大学课件-管理学原理

1、管 理 学 原 理第一章 管理、管理者与组织 第一节 管理的概念 一、管理的定义 管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事” 西蒙：管理就是决策罗宾斯:和其他人一起并通过其他人来有效地完成工作的过程。德鲁克：牟取剩余，产出大于投入 定义：一定组织中的管理者，通过实施计划、组织（含人员配备）、指导与领导、控制等职能来协调其他人的活动，使别人同自己一起有效率、有效果地实现既定目标的活动过程。1、管理的职能计划、组织、领导、控制2、协调其他人的活动3、效率与效果效率尽可能少的投入获得尽可能多的产出，“正确地做事”；效果所从事的工作和活动有助于达到目标，“做正确的事”；成功的组织中高效率与高效果相辅

2、相成： 管理的效率与效果 效率（方式） 效果（结果）资源利用目标达成管理努力实现：低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）管理者追求效率与效果有没有限度？二、管理的二重性1、与生产力、社会化大生产相联系的自然属性2、与生产关系、社会制度相联系的社会属性。意义：学习国外先进管理理论、技术、方法，又要结合我国实际。第二节 管理者的分类与角色一、谁是管理者1、如何区分管理者？2、如何定义管理者？通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人管理者工作：协调、监督一个部门（团队）或他人，与协调监督无关的工作责任二、管理者分类1、基层管理者、中层管理者和高层管理者高层中层基层管理者非管理

3、雇员 2、综合管理者和专业管理者三、管理技能罗伯特.卡茨认为，管理者需要三种基本的技能，即技术技能（technical skills)、人际技能（human skills)、概念技能（ conceptual skills)。高层管理中层管理基层管理重要性水平概念人际技术四、管理者工作与角色1、管理职能和过程计划、组织、人员配备、领导和控制等连续的管理过程。2、管理角色人际关系：挂名首脑、领导者、联络者；信息传递：监听者、传播者、发言人；决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者。管理者角色的重点随组织层次不同而变化。道德困境假使你是一家公司的营销经理，员工要求你对上级隐瞒营销部门工作效率

4、的真实情况，因为这样可以避免裁员。你认为这样做合理吗？欺骗总是错的吗？在什么情况下欺骗可以接受？存不存在这种情况？ 第三节组织与环境一、组织的含义由复数的人组成、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。1、存在的目的2、由人组成3、系统性结构雇员二、组织的系统观开放系统与封闭系统输 入原材料人力资源资本、技术、信息输 出产品和服务财务结果信息转 换雇员工作活动管理活动技术和运营方法 系统环境环境反馈作为开放系统的组织1、 协调组织各部分的活动2、 决策和行动应考虑部门之间的影响3、 注重外部环境的影响三、组织的环境1、一般的环境经济、技术、政治、法律、文化等2、具体环境竞争对手、顾客、供应商、社

5、区等3、变化程度和复杂程度简单稳定、复杂稳定、简单动态、复杂动态第四节 企业与企业管理一、企业与企业职能企业特征1、依法设立2、社会基本经济组织3、从事营利性经济活动4、独立核算企业职能运营、财务、营销等二、企业制度与现代企业制度1、个人业主制2、合伙制3、公司制（有限责任公司和股份有限公司）独立法人、有限责任三、企业的委托代理关系与治理股东、董事、经理层委托代理关系股东大会、董事会、监事会、经理层公司治理（governance)四、企业家与企业家精神把握机会、勇于创新、尝试和冒险的企业经营者。第五节 学习管理的意义一、管理的普遍性 管理是不可缺少的 各种类型的组织各种规模组织所有的组织层次组

6、织的各个领域二、对工作的现实意义1、管理的职业机会2、工作的现实三、管理者的挑战与回报1、管理者面临的挑战 困难的工作、人际交往、有限的资源、员工激励2、作为管理者的回报 充分发挥想象力和创造力、支配资源、成就感、认同感、薪金、职务消费、股票期权第二章 管理理论的形成和发展 第一节 管理理论发展概述一、早期的管理活动或实践阶段 18世纪以前，管理活动是自发的，仅有的管理知识是经验的积累。二、早期管理思想的萌芽阶段 18世纪19世纪末，人们对管理活动产生一定的认识，提出某些见解。但水平较低，比较零散。 1776年，亚当.斯密国富论，提出组织和社会将从劳动分工中获利； 18世纪始于英国的产业革命对

7、管理技能提出了更高要求。三、管理理论的出现 19世纪末20世纪初，生产力高度发展和科技的进步，美国管理运动的出现，经过学者们不断地研究、实践，对管理的科学认识不断丰富，通过概括和抽象，管理理论得以形成。管理实践管理理论管理思想第二节 科学管理一、美国“管理运动”的出现1、有限责任公司的出现、新的管理问题、 第一次出现所有权与经营权分离 社会出现对职业管理者的需求、管理效率低下2、管理运动的三次高潮 东方铁路听证会、通用汽车的改组、霍桑实验二、泰罗与“科学管理”理论及其主要内容 科学管理之父泰罗弗雷德里克温斯洛泰罗(Frederick Winslow Taylor, 1856-1915)，美国人

8、曾任学徒、组长、工长、车间管理员、技师、设计室主任、总工程师持续研究操作方法和动作时间而形成科学管理理论体系美国国会在1912年曾就泰罗的科学管理举行了听证会管理要走向科学劳资双方的精神革命 科学管理的根本目的是谋求最高效率，这就要求用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。为此，泰勒提出科学管理的四项原则和一些管理制度。 许多人认为雇主和雇员的根本利益是对立的，而泰勒认为双方的利益是一致的。只有雇主和雇员双方互相协作，才会达到较高的绩效水平。 时间研究动作研究例外管理标准化程序化计件制管理职业化费雷德里克泰罗（18561915） 科学管理主要内容1、工作定额2、第一流工人3、标准化原理4、计

9、件工资制5、劳资双方的合作精神6、计划职能与执行职能分开7、职能工长制8、例外原则 实践经验总结、管理原理和方法的概括形成“科学管理”理论，泰罗“科学管理之父”。三、科学管理理论的其他代表人物及理论1、亨利.甘特泰罗的合作者，发明了“甘特图”，提出“计件奖励工资制”和“工业民主”。2、吉尔布雷斯夫妇 时间与动作研究简 评泰罗是世界上第一个提出系统性管理理论的人科学管理理论使管理从经验走向科学劳资双方的精神革命是有效管理的充分必要条件工作定额原理、标准化原理、差别工资制度、管理职能的分离、例外管理原则等主张一直沿用到今日第三节 管理过程和管理组织理论一、法约尔的管理过程理论1、管理过程之父法约尔

10、法约尔(Henry Fayol, 1841-1925)，法国人1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康门塔里福尔香堡采矿冶金公司工作从采矿工程师一直做到公司总经理1916年发表工业管理与一般管理其管理理论不但可用于工商企业，还可用于政府、教会、慈善团体和军队第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家2、管理过程理论（一般管理理论）区别了经营和管理两个不同的概念明确了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能归纳了管理的一般原则：14项管理原则倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得法约尔桥(Fayols Bridge)MG2-14简 评从经营活动中独立出管理活动提出管理活动所必需的五大职能提

11、出14项管理原则 一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础法约尔为管理教育提供了理论依据MG2-15二、马克斯.韦伯的理想的行政组织体系马克斯韦伯(Max Weber,1864-1920)，德国人,组织理论之父曾担任过教授、政府顾问、编辑他提出的理想行政组织理论对后世产生了深远的影响其理论产生的历史背景正是德国企业从小规模世袭管理向大规模专业管理转变的关键时期韦伯与泰勒、法约尔同为西方古典管理理论的三位先驱理想的行政组织劳动分工权威等级职业管理者非个人的关系正式的规则和制度正式的甄选理想的行政组织图泰罗的科学管理理论、法约尔的管理过程理论、韦伯的组织理论被称为古典管理理论。第四节 行为科学理

12、论一、人际关系学说和行为科学理论古典管理理论多注重生产过程、组织控制等方面，强调科学性、纪律性，而对人的因素注意较少。18世纪晚期和20世纪早期就有人注意到人的因素对于一个组织成功的重要性，其中代表人物是罗伯特.欧文、雨果.芒斯特伯格、福莱特、巴纳德。学者开始研究人的工作动机、情绪、行为等，行为科学应运而生。前期为人际关系学说，后期为行为科学。二、霍桑实验梅约教授在西方电气公司的霍桑工厂进行的一系列实验1、照明实验（1924年11月1927年4月）劳动绩效与照明无关2、继电器装配试验（福利实验） （19271932） 人际关系是比福利措施更重要的因素 3、访谈实验（19281931） 工作绩效

13、与员工士气、满意度有关4、电话线圈装配试验(群体试验）（19311932） “非正式群体” 1、照明实验实验假定:随着照明强度增加,产量应增加.实验设计:实验组VS对照组实验结果实验组:照明增加,产量增加,照明下降,产量也增加对照组:照明不变,产量也在增加实验结果无法被解释2、继电器装配实验(福利试验、女工实验)哈佛大学的梅奥(Mayo)来进行这项实验挑选了六名女工改变各种工作条件,休息条件和奖励办法产量不断地增加，什么原因?原因分析(女工的回答)1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。

14、2、成员间良好的相互关系。3、上下级关系 3、访谈实验调查方法:问卷和访谈时间:1929-1932对象:两万多个西方电器公司的工人结论: 不是工作环境, 是人际关系影响人的生产效率4、装配实验(群体实验)14人自动组成两个非正式小组不能工作太多不能工作太少不能向领导打小报告不得打官腔定额为7312个焊点, 工人只干6000-6600工人偷懒害怕失业小组的监督保护落后工人霍桑试验的结论工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的三、行为科学理论的应用与发展1、关于人的需要和动机2、

15、管理中“人性”的研究3、关于领导方式的理论4、关于非正式组织的理论 第五节 现代管理理论一、管理科学理论二、管理理论丛林1、社会合作系统学派2、经验案例学派3、社会技术系统4、人际关系行为学派5、群体行为学派6、决策理论学派7、沟通中心学派三、系统管理理论四、权变管理理论五、战略管理六、全面质量管理七、学习型组织第三章 计划工作概述 第一节 计划工作的含义一、计划工作的概念和作用1、概念：根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观需要和主观可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。（目标和实现目标的途径）；2、计划的作用 指明方向、减少环境冲击、减少活动的重叠和浪费、设立控制标准

16、。二、计划工作的内容What why when where who how三、计划工作的性质1、目的性2、首位性3、普遍性4、效率性组织人员配备领导控制计划 第二节 计划的种类和程序一、计划的种类 1、按计划的形式 使命、目标、战略、政策等 2、按职能分 销售、生产、供应财务等 3、按照计划的广度 战略计划、运营计划 4、按时间的长短 长期计划、中期计划、短期计划 5、按计划的具体性 具体计划、方向性计划 6、按使用的频率 一次性计划、持续性计划（政策 、规则） 二、制定计划的程序估量机会 市场变化的需求趋势 竞争对手动向 我们的优势 我们的不足确定目标 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什

17、么时候实现步骤1步骤2确定前提条件 实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件拟定可供选择的方案 为了实现目标有哪些最有希望的方案评估各种备选方案 成本最低 收益最大实现目标步骤4步骤3步骤5选择方案 选择行动方案拟定派生计划 投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划等等编制预算 项目预算 工资预算 采购预算 销售预算等等步骤7步骤6步骤8三、计划工作方法 1、运筹学方法 线性规划、非线性规划、等；主要步骤：建立数学模型规定目标函数确定参数取值范围求解模型问题一：让模型适合问题还是问题适合模型问题二：最优解与满意解2、滚动计划法 根据环境变化和计划实际完成情况，定期对计划

18、进行修订。远粗近细，定期滚动。美国管理学家戴明PDCA（plan do check action) 1999 2000 2001 2002 2003滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗 定期滚动” 2000 2001 2002 2003 2004 2001 2002 2003 2004 2005具体 较 细 较 粗 具体 较 细 较 粗 具体 较 细 较 粗滚动计划法3、计划规划预算方法目标确定资源规划编制预算四、计划工作原理 1、限定因素原理制定计划时，找出影响计划的关键因素2、许诺原理许诺越大，实现的时间越长，实现的可能性越小；合理计划的期限。3、灵活性原理计划中体现的灵活性越大，由于未

19、来意外引起损失的危险性越小。1962年夏，柯布兰度就任美国杜邦公司总经理，正值化学业界危机四伏、杜邦公司生产严重过剩的危急时刻。柯布兰度制订了如下的经营战略计划：一是开发海外市场，二是集中全力拓展国内市场。开发海外市场是实现公司目标的最主要的限定因素，因为在此之前，公司有94的市场均在美国国内，海外市场虽有相当的潜力但却很少问及。此次开发海外市场，杜邦公司并不分散兵力去全面出击，而是集中力量向欧洲和日本这两个市场发起猛烈攻击。由于抓住了限定因素，杜邦公司在化工产业一派萧条景象之中，反而呈现出巨大的生机。案例：杜邦公司的战略对于拓展国内市场，柯布兰度的基本方针是：不断改良产品，集中力量推销新产品

20、。首先，杜邦公司集中人力物力改良尼龙制品，公司生产的尼龙制品的成功实例应用于人造橡胶上。由于集中了人力物力。人造橡胶在种类和质量方面都得到了迅速的发展，单就数量来说公司生产的人造橡胶就有五十多种。 正因为杜邦公司在不同阶段有不同的限定因素，所以就有了不同的战略重点，终于使公司渡过了危机，恢复了活力。案例：杜邦公司的战略第四章 目标与战略管理 第一节 目标与目标管理一、使命与愿景使命：组织存在的理由愿景：组织未来期望达到的一种状态，组织的远大目标与追求二、目标的含义及性质 根据组织使命提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果，是使命的具体化。 企业目标的独特属性SMART： 明确（specifi

21、c)、度量（measurable）、实现(achievable)、关联性(relevant)、时限性(timebond)1、突破性目标与控制性目标2、目标的层次性 环境层、组织层、个人层三者之间既有一致性又有矛盾性3、目标的网络化 组织的各目标之间相互关联、相互协调4、目标的多样性 1）对于企业来说主要有八个方面的目标： 市场地位、创新和技术进步、生产率、物资与财力资源、利润率、管理人员绩效、员工工作质量和态度、社会责任。 2）陈述的目标与真实的目标 陈述的目标可以从组织的宪章、年度报告、公共关系发布以及管理者的公开陈述中找到。 美国大型公司正式陈述的目标财务目标战略目标较快的收入增长较大的市

22、场份额较高的毛利空间更低的成本较高的投资回报率较高的产品质量大量的现金流更强的顾客声誉不断增长的股票价格不断增长的国际市场竞争能力 陈述的目标之间存在冲突，组织要满足各种利益相关者的要求，这些利益相关者通常采用不同的标准来评价组织。 陈述的目标与真实的目标之间也存在不一致的地方，要了解组织的真实目标，需要观察组织的行为。5、目标的时间性 长期目标与短期目标6、目标的可考核性 定量目标与定性目标德鲁克与目标管理彼得德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“

23、现代管理学之父”。2002年6月20日，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。 1954年，他在管理实践一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在管理任务、责任、实践一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。 三、目标管理1、传统目标设立过程 首先设立最高目标，层层分解为每个层次的分目标； 前提是：高层管理者清楚什么是最佳目标和方式，员工有动力和能力去实

24、现上级指派的目标，并能正确理解目标2、目标管理的概念主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度。3、目标管理特点 1）参与管理 2）自我控制 3）权力下放 4）注重成果4、目标管理的基本过程 1）制定组织的全局目标 2）在事业部与职能部门之间分解目标 3）部门管理者与下属单位管理者共同设定具体目标 4）单位管理者与其成员共同设定每个人的具体目标 5）管理者与雇员就如何实现目标的具体行动计划达成协议 6）实施行动计划 7）定期检查目标进展情况 8）根据目标完成情况奖励或惩罚5、设计良好的目标特征 1）以结果而不是以行动来表述的 2）可度量和定量化的 3

25、）具有清楚的时间框架 4）具有挑战性但却是可达到的 5）与组织成员沟通过的6、目标管理存在的问题 1）动态的环境下可能失去作用 2）过分关注自己的目标案例：东芝公司的目标管理1965年代，士光敏夫临危受命，加盟面临产品积压、举步维艰的东芝公司 ,发现由于该公司长期处于行业领先地位,员工普遍不思进取,缺乏目标,官僚作风严重,企业缺乏竞争力。士光敏夫进行一系列改革，包括采取目标管理。一、明确总体目标，制定企业发展计划；二、建立事业部制；案例：东芝公司的目标管理三、建立分目标1、期初或年度之初，部长以下的管理人员要制定下级在本期内的业务目标。2、目标的制定期限虽以半年为准，但根据目标的性质可长（如研

26、制目标为一年）可短（如设计目标为三个月）。3、目标制定的程序，是事业部长工厂厂长部长课长主任担当者，自上而下，逐级落实，这样，就构成一个从部长到担当者各个阶层在内，为达到公司所需要的目标的连锁体系。四、下放权限 在实施目标管理的过程中，东芝公司尽可能地将权限下放给员工，让其有自由处置的余地。管理者作用 ：激励、帮助、引导案例：东芝公司的目标管理五、评价成果1、下级自我评定本期的成果 ；2、下级把必要事项记入目标卡片后，提交上级；3、上级审查完目标卡后，根据卡片内容同下级进行个别协商指导；4、每一个目标都要按照“达到程度”和“难度”、“努力程度”三个要素进行评价；5、保证这些成果评价的连续性 。

27、 案例：东芝公司的目标管理案例：东芝公司的目标管理“每一个职工，由于亲自参与指定目标，而感到自己对实现目标负有责任，并以极大热情投入工作” 东芝公司目标管理手册1968年，东芝公司销售额达2060亿日元，士光敏夫被员工称为“我们的重建之王”第四章 战略管理概述 第一节 战略管理过程一、战略管理的概念与特点 1、背景 “公司人”时代的结束与竞争的加剧 1963年美国汽车制造商studebaker宣布无法实行养老金计划，关闭部分工厂。更多企业宣布终身就业和养老金计划取消，公司人时代结束。 日本经济的迅速崛起令美国企业面临残酷的竞争 企业战略：行动方针和资源使用的总体规划， 对抗与竞争。钱德勒：企业

28、战略是影响和决定企业的长期目标，选择企业达到既定目标所遵循的路线途径，并为实现这些目标和途径对企业资源进行优化配置。2、战略管理概念：一般定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。本书定义：组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。（具有对抗的含义，针对竞争对手而制定） 3、特点： 1）全局性 2）主体是企业高层管理人员 3）涉及企业大量资源配置 4）时间具有长远性二、战略管理的过程1、明确组织的使命和愿望2、外部环境分析3、内部环境分析4

29、、战略的选择或制定5、将选定的战略付诸实施6、战略调整与变革第二节 战略分析一、外部环境分析1、一般环境分析PEST分析2、产业环境分析波特的五力模型现有竞争者、新加入者、替代品、购买者、供应商 新加入者供应商购买者替代者竞争者 新加入者供应商购买者替代者竞争者 波特的五力模型二、内部环境分析1、核心能力分析优胜的、不可迁移的、不可替代的、不可模仿的、持续的2、波特的价值链模型3、SWOT分析 第三节 战略的制定职能战略事业部战略公司战略公司战略事业部战略事业部战略事业部战略生产战略营销战略研发战略一、组织整体层次的战略（公司层战略） 确定经营范围和领域，组织方向,以及每一个事业部将在公司战略

30、中扮演的角色。 1、稳定战略：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。 2）增长战略 3）紧缩战略直接扩张一体化多元化纵向一体化横向一体化相关多元化非相关多元化4）公司业务组合分析 波士顿矩阵BCG明星问号现金牛 瘦狗 市场份额销售增长率高低高低二、事业层战略选择成本领先、差异化和集中化三、职能层战略 生产策略、研究与开发策略、市场策略、财务策略、人事管理策略等。四、战略实施五、三者关系 上层战略构成下层战略的环境，下层战略为上层战略的实施手段。公司层战略倾向于价值取向，不甚具体，风险高，时间长；职能层战略具有作业性取向和操作性，风险小，时间短；

31、事业部战略介于二者之间。战略选择成本领先、差异化和集中化 3、职能层战略 生产策略、研究与开发策略、市场策略、财务策略、人事管理策略等。 4、三者关系 上层战略构成下层战略的环境，下层战略为上层战略的实施手段。公司层战略倾向于价值取向，不甚具体，风险高，时间长；职能层战略具有作业性取向和操作性，风险小，时间短；事业部战略介于二者之间。第五章 决策 第一节 决策概念及过程一、概念狭义：在几种方案中选择；广义：决策是一个过程，决策实施再决策再实施，决策贯穿于全部管理活动二、决策过程1、识别问题存在问题，现状与希望状态之间的差异，且有采取措施的压力和资源。例如；销售人员需要新的电脑，因为旧电脑不能满

32、足要求。2、确认决策标准例如；价格、可靠性、保修、重量、尺寸、屏幕类型。3、为决策标准分配权重确定各项标准的优先次序指标权重指标权重可靠性10重量5尺寸8价格4保修5屏幕类型34、开发备选方案列出可供选择的决策方案，本例：Acer 、Samsung、Hp、NEC、SONY、Toshiba；5、分析备选方案将决策方案与决策标准进行评估，评估过程尽可能客观一些。本例评估如下：根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估机型可靠性尺寸保修重量价格屏幕类型Acer8351035Samsung8510565HP85510310NEC10855310Sony2105101010Toshiba410510105

33、根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价机型可靠性尺寸保修重量价格屏幕类型 合计Acer802425501215 206Samsung804050252415 234HP804025501230 237NEC1006425251230 256Sony208025504030 245Toshiba408025504015 2506、选择备选方案NEC7、实施备选方案8、评估决策结果 第二节 决策类型及条件一、决策类型1、程序化决策 例行问题：重复出现的、日常的管理问题，又称结构良好的问题。决策可以程序化到具有重复性和例行性的程度，可以程序化到制定一套处理这些决策的固定程序程序、规则、政策。某同学欲在

34、我校附近四个超市中选择一个购物，需要考虑的因素为价格、便利性、品质、环境，他该如何决策？地点价格便利性品质环境商业街超市三食堂财购洪客隆2、非程序化决策 例外问题（结构不良问题），偶然发生、新颖的、信息模糊和不完整、具有重大影响的问题。 非程序化决策是具有唯一性的和不可重复性的决策，无现成的解决方案，需要采取“现裁现做”的方式加以处理。3、决策类型与组织层次的关系 低层管理者面对的通常是熟悉和重复的问题，多进行程序化决策。高层管理者多面对的是例外问题，常进行非程序化决策，但二者并非绝对化。处理下列问题属于什么决策类型1、消费者在超市要求退回质量有问题的产品。2、企业决定是否关闭亏损的事业部。3

35、、餐厅服务员不小心将饮料洒到顾客身上。4、学校开除考试舞弊的学生。5、企业是否要在一项前景不明的项目上投资。6、新闻记者决定对某意外突发事件进行报道。 问题类型、决策类型和组织层次关系图问题类型程序化决策非程序化决策组织层次例外问题例行问题顶层底层程序化决策代价低，有助于提高组织效率；非程序化决策要求较高，通常需要较高代价。二、决策条件及方法 1、确定性决策确定性条件、方案结果已知、理想化的决策。 2、风险性决策 风险决策特点：（1）决策目标一般是经济性的；（2）存在多个方案，且收益或损失可估计；（3）未来环境可能出现多个自然状态，且每个状态发生的概率可以估计；（4）决策标准是期望收益最大或期

36、望损失最小。决策方法（3）2、风险型决策 决策树法 构成（三点两枝）： 决策点： 代表最后的方案选择 状态点： 代表方案将会遇到的不同状态 结果点： 代表每一种状态所得到的结果 方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。 概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。 步骤：绘图 计算期望值 剪枝决策决策树举例决策方法之一：决策树例：某公司欲推出某种新产品，欲建新厂，其方案有三种：方案一；新建大厂，投资300万，销路好，每年可获利100万，销路差每年亏损20万，期限10年；方案二；新建小厂，投资140万，销路好，每年可获利40万，销路差每年仍

37、获利30万，期限10年方案三；先建小厂，三年后销路好时决策是否扩建，若扩建需追加投资200万，期限7年，每年可获利95万；根据预测新产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，用决策树决策。案例：A123B45销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3销路好0.7扩建不扩销路差0.3100万-20万40万30万95万40万30万280465340万230359.53、不确定性不能肯定结果，不能对概率进行估计，决策受所获信息和决策者的心理影响 例：VISA信用卡和MasterCard信用卡公司的竞争；VISA策略 MasterCard 反应 A1 A2 A3 S1 13 14 11 S

38、2 9 15 28 S3 24 21 15 S4 18 14 20收益矩阵（百万美元）乐观的决策者选择 S2 （最大最大选择 ）； 悲观的决策者选择 (S1= 11, S2=9, S3=15, S4=14, )，最大最小S3； 期望最小化其最大遗憾： VISA策略 MasterCard 反应 A1 A2 A3 S1 11 7 17 S2 15 6 0 S3 0 0 13 S4 6 7 8遗憾矩阵（百万美元）第六章 组织职能 第一节 组织工作的含义及组织特征一、组织职能的含义1、组织职能： 通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效分工、合作的过程 分工与合作，组织职能的两大主题2、目的： 设计

39、与维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构3、组织结构：组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架二、组织职能的过程1、职位设计2、划分部门3、职权配置4、人力资源管理5、协调整合6、组织变革三、组织的两类基本特征1、结构性特征 2、背景性特征（1）正规化 规模、技术、环境、目标（2）专门化 战略以及文化（3）标准化（4）职权层级（5）复杂性（6）集权与分权（7）专业化（8）人员构成第二节管理宽度、组织层次、职位设计一、管理宽度与组织层次1、管理者直接指挥和监督下属的数量2、管理层次因管理宽度的限制而进行委托管理所形成的层次性管理结构。3、二者关系组织规模一定时，反比例关系管理宽度

40、与管理层次二者反比关系，假定其它条件不变，管理宽度越大，组织越有效 管理宽度为4 管理宽度为8管理人员=1365人1416642561024409618645124096管理人员=585人4、影响管理宽度的因素（1）上下级素质与能力（2）计划的完善程度（3）环境变化程度（4）授权情况（5）沟通的手段和方法（6）面对的问题（7）个别接触的必要程度（8）其他因素二、职位设计的含义将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。满足如下特征：1、明确能够检验的目标2、明确的职责3、明确的职权三、职位设计的演化1、专业化分工2、职位扩大化3、职位轮换4、职位丰富化 5、工作团队 第七章 部门划分与组织结构类

41、型 第一节 部门划分一、部门划分含义二、部门划分的原则1、精简原则 4、任务平衡原则2、弹性原则 5、监督与执行部门分立3、目标实现原则 三、部门划分的方法1、按职能划分公司经理财务生产销售+ 将同类专家组合提高效率+ 职能领域内部的协调+ 深度专门化 职能部门间沟通不良- 缺乏对组织整体目标的认识2、按产品划分电器集团彩电事业部冰箱事业部空调事业部+ 促进产品或服务的专门化经营+ 经理人员成为产业专家 职能的重复配置- 缺乏对组织的整体认识3、按地域划分销售副总华北分部华中分部华南分部+ 更有效率地处理区域问题+ 更好满足区域市场的独特需求 职能的重复配置- 与组织其它区域产生一定距离 4、

42、按照顾客划分销售经理政府客户服务企业客户服务个人业务+ 由专家来满足和处理顾客需要 职能的重复配置- 缺乏对组织整体的认识5、按照过程划分生产部切割车间加工车间总装车间+ 工作活动更为有效流动- 适用产品类别有限6、部门设置的趋势趋势一：按顾客设置部门愈来愈普遍趋势二：跨职能团队愈来愈受到管理者的青睐 第二节 组织结构类型一、传统组织结构类型1、直线制组织结构厂长生产主管员工2、职能制组织结构厂长财务人事生产车间生产车间生产车间职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和

43、权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。生产直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部

44、责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导 总经理生产主管 财务人事一车间二车间三车间3、直线职能制组织4、事业部制总经理战略财务冰箱事业部彩电事业部洗衣机事业部 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度自治的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计

45、，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。事业部式结构经常被大规模的组织采用。例如GE公司在全球由16个事业部组成；沃尔玛由购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务四个事业部构成；惠普公司由测量系统、计算机产品和计算机系统三个事业部组成，中央职能部门为财务和行政管理部门。我国很多企业，为了将成本分摊得更加清晰，将本来不大的公司分成事业部，各事业部独立核算

46、，但事业部内管理、业务运营、销售等各个环节与总部又无法完全独立，这样实际上失去了事业部式组织结构的优势，并导致产品技术水平和质量控制无法统一。二、现代的组织结构类型1、基于团队的结构 整个组织是由执行组织各项任务的小组或团队组成，对员工高度授权，团队可以自由地以他们认为最好的方式来安排工作，团队对其所负责领域的所有工作活动及结果负责。（自主性、合作性、思考性）在一些大型组织中，团队结构通常与职能型结构或事业部型结构相结合。沃尔食品销售公司（Whole Foods Market)是美国最大的天然食品销售企业,其组织结构是以团队为基础建立的。每一个沃尔食品店都是一个自治的利润中心，由平均10个自我

47、管理的团队构成，每个团队的领导人也组成一个团队，每个区域内的商店经理也进一步构成一个团队，而公司的6个区域总裁又构成一个团队。2、矩阵型和项目型结构设计制造财务销售项目1项目2项目3总经理项目结构与矩阵结构略有不同，不设正式的职能部门。3、无边界组织其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计：横向边界由工作专门化和部门化形成的，纵向边界指组织的不同层次，外部边界则是将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的界线。4、学习型组织所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。主要特征如下：组织设计

48、无边界、团队、授权组织文化强互动关系团体意识关爱、信任领导力共同的愿景协作信息共享开放、及时精确学习型组织案例分析：某私立医院有一个院长、三个副院长以及门诊、外科、内科、儿科、住院部、药房、财务、人事、后勤等机构，请你根据常识和组织理论将这些机构和人员组合起来，并根据职权关系画出它的组织结构图。 院长 副院长 副院长 副院长财务人事门诊药房后勤内科外科儿科住院部 院长 副院长 副院长 副院长财务人事门诊药房后勤内科外科儿科住院部院长副院长副院长副院长门诊住院部药房儿科内科外科后勤财务人事第八章 人力资源管理 第一节 人力资源管理过程一、人力资源管理的重要性1、有助于组织建立持久的竞争优势2、相

49、关人力资源管理的政策和实践与组织绩效有重要关系 有助于提高组织绩效的人力资源管理实践“高绩效工作实务”，可以同时提高个人与组织绩效(high-performance work)。 高绩效工作实务自我管理工作团队 员工建议制度的推行职务轮换 按绩效付酬鼓励创新 教练与导师指导广泛的员工参与和 大范围的信息共享 培训跨职能组合 进行员工态度调查能提高员工的知识与技能，增强工作动力，吸引并留住高素质的员工。二、人力资源管理过程人力资源规划招聘解聘甄选确定和选聘有能力的员工上岗引导培训能适应组织和不断更新技能和知识的员工绩效管理薪酬与福利职业发展长期保持高绩效水平的员工三、影响人力资源管理过程的环境因

50、素1、工会工人利益的代表，试图通过集体讨价还价谈判保护工人利益。2、政府法律和条例确保对工作申请者和现职员工提供平等的就业机会，不受种族、性别、宗教、年龄、肤色、国别和某些条件下残疾的影响。 美国联邦政府颁布的与人力资源有关的法律条例 1963 平等工资法 1964 民权法案第七条款 1974 隐私权法案 1978 强制退休法案 1988 工人调整与再培训通知法案 1993 家庭和医疗休假法案许多组织制定了反优先雇佣行动计划 第二节 人力资源规划、招聘与解聘一、人力资源规划1、当前评价 人力资源调查 职务分析 职位说明书 (职务描述和职务规范) 2、未来需要根据组织目标与战略需要及人力资源现状

51、确定人力资源的短缺与超员的程度数量与结构。二、招聘与解聘1、招聘渠道内部搜寻、广告应征、员工推荐、专业就业服务机构、学校分配、临时支援机构，使用渠道受三方面影响：当地劳动力市场、所需职位类型和层级、组织状况（规模、知名度、效益2、解聘永久解雇、暂时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工时、提前退休、工作分担。 第三节 甄选与上岗引导一、甄选1、什么是甄选对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位。甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者能确保工作成功。甄选过程产生四种可能的结果：正确的决策错误的拒绝错误的接受正确的决策拒绝接受成功不成功2、效度与信度效度甄选手段与工作标准之间的相

52、关度；信度甄选手段对同一申请者的评判是否具有一致性。3、甄选手段申请表、笔试、绩效模拟测试（工作抽样、评价中心）面谈、履历调查、体检；何种甑选手段有效？注意问题：为提高员工的工作满意度、减少离职流动率，管理者应提供真实工作情况介绍。二、上岗引导1、对组织机构的上岗引导2、对工作岗位的上岗引导 第四节 员工培训与绩效管理一、员工培训1、技能分类技术、人际关系、解决问题能力2、培训方法在职培训 职务轮换、实习脱产培训 课堂讲座、模拟练习二、绩效管理1、绩效管理系统 采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩；最后，通过绩效

53、考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划的过程 2、绩效评估方法书面描述、关键事件法、评分表法、多人比较法、目标管理法、360度反馈。 第五节 薪酬福利与职业发展一、薪酬与福利1、薪酬制度：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制2、福利：薪酬体系的重要组成部分,是员工的间接报酬。反映了组织对员工的长期承诺 保险：养老保险、医疗保险 待遇：除工资外还可包括餐补、交通补助、通讯补贴、车辆补贴、房屋补贴等等 节假日：除法定节假日外，给员工其它的一些假日，包括节日补贴或礼物 其它：如员工生日的礼物发放，每年的旅游、体检等等 3、影响因素企业的盈利性员工工龄、职务员工业

54、绩表现工作类别产业类别地理位置4、基于技能的薪酬方案把员工看着是有特定技能的人，按员工所展示的工作技巧和能力确定报酬水平。二、职业发展1、含义：员工职业发展是员工从接受职业教育培训到寻找职业、就业直至完全脱离职业工作的整个人生职业工作历程。在职业生涯的各个阶段，员工存在对自己职业生涯的设计，每个人都会衡量自己的能力，分析自己的追求目标，做出职业选择。在职业选择过程中不但包括员工自己所从事的设计，还应该包括企业对员工职业的设计。2、职业发展的常用方式组织为员工提供信息、评估和培训，以帮助员工实现其职业目标的过程。3、职业发展方案的新趋势 提升个人对自身职业发展的责任感。员工职业的进展、对组织的忠

55、诚度、重要技能的形成以及市场价值，是由个人而不是组织决定的。 每年45月份， GE公司高层领导前往GE的12个业务部门现场评审公司的3000多名高级经理的工作进展，对最高层的500多名主管则进行更严格的审查。评审在每天正常工作时间内进行，由业务部的CEO及高级人力资源部的经理参加评审。这种紧张的评审逼迫这些部门的经营者识别未来的领导者，制定出所有关键岗位的继任计划，决定那些由潜质的经理送到GE的培训中心接受领导才能的培训。人事档案包括GE主管的实际经营结果和工作目标的比较，以及为了报酬审查及年度继任与发展评估所做的决定。其中成就分析是由2名人力资源专家花费一个星期时间准备的长达1015页的文件

56、。内容包括详细而彻底地评定一个主管的优缺点，以及其它有关的资料，从财务绩效、心理状态到健康状况都包括在内。这些报告建议进一步的发展方向如任职海外、到研究所进修等等。人力资源管理案例2005年,为提高我校双语教学水平,学校决定选拔一批专业课教师赴英国进行口语培训.经人事部门考核,学校选拔了15名教师.准备赴英国诺丁汉大学进修一个月.总费用为24000元/人,学校人事部门要求每个教师承担8000元.其余部分由学校承担.针对这一要求,部分教师表示不满,认为学习口语是为了教学的需要,费用应由学校全部承担.甚至有两个教师要求退出.难道学校人事部门的做法是错的吗?请你应用人力资源相关理论分析这一问题.如果

57、你是人事处长,你会怎么做?案例：A公司是一家生产建筑工程机械的股份制企业，由于良好的产品质量和出色的员工队伍，该公司在同行业中处于领导地位。长期以来，该公司十分关注员工技能与素质的提高，每年均投入大笔资金用于员工的培训，并建立了相应的员工职业发展计划。但进入21世纪，面临激烈的市场竞争，该公司的市场领导地位受到削弱，其中一个重要原因在于与同行业其它企业相比，成本较高。为此，公司开始采取措施试图扭转局面。在员工培训与职业发展方面，也有较大的动作，例如，公司在加大员工培训力度的同时，要求培训费用的一半由员工自己负担，这一决定引起许多员工的不满，甚至出现员工拒绝参加培训的现象。难道公司做错了吗？请你

58、用管理学相关理论对这一现象进行判断。如果你是人力资源经理，你会怎么做？第九章 领导 第一节 领导概述一、定义与功能1、传统理论对领导的定义领导是运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标。2、现代理论对领导的定义 对组织内成员或群体的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力。3、领导功能： 激励：激发员工的工作热情，自觉为实现组织目标工作。 鼓舞：领导者以自身的榜样作用影响员工，使之自愿的追随、服从和无条件的支持领导者。 营造气氛：设计和维持良好的组织和工作环境。二、领导者与管理者1、管理者是受上级任命在某一岗位上工作，其影响力来自

59、这一职位所赋予的权力；2、领导者可以是上级任命，也可以从群体中自发产生，领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人；3、是否所有的管理者都应该是领导者，或相反，所有的领导者都应该是管理者。三、领导的权力来源领导者从哪里获得他们的权力？1、法定权力2、奖赏权力3、强制权力4、专家权力5、参照权力 第二节 早期的领导理论一、领导特质理论二十世纪二三十年代有关领导的研究主要关注于领导者的特质，也就是把领导者从非领导者中区分出来的个性特点，如外貌、体型、社会阶层、社交能力等。美国管理学家吉赛利的观点：8种个性特征与5种激励特征个性特征 激励特征 才智 对工作稳定的需求 首创精神 对金钱奖励的需求 监察

60、能力 对指挥别人的权利需求 自信心 对自我实现的需求 适应性 对事业成就的需求 决断能力 性别 成熟程度吉赛利：特征与激励 吉赛利的个性研究 重 要 性 个 性 特 征 非常重要 监察能力 事业、成就 才智 自我实现 自信 决断能力 中等重要 对工作稳定的需求 适应性 对金钱奖励的需求 成熟程度 最不重要 性别二、领导行为理论1、依阿华大学的研究（1）独裁型风格将权力定位于领导者个人，靠权力和强制命令实施领导。 - 所有决策均由领导者作出 - 领导者制定计划进行安排 - 领导者靠命令、纪律和惩罚实施管理 - 领导者与下属保持一定距离（2）民主型风格将权力定位于群体，靠以理服人、以身作则实施领导