《管理学基础》问答题

1、.：.；问答题简答题、论述题辅导1、管理的性质。41管理的二重性：自然属性和社会属性。 2管理的科学性。3管理的艺术性。2、组织与外部环境的关系。7一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的顺应。3、泰罗科学管理实际的内容。241制定科学的作业方法2科学地选择和培训工人3实行有差别的计件工资制4将方案职能与执行职能分开5实行职能工长制6在管理上实行例外原那么4、人际关系学说的内容和意义。311职工是“社会人。2满足工人的社会愿望，提高工人的士气，是提高消费效率的关键。3企业存在着“非正式组织梅奥以为，在共同任务过程中，人们必然产生相互联络，产生共同的感情，会自然构成一种行为准那么、构成一种

2、惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织。“非正式组织与“正式组织有很大的区别：在“正式组织中是以效率的逻辑为规范，而在“非正式组织中是以感情的逻辑为规范的。“正式组织与“非正式组织共同存在，相互依存，对消费效率的提高都有很大的影响。5、现代管理实际内容。33二战以后，管理思想得到了丰富和开展，构成了众多的流派，美国著名管理学家孔茨称之为“管理实际的丛林。1管理过程学派管理过程学派的开创人是法约尔，其代表人物包括孔茨、奥唐奈，其主要观念是把管理学说与管理职能联络起来，专门研讨管理过程和管理职能。2阅历学派阅历学派的代表人物是德鲁克、戴尔，主张经过分析阅历、案例来研讨管理问题。3系统管理学派系

3、统管理学派强调以系统的观念来研讨管理问题。4决策实际学派决策实际学派的代表人物是西蒙，他以为，管理就是决策：管理活动的全部过程都是决策过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要义务，管理人员应该集中精神研讨决策问题。西蒙将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研讨重点是非程序性决策。5管文科学学派管文科学学派是运用数学模型和计算机技术来进展管理决策，以提高经济效益。6权变实际学派权变实际学派以为，管理没有绝对正确的方法，采用何种实际和方法，要视组织的实践情况而定，即所谓“权宜应变。7、企业文化实际。37企业文化实际在20世纪80年代发源于美国，但企业文化的实际却首先在日本得到较快的开展。

4、企业文化是指在消费运营和管理活动中所发明的具有本企业特征的精神财富及其物质形状。它由三个部分组成：1企业精神；2企业作风；3企业笼统。企业文化的功能主要表达在：1企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；2对企业文化具有凝聚和鼓励作用；3对员工行为具有约束和辐射作用。8、目的管理的实施过程。73目的管理实施过程普通可以分为目的建立、目的分解、目的控制、目的评定与考核四个阶段。1目的建立。建立企业目的首先要明确企业的使命目的，并结合企业内外环境决议一定期限内的任务详细目的。 传统的目的设定过程是单向的，由上级给下级设定目的，即由企业指点者设定，然后分解成各级目的，最后落实到个人目的。现代管理学

5、提倡参与制目的设定法，要求企业员工参与目的的设立。常用的有自上而下的目的制定法和自下而上的目的制定法。2目的分解。 把企业的总目的分解成各部门的分目的和个人目的。要使一切员工都乐于接受企业的目的，明确本人应承当的责任。3目的控制。 为保证企业目的的顺利实现，管理者必需进展目的控制，随时了解目的实施情况，及时发现问题并协助处理。必要时，也可以根据环境变化对目的进展一定的修正。积极的自我控制与有力的指点控制相结合是实现目的动态控制的关键。4目的评定与考核。目的管理注重结果，对部门及个人目的的完成情况必需进展自我评定、群众评议、指点评审。经过评价活动，一定成果、发现问题、及时总结目的执行过程中的成果

6、与缺乏，完善下一个目的管理过程。9、目的管理的优越性。79目的管理主要有以下优点：能有效地提高管理的效率能有助于企业组织机构的改革能有效地鼓励职工完成企业目的能实行有效的监视与控制，减少无效力动10、决策及其特征。98决策是为了到达一定的目的，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判别过程。西蒙说：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。 决策具有这样的特征：一是超前性；二是目的性；三是选择性；四是可行性；五是过程性；六是科学性。11、决策应遵照的原那么。101一是称心原那么；二是分级原那么；三是集体和个人相结合的原那么；四是定性分析和定量分析相结合的原那么；五

7、是整体成效原那么。12、特尔菲法106特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，该方法是以匿名方式经过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进展汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判别以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进展决策。13、企业组织构造的含义。124企业的组织构造是企业全体职工为实现企业目的，在管理任务中进展分工协作，在职务范围、责任、权益方面所构成的构造体系。其含义可以从以下三个方面来了解： 1组织构造的本质是职工的分工协作关系。2组织构造的中心内容是权责利关系的划分。3组织构造设计的出发点与根据是企业目的。14、组织任务的

8、根本原那么。127(1)目的义务原那么。(2)责权益相结合的原那么。(3)分工协作原那么及精干高效原那么。(4)管理幅度原那么。(5)一致指挥原那么和权益制衡原那么。 (6)集权与分权相结合的原那么。15、事业部制组织构造的优缺陷。1441特征 也可称之为工程式组织构造，其构造图是M形的。最早设立事业部的是美国通用汽车公司，其发明者是管理学家斯隆和杜邦。这是一种分权式构造，它是在总公司之下设立多个事业部，事业部可以按产品、或按市场、或按地域划分，每一个事业部都有本人的产品和市场；事业部是总公司下面的一个利润中心，实行独立核算，自主运营。 2优点其优点是：1权益下放，有利于高层指点集中精神研讨企

9、业的大政方针和战略问题；2各事业部独立核算，能充分发扬他们的积极性、自动性和发明性；3各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；4便于培训管理人才。 3缺陷其缺陷是，由于在总公司和各个事业部都要设置职能构造，比如消费、销售、财务，容易呵斥机构重叠，管理人员膨胀，管理费用添加；另一方面，各事业部独立性强，思索问题容易忽视整个利益，等等。16、衡量集权与分权的标志。151集权与分权是相对的，衡量一个组织集权或分权的标志主要有：1决策的数量。2决策的范围。3决策的重要性。4决策的审核。17、人员配备的根本原那么。162人员配备是根据组织目的和义务正确选择、合理运用、科学考评和培训人员，以适宜的人员

10、去完成组织构造中规定的各项义务，从而保证整个组织目的和各项义务完成的职能活动。要完成人员配备的义务，就要坚持如下原那么：1经济效益原那么。2任人唯贤原那么。3因事择人原那么。4量才运用原那么。5程序化、规范化原那么。18、管理人员的选聘渠道。163管理人员的来源有两方面：一是从组织内部培育、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。一个组织要得到优秀的管理者，必需同时思索内源与外源两个渠道。1内部来源优点：1)他们对组织情况较为熟习，了解与顺应管理任务的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。2)选任时间较为富余，对备选对象可以进展长期调查，全面了解，对他们的优点和短处看得比较

11、清楚，能做到用其所长，避其所短。3)有利于鼓舞士气，提高任务热情，调发动工的积极性，激发他们的上进心。4)手续简单，费用低。缺陷：1)容易呵斥“近亲繁衍。2)容易在组织内部构成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。3)内部备选对象范围狭窄。2外部来源优点：1)来源广泛，选择空间大。2)可防止“近亲繁衍，能给组织带来新颖空气和活力，有利于组织创新和管理革新。3)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。4可以要求应聘者有一定的学历和任务阅历，因此可节省在培训方面所耗费的时间和费用。 缺陷：1)难以准确地判别他们的实践管理才干。2)费用高。3)容易呵斥对内部员工的

12、打击。总之，一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视详细情况而定。普通情况是这样的：高层主管普通采用外源渠道，基层和中层管理者可采用内源渠道；在组织生长期多用外源渠道，稳定期多用内源渠道。19、管理人员需求量确实定。1631组织规模；2业务的复杂程度；3管理部门的数目；4管理人员的贮藏需求。20、管理人员培训的内容。1741业务培训；2管理实际培训；3管理才干培训；4交际才干及心思素质培训。21、指点实际开展的三个阶段。1901性格实际阶段；2行为实际阶段；3权变实际阶段。22、指点的影响力。187指点是指点者向下属施加影响的行为，指点的本质在于影响。影响力由法定权益和本身影响力两

13、方面构成。 1法定权益。法定权是组织赋予指点者的岗位权益，它以服从为前提，具有明显强迫性。法定权随职务的授予而开场，以职务的免除而终止。包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。2本身影响力。影响力是指点者以本身的声威影响或改动被指点者的心思和行为的力量。本身影响力不能由组织赋予，不具有法定性质。构成指点影响力的要素包括品德、学问、才干、情感。23、指点班子的合理构成。2021年龄构造；2知识构造；3才干构造；4专业构成。24、指点者科学用人的艺术。2071知人善任的艺术；2量才运用的艺术；3用人不疑的艺术。25、影响人际关系的要素。1职工空间间隔 的远近；2职工观念态度的类似性；3职工彼此

14、交往的频率；4职工彼此需求的互补性。26、鼓励过程。219鼓励，就是“激发、鼓励，是一种人的需求和动机得到强化的心思形状。鼓励本质上就是以未满足的需求为根底，利用各种目的激发产生动机，驱使和诱导行为，促使目的的实现。鼓励过程就是一个由需求开场，到需求得到满足为止的连锁反响过程。当人们产生需求而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心思形状，在遇到可以满足需求的目的时，这种紧张不安的心思就转化为动机，并在动机的驱动下向目的努力，目的到达后，需求得到满足，紧张不安的心思形状就会消除。随后，又会产生新的需求，引起新的动机和行为。这就是鼓励过程。 27、马斯洛的需求层次实际。222马斯洛以为，人是有需求的

15、“动物，需求产生了人的动机，需求是鼓励人们任务的要素。马斯洛把人类的需求分为五大类生理需求、平安的需求、归属的需求、尊重的需求、自我实现的需求，而且，可以按照需求的重要性及其先后顺序陈列一个需求层次图。 第一层次的需求是生理需求。包括那些维持人的生命存在的生活必需品。马斯洛以为，当这些需求还没有到达足以维持生命之前，其他的需求都不能起到鼓励的作用。 第二层次的需求是平安的需求。比如，生活要有保证；任务要稳定；生病了、年纪大了，要有所依托；防止人身损伤，等等。 第三层次的需求是友爱和归属的需求。生理需求和平安的需求是较低层次的需求。衣食足，然后知荣辱。当生理及平安需求得到相当的满足后，友爱和归属

16、方面的需求便开场占据主要位置。 第四层次的需求是尊重的需求。人们一旦满足了归属的需求，就会产生尊重的需求，即自尊和遭到他人的尊重。第五层次的需求是自我实现的需求。这是最高层次的需求，它是一种能使人发扬最大的潜能，实现本人理想的一种愿望。马斯洛以为，普通的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使本人的需求得到满足的。在某一特定的时期内，总有某一层次的需求在起着主导的鼓励作用。一旦这一层次的需求得到满足，那么这一层次的需求就不再是人们任务的主要动力和鼓励要素，人们就会追求更高一层次的需求。管理者该当根据不同人的需求层次，用他们正在追求的那一层次的需求来鼓励他们，将会获得极好的鼓励效果。

17、28、双要素实际。223赫茨伯格把影响人类需求的要素分为两类：保健要素和鼓励要素：第一，有一些需求，比如：公司政策、管理、监视、任务条件、人际关系、工资、位置和职业安定以及个人生活等，假设得不到满足，会导致人们的不满；假设得到满足，那么没有不满。赫茨伯格把这类和任务环境或任务条件相关的要素称为保健要素。换句话说，假设这些要素在任务环境中大量存在，而且条件优越，就不至于引起人们的不称心；而短少这些要素，就会引起不满非有不可。这是一些坚持要素，但不是鼓励要素。第二，另一些需求，比如：成就、责任、赏识、任务具有挑战性以及任务中的生长、提升等，假设得到满足，会给人以极大的鼓励，产生称心感，有助于充分、

18、有效、耐久地调动人们的积极性；假设得不到满足，那么不会产生称心感。赫茨伯格以为，这些与任务内容相关的要素，才是真正的鼓励要素。赫茨伯格以为，保健要素不能直接起到鼓励人们的作用，但能防止人们产生不满心情。作为管理者，首先必需确保满足职工保健要素方面的需求：要给职工提供适当的工资和平安保证，要改善他们的任务环境和条件；对职工的监视要能为他们所接受，否那么，就会引起职工的不满。但是，即使满足了上述条件，也不能产生鼓励效果，因此，管理者必需充分利用鼓励方面的要素，为职工发明任务的条件和时机，丰富其任务内容，加强职工的责任心，使其在任务中获得成就，得到上级和人们的赏识，这样才干促使其不断提高和开展。赫茨

19、伯格的双要素实际与马斯洛的需求层次实际大体上是相符的。他的保健要素相当于马斯洛的较低层次的需求，而鼓励要素那么相当于较高层次的需求。所不同的是，赫茨伯格以为，鼓励的功能，主要表达在对人的较高层次需求的满足上面。29、控制系统的特点。2461具有较强的环境顺应性；2具有本身的目的性；3具有较强的反响功能。30、有效控制的根本要求。2491控制任务要具有全局观念；2控制任务应面向组织的未来开展；3控制任务应确立客观规范；4控制系统应切合主管人员的个别情况；5控制任务应有纠正措施。31、全面质量管理的含义和内容。265全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产质量量和任务质量任务过程中，把

20、企业的运营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研讨开发、新产品设计、外购原资料、消费加工，到产品销售、售后效力等环节的贯穿企业消费运营活动全过程的质量管理体系。全面质量管理的内容包括两个方面：一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。32、企业与外部关系的协调。2811企业与消费者关系的协调；2企业与政府关系的协调；3企业与新闻界关系的协调；4企业与社区的关系。33、冲突对组织开展的作用。285冲突具有正面和反面、建立性和破坏性两种性质；没有冲突的组织将表现得凝滞，对环境变化顺应慢和缺乏创新精神，因此绩效也不是最好的；而存在一定程度的冲突，可以促进

21、组织变革，使组织充溢活力，因此绩效程度可以大大提高。基于这种认识，管理者的义务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突，减少其不利影响，充分发扬其积极的一面。冲突究竟能给组织带来哪些益处呢?概括地说，有以下几个方面：(1)冲突可以使对抗双方采取适当方式发泄他们心中的不满，促进双方之间的沟通，防止由于长期压制而能够发生极端形状；(2)冲突可以使组织内一些平常不被注重的问题充分暴显露来，使管理者及早发现并加以处理；(3)冲突可以促进新思想、好建议的产生，从而促进组织变革；(4)组织间的冲突，可以添加组织的内聚力，使组织内部成员齐心协力，一致对外；(5)冲突可以促进结合，以求共同生存。比如，如今经常发生的大公司之间的购并，