供应链管理的应用难点

1、. HYPERLINK 3722 cnshu 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者一切) 假设您不是在cnshu 网站下载此资料的, 不要随意置信. 请访问cnshu, 参与cnshu必要时可将此文件解密：.；供应链管理的运用难点简言之，供应链管理就是使需求满足的才干最大化的过程。换个角度讲就是使整体供应链本钱下降。整体这两个字很重要。目前，国内企业面临的采购环境无论从物料，人力还是从能源方面都已享有相对的廉价优势。但是这并不意味着国内的制造商就不需求思索供应链管理。由于整体供应链本钱还包括库存本钱，运输本钱，物流本钱等其他环节。即使在采购本钱方面，假设一味地追求物料本钱下降，追求到

2、损害供应商合理的利益时，制造商的采购隐性本钱是上升的，这包括提早期加长，与供应商的关系不融洽导致供应不稳定，应急的灵敏度下降，等等。不幸的是，通常情况下企业容易看到下压采购本钱带来的明显效果，而对于它呵斥的不良的隐性风险认识缺乏，从而导致对于供应链管理的迫切性认识缺乏。供应链从价值链的整体效率出发，设计完好的任务流，突破企业内部职能部门的条块分割，同时在整条价值链上的各个企业间建立联络，共享需求和供应的最新动态。供应链带来的效益本身是相当明显的。然而详细到运用层面，确实存在一些实践问题不利于供应链管理的有效实施。第一， 企业的营销、方案、制造、物流、采购部门原先都是独立操作的部门，彼此孤立运作

3、，仿佛隔墙抛砖。导入了供应链管理以后要求这些部门协同任务，从企业的整体利益综合思索一切需求与供应的制约条件来制定并执行最优化的消费、采购方案，以满足需求。然而在协同的过程中，部门间难免会发生利益上的冲突，比如产品部门与采购部门从各自的角度出发会制定出不同的方案。产品部门会从重要客户和特定需求出发制定采购方案，而制造和采购部门那么会从整体预算控制的角度思索来做物料的采购，这样以产品为导向和以客户为导向的不同方案就会产生差别。第二， 供应链可以把需求信号反映到供应末端，同时也需求利用消费与库存的现况反过来约束前端的营销部门。需求满足才干的最大化就是要尽量防止不计本钱地满足，不计本钱地营销，由于它们

4、是不可继续的方式。第三， 企业的研发部门制定出的产品架构通常过于市场导向，过于复杂，在物料的反复运用率和模块化等等方面的思索比较欠缺。目前企业指点者可以从供应链运营效率出发思索研发的还比较少。这些问题实践上可以归结为供应链管理在促进企业不同部门营销、研发之间互动时存在的困难。它们共同的处理方法就是在企业中建立一个强势的组织，来推行和强化供应链管理。国外以供应链管理为主导的制造业企业曾经相当普遍。其组织构造依管理方式不同可以不一而足，但是有一点原那么是共通的：它们都有一个特定的职能部门把营销、方案、采购、消费、物流等部门一致协调起来。 无论这个供应链各环节的日常运作能否归于这个职能部门，这个部门

5、一定可以以整体效率的提升为出发点来协调企业各职能部门的利益关系，从而保证供应链上信息和物流的顺畅运转。这个部门的详细职能应该包括： 制定采购、消费、交付、物流等部门的关键绩效目的，以便随时并快捷地衡量他们的业绩。 制定新的业务流程保证供应链的优化；制定业务规那么和各部门的任务原那么；保证业务流程的优化和创新。在贯彻实施供应链管理时需求一个特定的部门全面的把握供应链体系，把每一个定单每一个需求以利润最大化的方式来满足。供应链管理不只是一个软件，它针对企业的业务流程进展了优化。这个流程由于行业的不同当然不能够一概而论。可以举两个例子。在半导体高科技产业，大家曾经比较熟习的供应商管理库存VMI就曾经

6、从一个流程创新逐渐变成了一个主流的运作方式在行业里得到了广泛的认可和推行。 再比如目前在西方比较受欢迎的ATP才干：由客户的需求执行有效性出发决议能否接受某个定单，也可以说是一个最正确实际的例子。它强调企业在调查一个定单的满足才干时，综合思索包括供应才干，物料供应才干，现有的产能，客户优先级，对预留给重要客户的物料能否有影响，接单后对其他定单的影响等方面的要素。它维护了企业一言九鼎的笼统，是用户进展高质量效力的一个重要工具。当然，也许某些国内企业目前的开展阶段还照顾不到这些问题。但是作为一个流程的创新，ATP是一个很好的例子，也是开展到一定规模和业务目的的企业会用到的一种方式。选型供应链管理本

7、身其实无所谓根底运用和高端运用，完全是从客户的需求角度出发选择不同的模块以处理首要的问题。而且对于那些产品复杂程度不高业务开展处于初级阶段时，企业原先利用低廉的人力本钱可以做到准实时地传送供应信息，也不勉强非上供应链管理不可。这完全要看企业对于信息的管理需求，对买卖的掌控需求，和现有的绩效才干来决议企业何时需求什么层面的供应链管理。 制造业的供应链网络对于海外业务比较多的OEM和合同制造商，当面临多个客户，不同的业务方式和交货需求，不同的产品架构，不同的采购要求，供应链也越发复杂的时候，企业管理者就要思索传统的方式能否还能维持供需的平衡。这些大中型制造企业需求供应链管理处理方案来针对不同客户的

8、需求，来平衡整体制造、采购和运作才干，满足优先级的客户，保证复杂制造的质量，防止消费与供应的失控而导致企业不能实现承诺。一句话，供应链的方案和执行才干需求先进的信息技术来完成。而对于中小企业，其供需匹配才干比较弱，再加上客户交货周期要求越来越短，在工艺复杂的情况下，由于缺乏有效的预测和精准的方案，物料供应通常会捉襟见肘，出现冗余或缺乏，物料采购的准确性也存在问题。在这种情况下，就需求供应链管理的相应模块提高供应链的灵敏性，并优化企业的业务流程。不幸的是，通常情况下企业容易看到下压采购本钱带来的明显效果，而对于它呵斥的不良的隐性风险认识缺乏，从而导致对于供应链管理的迫切性认识缺乏。至于独立的供应

9、链管理处理方案与ERP企业套件中包含的供应链管理功能之间的比较，当然要视详细问题而论。主要还是看企业用户的详细需求。目前不只是大型ERP的套件，包括中端的一些套件都引入了包括方案等模块。笼统来说，供应链的一些根本要素，包括根本的买卖记录，库存管理，定单管理等在大中型的ERP企业套件中曾经包括了。而更深层次的需求，如需求管理，仓储管理，高级排产排程，运输管理等复杂管理的运用，需求用专业的供应链管理工具来实现。以高科技制造才干为例。产品的更新换代周期短，物料方案方面牵涉到复杂物料的替代关系，复杂的物料版本的切换等等。在这些方面，普通套件中的供应链模块能够很难满足用户这些方面的需求。对于初次选型的用

10、户，我的建议是尽量选用成熟的模块，成熟的处理方案，而不要选择自行开发供应链系统软件。由于供应链系统非常复杂，很多企业走自主开发的道路都以实际证明失败而告终。另一方面，成熟的优秀的供应链处理方案在一定程度上固化了先进的管理思想或流程，选择它们的同时也可以在借助实施到达企业整体管理程度的提高。不同的制造方式决议了不同的供应链管理方式。企业可以在选型前多作一些调研，看看同行业运用比较广泛的模块。还可以参考第三方分析机构的调查报告来作为评价供应链管理供应商的根据。再者，不用过分细致地调查软件本身具备哪些详细的功能。由于只需是业界公认的主流处理方案，就证明了它适宜这个行业的特殊性，并可以处理70-80%

11、的主流需求。在国内还没有普及供应链的情况下，企业关键是要经过调研了解同行业的主流运用，然后要找到行业阅历丰富又充分了解供应链处理方案产品的顾问，全程指点实施过程。每一个供应链处理方案供应商都有一些中心行业重点关注，在这些行业他们的处理方案非常优秀，实施效果会比较明显。供应链管理的前沿至于说供应链的未来开展趋势，目前有一些详细的运用层面有拓展和延伸的实际方面的讨论。比如说智能化，事件管理，实时，和端到端供应链，这些想象是基于企业已不满足于对实践发生的事件，比如需求的变化，进展被动的应对，而是要求把可以预测某些会对整个供应链产生影响的事件，在它们发生之前及时预测到并采取正确的措施以防止不良影响发生

12、。再比如曾经流行了一段时间的销售及运营方案S&OP，以促进营销，消费，方案和采购等部门之间的协作为主导。目前有些厂商在着手把它的胜利运用固化到供应链管理系统中来，变成主流供应链体系的一部分，而不是作为一个独立的模块开展。但是不论这些详细的运用朝哪方面开展，供应链管理作为管理软件的一个分支，它的开展趋势只需一个原那么，就是以需求为导向使供应链整体更加灵敏地回应需求，满足需求，并在供应链的各个链条中到达充分地互动，相互影响，保证需求最终完美实现以及坚持企业的可继续性开展。实际研讨者经常希望寻求一些新的原那么，以提出一些总结性或者标新立异的新思想和新架构。我们分析1990年后的供应链市场，不能比较数

13、学、哲学、经济学学科的根本原那么和逻辑体系的日征完善。但当供应链管理的实际和运用开展到如今的阶段，无论将其作为艺术还是科学对待，都可以提炼和笼统出一些新的原那么。本文关于供应链管理的原那么的提出是尝试性的，我们期望原那么随着新技术和新流程不断融入现有知识体系中，而继续进化。仔细阅读学术和运用性的文章，供应链管理似乎表达了5个根本原那么。可以确定这些原那么并不能准确的描画了每一个公司的详细情况，特定公司的情况能够需求填补和删减。但是作为真正的原那么，我们以为这些要点确实有一定程度的通用性。五个原那么分别涉及衔接性、协同性、同步性、杠杆性和可测性：第一个原那么 衔接原那么涉及公司、供应商、第三方效

14、力提供商之间的战略、战略和操作衔接。衔接性包括了供应链协作同伴间IT、Internet和其他方式通讯的重要作用。该原那么实践上是其他原那么的根底。衔接性原那么在实施中具有战略性，由于它处置供应链关系的规划衔接、可见性、架构。在每日运作程度上，它是战略性的，处置供应链协作同伴之间的战略性决策制定过程。第二个原那么 协同原那么与衔接性原那么一样，协同性可以关注战略、战略、或者运作决策制定。该原那么使供应链同伴经过整合组织间的规划和决策制定，建立了他们之间的更近的衔接。真正的协同是扩展供应链的进展中投资。需求一切的参与者更好的了解每个供应链协作同伴的角色、业务过程和期望。协同不仅在好的时期出现，而且

15、更能够在差的时期出现。作为学习过程中的进展中投资工程，协同继续地对供应链关系提供支持。该投资并不普及一切的客户和供应商，而是主要为关键协作同伴效力。第三个原那么 同步原那么可以类比为交响乐队，具有不同的部分弦乐、打击乐等协调地演奏以后的预期效果。在供应链中，需求公司的外部和内部进展类似的协调努力。供应商、制造上、销售和营销、财务、客户都在供应链的“交响乐团中扮演重要的角色。在内部和外部的供应链协作同伴间，界面必需是无缝的、无摩擦的和透明的。经过衔接性原那么和协同，同步性在战略、战略和运作层次发生。同步性原那么提供了将供应链作为程度流动模型而不是传统的“命令-控制构造进展思索的方法。这一模型的完

16、全实现将允许公司和供应链同伴减轻系统中的瓶颈、消除缓冲库存、在供应链中更有效的运用非存货资产。这一原那么需求尽早抓住原始需求数据，尽能够获得需求时间同时在供应链网络中分配这些信息。为了确保同步模型，第一层、第二层和第三层都能够需求需求数据。此数据也能够对第三方物流提供商有用，由于他们可以有效配置运输才干，准确的估算仓储需求。第四个原那么 杠杆原那么需求关注中心客户，中心供应商和中心3PLs。这并不意味着一切有资历的供应商或者客户不需求仔细关注。原那么实践上建议，添加的资源应该投入到批量更大的和更关键物件的供应商。在过去10年内，很多公司曾经经过合理化其供应商根底，获得了明显的本钱缩减。经过将特

17、定物件的供应商的数目从7个减少到2个，可以更容易地同步供应商界面。从而进一步导带来了胜利的JIT递送战略、协同规划和更有效的总体运作。类似地，对中心客户和第三方物流的关注可以提供同步的战略、战略和运作时机。第四个原那么阐明，公司应该聚集并且将其资产集中于高杠杆性和高报答的时机，即投资于中心供应商、客户和第三方物流。第五个原那么 可测原那么可测性在此处指公司开发供应链业务过程集合的才干，这种业务过程可以被添加的供应商、客户和第三方物流提供商复制。该原那么需求在定制性和可测性之间平衡。胜利实施该原那么的公司可以建立中心供应链过程，这些过程在添加供应链协作同伴时可以以最小的变动被复制。这些过程也可以

18、移植到更大的客户或者供应商根底上，而只需求很少的改动。没有供应链管理者希望为20个不同的账户运转20个不同的分销系统。但是有些中心客户能够需求特定的软件报、代码、JIT过程或者平安标签。曾经有一家公司在高技术仓库方面投资了4000万美圆，可以处置客户的修正，同时不会降低操作流的根本速度。留意除非供应链处理方案是可测的、定制需求将会摧毁杠杆才干和同步才干，因此降低整个供应链的效率。我们手头的桌面字典将原那么定义为“根身手实、法那么或者假设。原那么显然不能满足前两个根本定义。因此经过消除法，我们可以将原那么定义为“假设。这些原那么的表述是为了试图提供一个框架，使供应链过程可以满足此框架。当然，不能

19、够是完美的，并且经常是理想或者客观的，而不是现实性的。正如其他很多的尝试一样，原那么的提出带有作者客观的偏见，也表现了作者察看世界的特定角度。然而，我们置信对这些原那么背后所蕴藏的根本原理的了解将是进展现实供应链决策的关键的第一步。供应链管理的盛行，给管理者提出的最大难题就是：“我该如何掌控这条看不见但有确实存在的供应链呢？我又改如何设计其绩效评价目的呢？。与单个企业不同，适宜的供应链绩效评价目的应该可以恰当地反映供应链整体运营情况，以及上下节点企业之间的运营关系。对此，国外学者提出了供应(可靠性,提早期)、转换(过程可靠性,加工时间,方案完成情况)、交运(完好订单完成率、补充提早期、运输天数

20、)和需求管理(供应链总库存本钱,总周转时间)等四类目的；供应链研讨的权威机构PRTM提出了度量供应链绩效的11项目的:交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链呼应时间、消费柔性、总物流管理本钱、附加价值消费率、担保本钱、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率；而华中理工大学的马士华教授那么从三个方面进展思索，即内部绩效度量、外部绩效度量、供应链综合绩效度量。然而，在立足区分供应链与单个企业的不同之处思索这些绩效目的之外，环境变化和不确定性同样是供应链不可脱离的生存土壤，正如战略管理学家Ansoff 在评价企业的“柔性时指出:企业要顺应环境,一个很重要的方面就是可以对所处的环境

21、以及未来的变化趋势有所认识,特别是对环境中不确定事件的分析和应付才干尤为重要。因此类似IBM需求“on demand的产品和效力，供应链也该当具备一定的柔性,而来源于供应商、制造商和顾客三方面的不确定性更强调了供应链柔性度该当成为新的供应链绩效评价目的。Slack N于1987年初次提出了供应链柔性的概念。他以为，供应链柔性指供应链指对顾客需求做出反映的才干。之后，一大批国外学者开场把供应链柔性作为评价供应链绩效的一项重要目的。Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价目的的一个学者,Beamon在研讨供应链的绩效评价时也以为柔性是目的体系中不可短少的一个重要目的。国内的马士华教授也指

22、出，供应链柔性对于需方而言，代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对本身所能接受的需求动摇的估计。简单的了解供应链的柔性是指快速而经济地处置企业消费运营活动中环境或由环境引起的不确定性的才干,它普通由缓冲、顺应和创新三种才干构成。缓冲才干。供应链抵御环境变化的一种功能,即是一种“以不变应变的才干。顺应才干。指当环境发生变化时,供应链在不改动其根本特征的前提下,作出相应调整,以顺应环境变化的才干。创新才干。指供应链采用新行为、新举措,影响外部环境和改动内部条件的才干。二、如何分析供应链柔性？从战略的高度了解供应链柔性不难，但从详细操作层面来评价、度量和控制它需求更进一步的分解，看看供应链终究

23、“柔在何处。首先从流程的角度看，穿透供应链全过程的供应、制造、物流以及相应的信息系统都应具备一定柔性。1.制造系统柔性。制造系统柔性是指为应对外部环境变化,在现有的资源条件下低本钱快速地消费出满足顾客和市场需求的质量优良产品的才干,包括机床柔性、产品柔性、加工柔性、工序柔性、运转柔性、产量柔性、扩展柔性和消费柔性等。2.物流系统柔性。物流柔性是指在外部环境条件变化的情况下,以合理的本钱程度采用适宜的运输方式在适宜的时间和地点搜集和配送适宜的产品或资源以及效力以满足顾客或协作同伴需求的才干。3.信息系统柔性。由于供应链在其整个生命周期运作过程中具有动态性,期间会发生供应链各个层面的重组或重构,信

24、息柔性子系统可以相应的调整以顺应变化。柔性信息系统具有可重组、可重构、模块化、可扩展以及热插拔的特性等。4.供应系统柔性。根据顾客或协作同伴的需求改动供应方案有利于提高效力程度及协作同伴之间的协作程度。具有供应柔性的供应链可以适时调整消费方案,改动零件或产品的产量、种类或组合以满足协作同伴或顾客的需求。其次，从运营管理方面思索，产品研发、组织设计、战略决策和文化构建也需求添加相应的柔性。1.研发柔性。研发柔性是指针对外部市场环境的变化以合理的本钱程度迅速开发出满足顾客需求的不同种类新产品的才干,新产品推出的越迅速,付出的本钱越低,其具有的柔性越好。良好的研发柔性使系统可以及时地发现市场机遇,并

25、能不断地采用新科技、新方法提高研发柔性。2.组织柔性。柔性组织是一种松散灵敏的、具有高度顺应性的组织方式，可以弥补传统组织个性的缺乏。而供应链的柔性组织是一种动态的、扁平化、网络化的组织构造，根据外部环境的变化做出相应的调整，不同于传统企业的刚性组织，具有更大的灵敏性和顺应性，是供应链柔性系统的一个有机组成部分，也是其它柔性要素的根底和组织保证。3.战略决策柔性。柔性决策研讨在有限理性根本前提假设下如何进展决策,与传统决策过程相比较,主要具有以下特点:一、参与决策的决策者是有限理性的,决策目的是柔性的;二、决策者的偏好是柔性的;三、决策的约束条件普通是柔性的,随着决策过程的进展,约束条件也会发

26、生变化;四、柔性决策的目的是得到称心解,决策过程中逐渐放宽约束条件。4.文化柔性。企业文化是企业系统中的一个重要组成部分,是企业运营的灵魂。为建立与系统柔性相顺应的企业文化,必需改动传统的具有高度结实度、一致度和系统调和性的硬性文化,建立顺应柔性要求的新型柔性文化体系。最后，区别与单个企业，在供应链协作同伴之间也需求思索更多的“柔性问题。1.协作关系柔性。供应链内部的协作同伴资源共享,实现中心才干的有机集成。资源柔性是指在各种不确定性情况下,为满足顾客和市场的需求以合理的本钱程度快速地调度资源实现优化配置。良好的同伴关系可以提高资源配置的效率,以较低的本钱实现资源的快速配置,提高资源柔性。较好的资源柔性可以加强供应链的竞争才干。2.柔性利益分配。供应链是以市场机遇为主要驱动力的、具有生命周期性的组织构造，供应链中的每一个协作同伴其根本目的是为了获取一定的收益，合理的收益分配机制是供应链运作成败的关键要素。柔性收益分配机