219培养经理人的管理素养

1、.：.； 培育经理人的管理素养【本讲重点】职业经理的中心价值职业经理的执行才干课程引见我们所说的职业经理，不仅仅指的是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业经理的管理素养的人；不仅仅指的是企业的高层的经理，也包括企业的中层管理人员。很多企业的总经理、副总经理等等，既是职业经理人，也是公司的雇员，是董事会任免的。除此以外，还有更大的经理人群体，就是企业的中层管理人员，他们构成了企业庞大的经理层。这样，高层的管理人员和中层的管理人员就共同组成了企业的职业经理队伍。职业经理的中心价值关于职业经理，有两种不同的看法：观念一观念二假设说企业的董事会、董事长或者资本的拥有者，是企业的大脑，那么作为企业

2、的职业经理人，就是实现大脑的想法、坚持公司运转的脊梁，由他们把企业的高层运营者和企业的员工串起来。假设没有这些职业经理，企业高层的想法就难以在企业当中得以实现。分为三种类型：一是“恐龙型，这种类型的职业经理的特点是才干很强，却总是提出义务无法完成的理由。二是“小媳妇型，他们的特点是整天唯唯诺诺，像一个受气包。三是“奴才型，这一类型的特点是忠实、才干低。要成为企业的脊梁，取决于能否可以提高管理素养，能否可以把职业经理的才干修炼起来，以满足企业的需求。职业经理的执行才干职业经理的主要角色那么，在实现企业的执行才干方面，职业经理扮演什么角色呢？大家知道，企业高层的主要的角色是制定战略。而职业经理的主

3、要角色是执行者。在很多的教科书上，在企业的实际中，我们把企业的经理也叫做执行层，也就是说，企业的执行主要靠职业经理队伍去完成。假设职业经理队伍缺乏了执行才干，那么，企业很多的想法就会扭曲变形。职业经理的执行才干表如今两个方面：一是业务才干，二是管理才干？【自检】假设他是一位职业经理，他能否认识到他本人在公司的战略执行中发扬的作用？_职业经理的执行才干的构成职业经理的执行才干主要表现为两个方面：业务才干和管理才干。由于不同的行业、职位的业务才干存在着很大的差别，所以本课程主要引见职业经理的管理才干。1.角色认知才干职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外

4、部的供应商和客户。因此，职业经理实践上需求经常转换角色，这就很容易出现偏向。所以，角色认知才干在其管理作用的实现方面起到根底作用。2.时间管理才干优秀的经理人和糟糕的经理人的效率能够会相差十倍以上。导致这种差距的重要缘由能够是对时间管理的不同。职业经理处在企业的枢纽位置，对时间的管理不仅影响其本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。因此，高效的时间管理是职业经理人必备的才干。3.沟通才干关于沟通存在两个“70%的说法：第一个说法是经理人把70%时间用于沟通方面，第二个说法是企业70%的问题是由于沟通妨碍引起的。这两个说法都阐明了一个问题：职业经理必需花大量的时间和精神用于处理沟通的问题。4.

5、目的管理才干假设一个企业的每一个成员都有本人的想法，而没有共同的目的，那么企业就很难开展。目的管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目的努力。5.鼓励才干企业里的鼓励手段普通由高层提供，如提高薪酬、提升、股票期权、显示位置等方式，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权益或者资源为其下属提供这些鼓励，所以，对于职业经理的鼓励才干就有着更高的要求。6.绩效评价才干企业每年都对员工的任务进展绩效考核，目的是评价员工的任务形状和任务成果，并根据考核的结果进展人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必需

6、和下属坚持绩效同伴的关系，也就是要为下属的任务绩效的提升担任。7.指点才干关于指点才干存在这样的误区：有一些职业经理，尤其是资深的职业经理，习惯于经过直接下命令的方式来实现其指点作用。实践上，指点才干是一种影响力，它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的目的去努力任务。8.教练技艺在企业里，员工70%的才干来源于他的上司，是他的上司在任务当中辅导或教练来的。另外的30%能够才于企业的培训和教育活动。这就意味着，假设职业经理不懂得如何去教练、培育、辅导本人的下属，就意味着下属很能够不具备那70%的才干。实践任务中，很多职业经理都有这样的领会：感到下属才干不够，不敢把任务交给他们。但想一想，职业经理

7、教给下属多少才干，下属的才干能否是在我们的辅导下生长和具备的呢？对于现代的职业经理来讲，教练才干是一个非常重要的才干。9.授权有一些职业经理能够会以为高层对他的授权范围很小，因此他无法或没有必要对下属授权。实践上，有调查阐明，普通员工对于职业经理在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加剧烈。由于管理普通要经过他人来达成任务目的，因此只需对下属进展有效授权，才干调动他们为实现共同目的而努力的积极性。所以，授权对于职业经理也是非常重要的。10.团队开展如今，无论是跨国企业、民营企业，还是国有企业，它们都很注重团队精神和团队建立。实践上，一个企业开展的关键，30%是可以经过文字方式描画的

8、管理制度，而70%那么是靠团队协作完成的。一个团队里，每个成员各有本人的角色，各有本人的优点和短处，成员间的互补可以实现团队的协作的功能。中层管理人员必需擅长开掘下属的优点，以及在成员间发生冲突时，提出处理的方法。课程引见本课程的构造如以下图所示：图1-1 课程构造三大模块：自我管理、绩效管理和团队开展。十大技艺：角色认知、时间管理、有效沟通、目的管理、鼓励、绩效评价、指点、教练、授权、团队开展。提示为了把国际通行的管理方法和理念与中国管理背景相交融，本课程虚拟了一个企业，命名为“的地得集团，里面的人物分别为：销售部经理肖经理市场部经理史经理人力资源部经理任经理研发部经理颜经理【本讲总结】本讲

9、是整个课程的绪论。讲述了职业经理的中心价值，并提出两种对职业经理截然不同的评价。职业经理必需具备很强的执行才干，这种执行才干主要由十大技艺构成。了解和学习这十大技艺的内容，是本课程的主要义务。【心得领会】_第2讲 作为下属的职业经理【本讲重点】职业经理是运营者的替身作为运营者替身的四项准那么常见的误区职业经理是运营者的替身作为下属的职业经理就是运营者的替身。职业经理因高层运营者或管理者分身乏术而出现。只需3-5个人的小公司并不需求职业经理。随着公司的扩展，运营者分身乏术，不能够完成一切的管理事务，于是就需求职业经理为本人分担某一方面的任务，如设置财务经理担任财务管理、设置销售经理担任销售、设置

10、消费经理担任产品消费等。由于设置了具有不同职责的职业经理，于是就实现了不同的分工。从业务和专业的角度看，一个人不能够掌握一切的分工技艺。职业经理在本人职责上，实现管理的专业性。这种管理分工根底上的协作，大大提高了整个组织的效能和消费力。作为运营者替身的“四项准那么作为公司运营层，即高层经理的“替身，职业经理必需遵守“四项准那么：图2-1 作为运营者替身的四项准那么代表公司1.代表公司进展管理他是公司任命的职业经理，他代表公司，或者说，代表他的上司对他所担任的部门实施管理。他的言行是一种职务行为，或者说，是一种公司行为。一个职业经理在本部门内部进展任务安排，并非根据他个人的意志，而是根据职务的需

11、求，因此他的一言一行实践上都是代表了公司，或者说是代表了运营者的意志。2.公司承当相关责任对于权限范围内的事，公司必需全力支持，并承当相关责任。不论职业经理的任务为公司带来的是良好的效益还是负面的效应，公司都要为他的行为后果承当全部责任。关于这个问题存在两种常见景象：一种情况是：一个职业经理批判一个下属，假设他的处置方式难以使下属接受，但是只需这个职业经理是按照公司的规章制度行事的，那么，即使这个经理采取的方式有不妥之处，公司方面也是要维护这个经理的权威，由于他是代表公司与下属进展对话的。另一种情况是职业经理代表公司和客户谈判，只需他在授权范围内行事，即使谈判出现问题，企业也要承当这个后果。表

12、达运营者的意志职业经理与高层决策层实践上构成了委托代理的关系，他的权益是高层赋予的，他的行为要表达高层的意志，他的一切任务都是要实现高层的目的。假设一个职业经理有这样的想法：老总最近又胡思乱想了，又要搞什么新花样，老总的决议不现实等等，可以说，这个经理是不称职的。作为职业经理，他必需认识到他是运营者的替身，不论上司的想法是对是错，首先他要做的是执行。当然，职业经理有义务指出上司的错误决议，但前提是要有充分的证据，而在上司改动他的决议之前，他的首要义务是执行。从运营者的角度思索问题1.具有全局观从本部门的角度去思索问题，对于职业经理人来说是不够的。由于是运营者的替身，他必需具有全局观，他的想法要

13、和公司的整体战略以及和其它部门的任务相衔接。假设他只是思索他本部门的任务，当他的部门与其它部门发生冲突时，他能够就会维护本部门的利益，而没有从公司的全局来分析问题。这种景象称为“角色错位。从运营者的角度思索问题，主要表达为两个方面：一方面是如何使企业的资产增值，另一方面是如何提升营业利润。2.做正确的事情传统的管理要求职业经理正确地做事情，现代管理那么要求职业经理做正确的事情。正确地做事，就是按照规章制度的要求和规范做事，或者按照上司的要求做事。而做正确的事，那么是做有助于公司目的或部门目的达成的事。正确地做事能够会离胜利越来越远，由于很能够越正确就错得越厉害。而做正确的事，就会离胜利越来越近

14、。实现个体价值职业经理在为公司发明价值的同时，也要实现个体的价值。职业经理与高层是委托代理的关系，有权益按照商定享用一定的权益，并获取相应的利益。常见误区误区一：内部人控制职业经理应该表达的是公司的意志，但是在实践任务中，某些职业经理由于对本部门的业务情况比上司清楚，能够就会以为上司的决议是错误的，或者与实践情况不符。在这种情况下，职业经理能够产生抵触心思，也就是要改动上司的决议，使之符合个人的想法。这种景象就称为内部人控制，是职业经理人最为忌讳的。误区二：充任同情者的角色以下是一个充任同情者的典型做法：这种做法是职业经理该当防止的，由于员工对他是从公司方面来了解的，他在他们的眼中的笼统代表着

15、公司，扮演同情者的角色，能够导致员工的误解。【自检】假设他遇到下面事例中的情况，会如何去想、去做？_【事例1】几个员工议论考勤。但他们几个人能够都不是经常违犯者，也不是受四处分而愤愤不平者，他们只不过找个话题议论议论罢了。职业经理可以坚持沉默，既不表示赞同，也不反对。普通情况下，坚持沉默是可以采用的做法，但不被提倡。【事例2】有些人在私下进展人身攻击，说一些很不好的“闲话，或者说一些明显违反原那么和规范的话，职业经理必需出面反对。如由于公司过了发薪日几天了，还没有发工资，有人就在下面当着某经理的面议论说“公司还不发工资，我们手里的事先停下来，等公司什么时候发工资什么时候再干吧。这时，职业经理一

16、定要站出来表示反对。既使大家不高兴，也要表示他本人的态度，由于他是公司的代表。【本讲总结】本讲讲述了职业经理作为下属的角色作用，以及应该遵守的“四项准那么和常见的几个误区。作为下属的职业经理的角色就是运营者的替身。作为运营者的替身，职业经理必需遵守四项准那么：一是代表公司，对所担任的部门实施管理；二是一切任务都要表达运营者的意志；三是要具有全局观，从运营者的角度来思索问题；四是在为公司发明价值时，也要实现个人的价值。职业经理要防止下面两种常见误区：一是内部人控制；二是在处置员工的埋怨时充任同情者的角色。【心得领会】_第3讲 作为同事的职业经理【本讲重点】同事是我的内部客户常见误区如何让“内部客

17、户称心同事是我的内部客户客户称心假设一个大客户来他公司签协议或谈判，他能够的做法是：找一辆高档车，亲身去机场迎接。假设来的是总经理或其他高级别的人物，他会请公司老总出面，然后给客人安排下榻的地方，陪客人在公司观赏。自动为客人引见公司的宣传品、产品样品、实验报告、权威机构认证、产品等等。然后，陪客人吃饭、观光每一个细节都思索得很周详，使客户称心。客户称心主要指下面三个方面：内部客户称心1.部门间的相处企业里，部门之间交往，主要有两种方式：1各部门按照职责要求去完成任务，也就是各司其职。这是传统的做法。2在履行本人职责的同时，获知其它部门的称心度。这是本课程提倡的内部客户的观念。2.内部供应链(1

18、)内部供应链的内容企业内部的组织构造实践上是一个内部供应链，包含三个方面：信息流例如，销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供收款、应收账款、应付账款等资料，就是一个信息流。假设销售部门把财务部门作为内部客户，那么，它提供这个信息流时思索的就是使财务部门称心，也就是要及时、准确地提供各种数据。效力流效力供应链的特征有二：首先，这种供应链普通不是以物流方式，而是以效力方式向内部客户提供。例如行政部向各部门提供办公用品是一种效力，而不是提供产品。其次，这些效力供应经常会被公司规定或上司指示的方式所掩盖。物流例如，从消费部门到储运部门再到销售部门，供应是根据原资料和产品增值方向的物的流动。这种供应链

19、方式和外部供应链完全一致。(2)内部供应链的特征内部客户是按内部供应链次序构成的。像外部供应链一样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。三种方式的供应链交错在一同，特别是效力供应链和信息供应链容易交错在一同，容易引起人们对内部客户关系的误解。【事例】按效力供应链：财务部柴经理是供应商，销售部肖经理是客户。按信息供应链：财务部柴经理是客户，销售部肖经理是供应商。两种供应链交错，构成公司内部各部门、各职业经理在角色上既是客户，又是供应商。效力有明确的对象，信息有明确的流向。只需确定前提，才干判别谁是客户，谁是供应商。为销售部门提供报销、借支、承兑、核算等效

20、力时，财务部是供应商，销售部是客户，财务部该当从客户效力的角度为销售部效力。当统计销售额、销量、区域销售情况、销售合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时，财务部是客户，销售部是供应商。3.内部客户称心在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门称心。假设公司经理，都可以以下游为客户，将下游的称心度视为本人职责履行好坏的规范，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个“梦之队、一个“胜利之师。下面是如何使内部客户称心的几个事例：根据方案，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没有等他去找，人力资源部经理曾经打来：“老颜，他们部门原来方案在下个月招聘

21、几名工程师，这个方案有没有变化，需求我这里做些什么预备销售部经理接到行政部邢经理的：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，他们下周假设有什么接送任务，这周就把单子给我们，以防我这里误了他的事研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一概凭发票报销，他刚刚也引见了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，他放在这里，我回头请示一下老总，好不好？他们不要来回跑了常见误区其他部门为我提供效力是应该的有的销售人员、销售经理以为“公司的收入、利润是我们挣回来的，一切人都靠我们养活，所以他们为我们做什么都是应该的。去酒店吃饭，为了保证有座位，应打约定，而不是去后蛮横地拿着钞票大声

22、嚷嚷：“老子花钱来了，还不赶快伺候？内部客户也是一样的，不要以为其他部门为他提供效力是应该的。财务部门为他报销费用，他应有礼貌。例如，规定周一是报销发票的时间，而他周二下午嚷嚷着要报销，他责怪财务部不给他报销就是没有道理的。这时他就像一个没有礼貌、不懂规矩的食客：原来订的是周一下午去吃饭，结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，指摘人家效力不周，为什么没有给本人留座位。这些都是错误的做法。在公司内部，经常会发生这种情况：不提早商定，推门进来就要求办事。早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于是就指摘财务部“早干什么去了。某部门让

23、人力资源部在十天之内招聘一位美国MBA毕业生，并且要有IT行业五年任务阅历。招聘不到就指摘人力资源部不支持、任务不到位：“到时候，误了任务可不能怪我们。各司其职不论企业是“金字塔式的或是“扁平式的组织构造，都有高层、中层和低层之分。从公司的规章制度和职能分工看，每一个员工都直接对上司担任，不需求对其它部门担任。实践上每个部门的运营完全是围绕着上司的方案进展的，这种做法不能说是不对，只能说是不够。公司的总目的必需经过各个部门的分目的来实现，一方面需求分工，一方面需求良好的协作。如何让“内部客户称心内部客户图3-1向“内部客户的观念转换让用户订货过去的情况是上司订货制定他的任务目的，把用户排除在外

24、，如今应该让其他部门也参与到他的任务目的的制定中来。他要根据其他部门经理的任务目的和任务方案，相应地制定出他的相关任务目的和任务方案。也就是，他的任务目的和任务方案是以配合和支持其他部门经理的任务目的和任务方案为前提的。1.共同制定公司目的让一切的职业经理参与，共同制定公司的年度目的。这种共同制定不仅仅是各部门经理引见关于本部门的任务想象，而且是共同研讨公司的情况STATE分析、优势、优势、时机和要挟SWOT分析，充分了解公司和其他部门的期望和需求。2.目的对话在制定任务目的时，与他的内部客户进展目的对话。充分了解其他部门的任务目的，并引见本人的任务目的，从中了解其他部门的任务方式、任务进程和

25、期望值。【事例】经过与研发中心颜经理进展目的对话，人力资源部任经理了解到：研发中心今年在人力资源方面的需求有两个：一是能否在方案时间内招聘到适宜的工程师；二是如何将中心技术人员留住，别让人挖走。人力资源部任经理就是在与各个部门经理进展这样的目的对话中，制定本人的任务目的和任务方案。从内部客户处发现商机商业时机是从客户那里发现的，任务目的和任务内容也是从客户那里发现的。任务不仅仅于上司的指示，更多地于内部客户上司、下属，特别是其他部门的职业经理的需求。然后，根据他们的需求调整和制定任务目的和方案。1让职业经理明白：假设不能从内部客户那里，特别是从其他职业经理那里发现他的任务重心和任务内容。那么，

26、他为什么还要任务？或者，为什么还要他任务？2经过科学的绩效考核，使职业经理的任务成果指向其效力的对象，而不仅仅指向上司。3建立定期的、有效的沟通机制，协助 职业经理相互了解对方的需求。让内部客户称心1.让内部客户称心要做到的两个方面1管理上让上司称心；2效力上让其它部门称心。将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户称心上。也就是说，他做得好不好，行不行，不是由他本人说了算，而是由他的内部客户说了算。他不能说：“我曾经尽到了责任、“我做了我份内的事、“该我做的我曾经做了，不该我做的，我也做了不少。这些说法还是以他本人为中心，以他本人对本人的评价为规范，显然是不行的。他也不可以说：“老总都说我

27、做得不错、“上司交办的任务都做完了、“年初制定的任务目的都圆满完成了。即使他完成得很好，也只能说他向一个重要的内部客户他的上司可以交待了，这个客户称心了。但是，这样是不够的。只需他也让其他部门、其他职业经理也称心了，他们对他的任务的评价也很高，表示称心，才算是他“尽到了责任，达成了任务目的，完成了任务方案。就是说，一切的内部客户称心是他任务成果优劣的规范。2.内部客户能否称心的两种评价方式1日常性任务，按照内部供应链，用“好或“不好来评价比如财务部为公司各部门报销费用，这项任务做得怎样呢？其他部门的当事人用“好或“不好或五分制评价即可。许多经理睬说，这种评价方式太客观，一是能够有一次“没伺候好，他们能够就否认多次的好，给他评个“不好；二是其中会有一些其他的个人恩怨影响评价；三是有些无理的要求得不到满足就能够导致“不好评价；四是能够在其他事情上怕财务部，所以不好也不敢说“不好，而只