在对微软应用部门进行 的一次调查中，有88%的雇员认为微软是该行业的最佳工作场所之 一。其人力资源管理有以下特点：1、宁缺勿滥的选人机制.有人说，微软是由聪明人组成的公司，是 一个“精英俱乐部”。微软的选人模式是非良才不用。微软每年只从 大约12万的应聘者中录用极少数人。如1988-1994年，微软每年只 招聘150-175名新员工。真可谓百里挑一，优中选优。宁缺勿滥是微 软招聘人才的原则。既使职位长期空缺，给工作带来不少困难，但也 不要找一个勉强合适的员工，要将位置留给最合适的人才。

11、2、人尽其才、才尽其用的激励机制.微软真正关注的是怎样最大限 度地发挥雇员们的聪明才智，使其转化为经济效益。微软的绝招在于 着力营造一种差别的氛围，让员工时刻有一种危机感和紧迫感一一让 优秀的员工更优秀，让平庸的员工不平庸。3、独具一帜的用人理念.好的人力资源管理政策离不开理念的指导。 微软在用人的理念上不仅仅喜欢启用比工作所需更少的人，而且不断 地向员工培育和强化危机意识。海尔海尔对人力资源的开发与管理是成功的。首席执行官张瑞敏认 为：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要 为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之 不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业

12、集中，企业在竞争中才能 取得优胜。”从内生因素看，是由母公司独资经营。海尔集团创立于1984年， 先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略， 在全球建立了 29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公 司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，属于家电行业的工厂所在 地美国是发达国家，其法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营 管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高。从人力资源管理模式看，海尔工厂的经营层和员工均为当地人， 尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔杰麦尔、 负责海尔工厂事务的大

13、卫帕克斯均不是来自母公司。在组织文化方 面，引入了母公司的文化，融合了东道国的管理文化；在战略定位方 面，海尔工厂有更多的自主权、以分权为主。从职能管理视角看，在 录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海 尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主。在人力资源管理制度上，海尔有很多创举:大学生不受专业限制， 可以在全厂范围内自由择岗；员工可以直接与干部竞争上岗；干部可 以不受部门约束自由选择想去的地方；为集团各部门人选统一制定标 准，考试上岗一系列公正合理的竞争制度，给了每个人平等的竞 争舞台，增强了员工的工作热情，从而真正保证了合理、高效用人制 度的实施。松下公

14、司松下电器从1994年开始，为了适应外部社会，经济环境的变化， 重新设定了企业的经营战略，改革了企业的组织结构，并对人力资源 管理体制也进行了一系列的改革。（1）专业技术岗位制度.以前的人事制度的中心总是围绕着管理岗 位，以致于给员工造成了管理岗位的能力比较低，其地位与待遇也就 有比较低的印象，员工的注意力也就集中到了管理岗位上。新的人事 制度的一个很大的目的就是提高技术岗位的地位，至少达到管理岗位 同等的水平和地位。为此，首先在公司内做了大量的宣传活动，在公 司内部发行的报纸上向全体员工提出了“努力争当真正的专家”，“本 职工作中努力成为公司第一流的专家”，“努力掌握公司外部也可通用 的技术

15、”等等的口号。松下还制定了全公司统一的专业技术岗位的职 务标准，明确了专业技术岗位在公司各项业务中的作用，以及所要求 的知识、技术水平和经验能力。（2）沟通计划.这个措施是将过去只有考核人员掌握的考核信息反 馈给被考核人员，将评价考核变得更公开化，以达到人事考核过程中， 让被考核的本人与上级之间有更好的沟通，从而让员工感受到工作的 价值以及自己的成长，并且能充分发挥他们的创造力。（3）全额薪酬支付型员工制度.这个制度是遵循追求人才的自立， 充分发挥员工的创造力的基本思想，尽可能的获得各种才能的人才而 导入的制度，在长期雇佣作为主要特征的日本企业，当松下工资导入 这一制度后，引起了国内各方面的高度反响，成为了向日本企业的“长 期雇佣”和“退休金制度”提出挑战的象征。（4）年薪制.过去，松下的管理干部月薪由基础工资（75%）和干部 职务加薪（25%）构成，而基础工资是根据每年的人事考核的结果累 积得到的，具有较强的年功性。1999年，松下针对管理层员工，进 一步贯彻了重视业