企业组织理论教材

1、第六章 企业组织理论第一节 企业组织理论一、社会组织理论的产生和开展从20世纪之初泰勒和法约尔等管理学家创立管理科学理论以来，许多管理学家对组织进行了大量的研究。组织是社会存在的根底，无论是赢利如企业还是非赢利组织事业单位、政府机关等，管理必然以组织的存在为前提，因而对管理学的研究必然要涉及对组织的研究。自20世纪初以来，众多管理学派从不同角度对管理这个学科进行了研究，形成了古典管理学派、人际关系学派、社会系统学派、决策理论学派、经验主义学派、系统管理学派和权变管理学派等十多种学说体系。组织聚集了拥有不同技术和能力的人，为劳动分工提供了前提条件；而分工又使人们在安排和协调各种不同的工作时达成多

2、种协议以确保组织目标的实现；同时又出现了组织的领导，使分派工作和行使规章制度进一步顺利实施，并且提高了组织决策的效率。对于庞大、复杂的企业来说，组织的特性包括以下的共同要素：第一，组织必须有一个目标或者宗旨、战略；第二，组织成员必须共同关心这个目标、有共同的意志；第三，组织成员需要拥有一定的资源作为手段以实现目标；第四，组织成员要进行分工并恰当安排以协调一致；第五，组织需要有人管理；第六，组织需要有一个运作气氛，即价值观体系和组织文化。一古典官僚组织理论从组织理论的开展过程上来看，科学管理理论创始人泰勒和法约尔提出的组织理论成为古典组织理论。在科学管理研究的根底上，泰勒提出的按工作职能分工的原

3、那么或分工工长制明显地超越了以前单一工长制所作出的管理努力，成为企业组织结构职能制的先驱；而法约尔提出的直线职能等14条根本原那么，仍然是目前大多数企业组织进行有效管理的依据。马克斯.韦伯等为代表的管理学家们在泰勒和法约尔的根底上又提出了管理组织、权威等级、正式的规章制度等重要的组织概念，进一步拓宽了古典组织理论体系。二社会组织理论新古典组织理论20世纪30年代，埃尔顿.梅奥用著名的霍桑实验向人们揭示了企业组织中员工的社会性，并以此提出对组织的管理要以社会学概念为根底。在同一时期，另一位重要的古典组织理论家切斯特.巴纳德将社会学的概念应用于组织管理，其研究侧重在组织结构的逻辑分析。他是第一批运

4、用系统方法的管理学家之一，其先驱性在管理学日后的开展中得到了充分表达。在这个时期，管理学家们更多地关注企业组织中的员工，研究人员所探讨和强调的组织的社会性，与古典管理学家们提倡的组织的机械性有着重大的原那么区别。一般来说，传统的组织理论强调组织结构和管理，重视制定管理原那么；而人际关系学家和行为科学家那么强调社会心理对企业中人的影响，把重心放在鼓励员工和发挥群体作用等因素上。从管理学派体系上划分，管理科学学派强调技术分系统和决策过程、控制过程定量化的方法；而现代管理学派那么把组织看作一个开放的社会系统，重点在于研究其主要的分系统及其相互关系，尤其是与企业外部环境的匹配与适应性方面。企业组织结构

5、是为企业目标的实现而建立起来的对资源进行分配、组合并运用的一种系统关系，这种关系包括了正式的纵向汇报关系管理层级、管理幅度和横向的组群识别与协调。三现代组织理论在系统观点和权变观点的引导下，以德鲁克、圣吉和西蒙为代表的学派提出了现代组织理论。德鲁克提出，组织的宗旨是充分发挥企业员工的能力尤其是潜能。他提出了目标管理方法，并以此为根底设计了不同的组织结构方式。彼得.圣吉那么提出了学习型组织的概念，提出组织对人的创造力的开发。二、影响企业组织效益的相关因素一世界经济的一体化20世纪80年代以来出现的世界经济一体化使资源在全世界范围内进行配置，极大地提高了经济资源利用的效率。由于初始阶段全球市场的同

6、质化程度还比较低，许多国家仍然存在着各种各样的贸易壁垒，采取很多保护本国工业的措施，使得世界各地的生产商在全球范围内寻找本钱低的地方生产产品，在价格高的地方销售产品；而投资者那么在选择利润高的地区进行投资。随着世界经济一体化的进程不断加快和企业经营全球化趋势的进一步深入，全球的市场更加同质化，不仅原材料和零部件的采购系统越来越趋同，而且产品的销售价格和各地原材料的供给价格差距越来越小，众多企业处在同一个水平上竞争，产品的同质化必然引发非价格因素方面的剧烈竞争。处在世界经济一体化浪潮中的企业，生存的唯一法那么是同质化和异质化并举。同质化要求企业遵守全球范围内竞争的法那么，要能充分利用全球范围的资

7、源、向全世界市场提供差异化的商品；而异质化那么要求企业不断开发其独特能力，以非价格因素进行竞争。二企业经营的全球化在国际政治多极化和世界经济一体化的进程中，企业的经营越来越呈现为全球化。一般来说，企业的全球化经营经历了两个大的开展阶段：第一个阶段是国际化阶段。在这个阶段，企业在大量地开展进出口贸易的根底上，逐渐地向海外扩张，通过对外直接投资，在国外设立自己的生产和营销机构，在当地实施经营与管理。第二个阶段是全球化阶段。在这一阶段，企业的对外直接投资延伸到世界各地，与母公司所在地的国内市场连成一片，在生产与营销的运作上更多地采用全球化战略，成为“无国界的公司。全球化经营企业的组织结构非常复杂，他

8、们通常采用全球矩阵组织结构，实施产品全球定位、属地化管理的模式。三产业变化企业的经营活动应该根据所在产业的开展阶段、产业升级和结构调整的变化而变化。产业的开展可以划分为新兴、快速开展、成熟、饱和和衰退等阶段，阶段性的变化要求企业进行相应的变革。在新兴阶段向快速开展阶段的转变中，企业面对更多的市场时机，必须扩大自己的规模，向市场提供更多的产品。行业经过快速开展阶段之后，进入成熟时期，此时市场竞争越来越剧烈，市场往往被少数企业集团所垄断，中小企业更多地依靠地域或者差异化的产品和效劳生存。主导市场的垄断企业要保持自己的时常份额，争取更多利润，就必须对企业战略和组织结构进行调整。最组织结构上低效率经营

9、的局部进行重组，包括调整管理幅度，改善纵向和横向的沟通等。在行业开展过程中，企业必须要把握行业的变化趋势，做好行业预测，进行必要的组织结构的调整和组织变革。 第二节 管理的开放系统模式现代企业是一个开放系统，必须随着内外环境的变化而适时地调整自己的目标、战略和各种规章制度以求最大限度地运用人力、财力、物力资源。投入原材料、人力、财力等管理转化过程计划组织人力资源领导控制网络化管理信息系统产出产品、效劳、人才企业变革的目的是为了不断创新和开展，提高核心竞争力，保持竞争优势。一、企业组织维度企业组织维度分为结构性维度和关联性维度两局部。一结构性维度1、标准化； 2、专业化； 3、标准化；4、管理权

10、限； 5、复杂程度； 6、集权与分权企业管理层运用其决策权的程度；7、专业知识； 8、员工比例。二关联性维度1、规模； 2、技术； 3、环境；4、企业目标和战略； 5、企业文化。企业结构性维度和关联性维度文化环境目标与展略规模技术结构性维度1、标准化2、专业化3、标准化 4、权力层级5、复杂性6、集权性7、职业性 8、人员比率二、20世纪末企业的变革一创新是企业管理的生命线案例分析:菲亚特集团是意大利最大的私营集团,1993年亏损10亿美元.然而，由于该集团狠抓内部管理、不断创新以提高自己对外部市场环境的应变能力，1994年扭亏为盈，营业额比1993年增长20%，获利12亿美元，非亚特的汽车在

11、国内及欧洲市场的占有率均有大幅度提高。菲亚特集团主要通过调整其生产组织形式、革新产品和生产工序提高其生产效益。在意大利南部梅尔费新建的工厂里，菲亚特打破传统的流水线生产工序，组建了由多个技术生产小组组成的联合体。例如，在汽车制造方面，菲亚特集团改进工艺，将过去设计一部汽车需要4年时间缩短为2年，仅在1994年就推出了7款新车型，大大增强了其在国际市场上的竞争能力。1995年推出了8款新车型。亚菲特集团在国内企业改革创新的同时，加大了国际化经营的步伐。目前，菲亚特集团在巴西和波兰设有独资公司，在拉美地区和土耳其等地设有合资企业，在国外企业的职工已超过10万人。菲亚特集团董事长翁.阿涅利在位时从三

12、方面对公司大胆进行改革；一是调整企业结构，舍弃一些非战略性的企业；二是调整企业管理人员，聘用了新的总经理；三是扩大投资，增加了集团的资本。从某种意义上说，国有企业目前最大的困难不是缺资金，也不是缺技术，缺的是制度创新。很多人都以为引进技术，可以改变和刺激中国的经济开展，但技术与创新是有原那么区别的，技术可以通过引进加以解决，但创新是理念，等它开展成为技术，再进而形成技术商品的时候，别人早就有了创新优势，引进的技术能发挥多大的优势就大打折扣了。二权变管理现代组织理论认为，组织面临的外部环境是变幻莫测的，企业需要根据外部所面临的经济、政治、文化、地理、科技环境因素不断调整自己的开展战略和目标，以适

13、应外界因素的变化。虽然对于组织来说，没有一套先行的理论或原理可以依据，但组织可以以动制动、以变制变，因人、因时、因地而宜，随机采用各种方式进行管理，在企业管理中一方面要严加管制，另一方面又要对组织员工充分授权，以积极调动员工工作的主动性。例如：在菲亚特新建的联合体内，“白领与“蓝领职员难以区别，办公室与车间之分也不复存在。由技术人员和工人组成的技术小组自成体系，对小组的产品负责。公司设有改革奖，鼓励职工对企业的产品提出革新建议。这些化整为零、充分发挥小组作用的管理方法要求管理人员必须走出办公室，深入企业管理现场，以促进各种非正式的信息交流，加强上下级之间的信息沟通与情感联系，创造一种和谐的、自

14、我控制和积极协调的环境气氛，促使职工更多地参与企业的日常管理。三分体组合公司分体组合公司就像积木一样，除了保存极有限的核心活动外，其余功能从运输、零件制造、会计甚至人员培训，都可以外包，因此享有很大的弹性，结构也很简单。它们必须是组合企业最擅长的或表现最好的领域。有了这个根底，组合企业再精挑细选各式各样的外包商。组合企业有两项竞争优势：第一，单位本钱及投资较低，新产品开发时间大幅度缩短；第二，有限的资源可以集中用于已建立优势的领域。在组合公司方面，成衣及制鞋业的一些分公司是组合企业的先驱。它们专注于本身的长处，即设计、行销流行的高科技运动服饰及运动鞋，如耐克制鞋公司。戴尔电脑公司是很典型的例子

15、。该公司的投资回报率从1991年的18%激增至1992年的35%。它最初只租了两间小工房，将外购零件装配成电脑成品，将全部精力放在销售和售后服务方面。克莱斯勒汽车制造公司是美国三大汽车厂中率先实验组合公司经营的公司。它70%的零部件购自外部供给商，比例之高几乎和日本丰田汽车制造公司不相上下。它的供给商逐渐从供给零件，改为供给组件，后升级为供给“套件，如整套的“防锁死刹车系统和整片带窗的车门等。通用汽车制造公司也不甘落后。过去，通用汽车制造公司的零件工厂共有20万名工人，每年成产价值240亿美元的汽车零组件，其中70%卖给通用。工人的平均时薪为37美元，加上各种福利，本钱远远高于外部独立的零件供

16、给商。20世纪90年代初，通用汽车出售了5座零件工厂，以便改变高本钱的生产方式，进行组合企业的试点。四企业重建企业重建是20世纪90年代西方企业管理上出现的一个新词，意指对传统的作业流程进行重新安排，以提高企业管理效益。企业重建或流程再造理论的管理思想主要表达在两个词上，一个是“重新设计，一个是“作业流程。“重新设计是指强调以顾客为导向的根底上，对企业的整个营运流程进行根本性的回忆并加以彻底性的改造，以期在产品本钱、质量、效劳以及企业对市场的反响速度上获得较大的改善。作业流程是指“组织使用一项或多项投入来创造一项对客户有价值的产出的生产活动。“作业流程管理是“重新设计的核心内容和出发点。所谓重

17、新设计就是用流程管理理论对企业管理模式进行重新设计，打破按职能划分进行管理的方式，转变为以作业流程为中心重新组织一个企业。企业重建呈现为以下几个特点：1、在组织结构上，把原来金字塔型的管理层改变为扁平式的管理，以便节省时间，提高效率，降低本钱；2、在组织形式上，用工作小组替代原有的职能部门；3、在管理手段上，强调计算机管理信息系统和信息技术在管理上的普及和应用这种用工作小组替代原有职能部门组织结构的特点是：1、按工作流程而不是按职能部门划分组织结构，原各职能部门边界逐渐淡化；2、企业内部纵向结构呈现为扁平型，原职能部门的高层管理人员大大减少；3、管理职能下放到企业的最基层，大局部员工在跨工种、

18、多功能、自我管理的、按工作流程组建的小组中工作。4、市场和消费者需求的变化导致了企业从纵向组织结构向横向的过渡。高层管理过程协调者团队1团队2团队3市场分析调研产品方案测试顾客过程协调者 团队1团队2团队3分析采购原料流程分配顾客2000年初，经过改造的中国惠普新一代办公环境正式启用。新办公环境结合了工作空间的美妙设计、科技应用和效劳配套，旨在为员工创造一个高效的、舒适的办公环境。按照各部门和员工的工作特点和性质，惠普公司将办公室重新规划为三大区:一是传统的固定座位办公区，主要供行政职能部门的员工使用；二是开放的新型移动办公区，主要供客户效劳工程师、销售代表及其他从事经常离开办公室座位工作的员

19、工使用；三是设立在会谈休息区的短时办公座位，供公司外地出差员工及来访客人短时办公使用。惠普公司新办公环境特别取消了经理与员工的座位空间差异，根据工作性质来配备相应的座位形式，使整个办公空间的利用价值得到了极大提高。惠普公司推行新一代办公环境的主要目的在于增强员工的积极性，适应公司组织结构调整的变化，同时提高员工在商业运作上的有效性，降低公司的运营本钱。中国惠普公司总裁孙振耀说：“其实，办公环境的改变是与惠普新的公司战略紧紧联系的。全面顾客效劳模式一方面需要公司内部的各个部门之间进行有效的、紧密的协调与联系，另一方面需要我们的职工与客户保持经常的、高效的沟通和联系。新的办公环境将有利于加强公司各

20、部门之间的互动，并且鼓励员工走出去，用更多的时间与客户接触，真正了解客户的需求。他笑称自己是中国第一个没有办公室的总裁。五横向平行)组织结构颇有影响的钢铁企业韦尔顿公司，20世纪80年代后期以来经营一直不景气，为了摆脱困境，该公司从1991年期推行“雇员所有制，建立员工参与决策机构发动广阔员工参与管理，使公司在生产本钱上大幅降低，盈利增加。美国联合航空公司，将公司53%的股票让给全体员工，调动了员工的积极性，解决了筹资困难，使公司度过了难关。为了探索新的企业管理模式，美国一些大企业开始推行“横向型结构，即平行组织结构。变纵向管理为横向管理，即破除公司自上而下的垂直结构，取消公司内部职能部门的界

21、限，按照既定目标进行横向管理。这种目标可以是某种产品，也可以是某道工序或流水线，即要求到达高效、高质、低本钱的目标。美国数字设备公司DEC)长期采用的是一种纵向组织结构，分成工程设计、制造生产、市场、销售、效劳等部门。重建后组成了6个以产品和客户为导向的下属企业。美国英特尔公司年销售额100多亿美元，但公司只有3万人，平均每人年产值达30多万美元。总部下设四个独立地企业和一些小型的辅助型组织结构。多年来，英特尔公司的组织结构始终保持了以中、小企业的市场为导向的模式，并没有在它迅速开展时使中间层次膨胀起来。1994年4月，美国阿莫科公司进行公司组织重组，取消了3各子公司，总公司直接领导下面的10

22、多个企业，大大缩减了管理层次，使企业组织结构呈现为扁平状态。将总公司和各下属公司的诸如环境、健康、平安、采购、公关、设备效劳、企业设计、信息咨询等效劳支持系统成立一个专门的效劳机构，使企业横向结构“变瘦。公司组织结构“变扁、“变瘦的目的是为了更快、更好、更省地面向市场和顾客，这就意味着下属企业拥有更多的自主权。六外包加工风险和交易本钱的加大迫使企业将自己非核心能力的局部外包出去，而使自己有足够的能力和资源加强其核心竞争力。近年来，在国际上，外包加工的规模越来越大，已经成为一种标准的生产方式，而外包加工在全球目前已经形成了一个产业。全球第二大 制造商摩托罗拉在1999至2003年间，将价值超过3

23、00亿美元的消费性电子产品，以委托代工的方式交给福来克斯电子公司来生产。就这项外包加工方案的规模而言，摩托罗拉创下了著名国际企业外包加工生产的最高纪录。福来克斯电子公司1999年会计年度的营收才不过57亿美元，该公司总裁麦克斯表示，该公司未来的主要工作就是疯狂扩厂和加紧生产，尽全力完成这项加工任务。接受外包加工，成为跨国公司全球生产链的一局部，并不意味着承包企业自己没有能力。长期以来，国内一些人看不其起国际上流行的外包加工，将其称为“加工贸易，另眼相看。事实上，这是开展中国家的企业尽快走出国门，参与国际竞争的一种有效经营方式。在这方面，浙江民营企业万向集团走在了国内一些生产制造加工企业的前列。

24、它由一个名不转经传的小企业称为一家跨国性的区域集团，是与其国际经营战略密不可分的。此外，中国航空工业经过20年的对外合作，已经到达历史上的最高水平，中国航空工业企业已经成为国际航空工业供给商管理链条中的重要环节，通过航空技术部门拿到的转包生产订单已超过10亿美元。而且为了实现这种“加工贸易，国内的沈飞集团还开发了数字传递制造技术，大大加快和提高了生产效率。中国企业往往有一种“理想模式，那就是有“自己的品牌、技术、产品、价值，但实际上，以中国的经济开展水平和企业状况来说，与日本和美国等兴旺国家相比我们还相差甚远。有数据显示，在国内数百万家制造企业中，能做OEM原始设备生产商的，不过几万家不包括外

25、商投资企业；其中能做ODM的原始设计制造商，不过十分之一；而ODM企业中能做自主品牌的，更不过十分之一。即使号称技术水平最高、竞争最剧烈的中国家电企业，真正能做好ODM的企业也不过五分之一，能做好品牌的不过5家左右。虽然中国最有可能成为世界制造中心，但目前真能参与国际竞争或者参加到国际大循环中去的，只是少数企业。而OEM对于很多企业来说，正是参与国际分工和国际竞争的第一步。生产外包对于许多跨国公司来说，是一件司空见惯的事情。IBM、惠普、康柏、戴尔、摩托罗拉等，都是通过外包加工而成长起来的全球IT品牌。随着IT产品的日益标准化，市场准入的门槛越来越低，众多的IT巨头正日益依赖于那些专业化的IT

26、产品“加工厂。外包的好处之一是有效地减少资金占有率，降低库存本钱，化解投入大量资金建造生产线所引起的高额投资风险，防止设备闲置；第二可大大缩减产品获利周期；三是给企业操作带来一定的灵活性。七供给链一体化在新经济时代，传统企业面临着这样一个时机，即利用互联网络和电子商务这个工具来改变企业的内部结构，从而以一种新的方式来获取竞争优势。这种改变包括企业资源方案的管理ERP)、企业的客户关系的管理CRM、企业供给链的管理SCM以及知识管理KM)。企业资源规划管理系统ERP)，是指建立在信息技术根底上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是整合了企业管理理念、业务流程、根

27、底数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产情况作出调整资源的决策。客户关系管理CRM含义，就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意度，从而提高企业的竞争力的一种手段。主要包括以下七个方面：1、客户概况分析。2、客户忠诚度分析。3、客户利润分析。4、客户性能分析。5、客户为来分析。6、客户产品分析。7、客户促销分析。供给链管理系统 SCM起源于ERP企业资源规划，是基于企业内部范围的管理。它将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、方案、生产、质量、运

28、输、市场、销售、效劳等以及相应的财务活动、人员均纳入一条供给链内进行统筹管理。随着世界经济的一体化，人们发现在全球化大市场竞争环境下任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供给链实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争力。因此，企业内部供给链管理延伸和开展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到外部。在这种供给链的管理过程中，首先，在整个行业中建立一个环环相扣的供给链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协作运作。在全球网络供给链中，企业的形态和边界将产生

29、根本性改变，整个供给链的协同运作将取代传统的电子订单，供给商与客户间信息交流层次的沟通与协作将是一种交互式、透明的协同工作。课堂作业：案例二：联合利华公司组织结构 英荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在1990年代经过了彻底重组。在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。然而，1996年启动的杰出绩效塑造方案也造成了公司结构的实质性改变。 指导1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大

30、权，整个结构是矩阵式的，其中产品“协调人经理负有西欧和美国的利润责任，地区经理那么负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的，根据一局部内部报告：“我们需要明确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。 杰出绩效塑造方案废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人后变为7人的董事会，由董事长加上职能和大类产品即食品、家庭和个人卫生用品的经理组成。向他们报告的是13位后来是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效那么是业务集团的直接责任。 在这种正式结构调整之后，国际

31、协调是由许多正式和半正式的网络促成的。研究和开展有国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的总部机构。产品和品牌网络、国际业务小组在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列方案以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络可以方面投入的增加。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助。问题1；联合利华公司组织结构没有变革前存在哪些问题？采取何种变革方法？有何成效？2、结合课上所学组织结构相关理论，分析目前我国一些企业组织结构设置存在的问题

32、和组织结构变革的建议。 第三节 企业的生命周期与组织结构一、开展阶段如同一个产品一样，企业也有其生命周期。受企业所在产业和市场竞争环境影响，企业的生命周期和开展阶段差异很大。一般来说，企业的生命周期大致可以归纳为创业、标准化、成熟、和衰退四个阶段。 成长 时间 创业阶段 标准化阶 成熟阶段 衰退阶段 段(一第一阶段创业阶段是企业的幼年时期。在这一阶段，企业规模小，人心齐，关系简单，一切由投资者一个或几个决策指挥，高层管理者直接设计企业结构和控制系统。企业能否生存开展完全取决于管理者的素质能力。企业效益 类型一好 起步规模很小 从来没有盈利低下 很快倒闭 推出的产品或效劳没有竞争力极差 时间二第

33、二阶段标准化阶段是企业的青年时期。企业在市场上初步获得成功，人员迅速增多，企业不断壮大。投资者经过磨练，自己成为管理专家，或者引进由管理企业才能的专门人才，重新确立开展目标，按照权力等级建立各个部门。职工情绪饱满，对企业由很强的归属感和自豪感。企业系统内沟通和控制机制还几乎都是非正式的，仍由具有很高权威的领导者主宰一切。企业效益 企业创意新颖极好 类型二好 营销队伍素质高 增长迅速 过分乐观低下 管理不善极差 时间三第三阶段成熟阶段是企业的中年时期。企业已有相当规模，增加了许多参谋和辅助机构，制定了一系列加强管理的规章制度，高层与中下层管理者建立正式的协调控制系统，由明确的分工，按标准化、程序

34、化的模式进行工作，一切秩序井然。在程序阶段的前期，这种企业环境容易出现惰性，随着时间的推移会使企业出现信息失真、指挥不灵、工效不高等“大企业病。企业应及时发现问题，尽快经过重组改造，调整其经营机制和经营战略，在成熟阶段的后期，保持企业的竞争优势和持续竞争力。四第四阶段衰退阶段是企业的没落阶段。在这一阶段，企业管理不善，员工人心松散，利润大幅度下降，出现严重亏损，难以生存。目前，中国一些大中型国有企业正处在这一危机阶段；针对大中型企业病造成的危害，必须要采取一系列更新变革的企业措施，如精简机构、化小核算单位、开拓新的经营工程、更换高级管理人员等。 企业 类型三 效益 局部瘫痪 极好 经营观念滞后

35、 好 决策失误 低下 极差 时间 企业成熟阶段前期) 企业效益 极好 好 低下 类型四 成功 极差 时间 企业成熟阶段后期) 财务状况 持续增长 采用转轨战略 维持生存 稳定 危机 时间 严重危机 转轨失败 企业衰退和复苏阶段二、企业生命周期与核心技术企业生命周期长短与企业的核心技术包括有形和无形两方面，如管理经验和技术创新有着密切的关系。企业正处在剧烈竞争的国际环境中，不进那么退，只有不断创新，形成自己的优势，才能在竞争中生存和开展。如：在半导体和通信领域久负盛名的美国摩托罗拉公司从当年仅750美元、5名雇员起家，开展到一个全球化的跨国公司的过程就是企业不断创新的典范。案例分析：1997年3

36、月，长城计算机集团公司率先在国内推出三电即把电器功能、电信功能和电脑功能集于一身一体化的、金长城MTV97系列新电脑。这项技术本身并不新鲜，新鲜的是长城公司在这个产品中采用了数字化技术，从而使1997年的金长城97系列在技术创新和产品结构调整方面具备了双重意义。在国际上，兴旺国家已经充分认识到对信息进行数字化处理的巨大潜力，并展开了剧烈的竞争。人们已经认识到，在数字化技术上，谁先走一步，谁就能在未来的竞争中获得优势。中国要想在未来国际高科技领域占有一席之地，在未来全球性经济竞争中能够站稳脚跟，就必须拥有自己的数字化技术。长城计算机集团公司推出三电一体化新型电脑，成为迎接数字化时代的领先者，在产

37、业和产品结构调整方面走在中国国有大型企业的前列。长城计算机集团公司之所以能这样做，除了它本身拥有一批高技术人才这个优势外，更重要的在于它的企业领导班子具有一种不断创新的精神，而中国目前大多数国有企业缺少的正是这用勇于主动调整自己产品结构的勇气和创新精神。长城计算机集团公司的这一技术创新经验对企业企业颇有借鉴意义。三、环境对企业的影响一企业的内部和外部环境企业内部环境是指企业自身的素质和能力，是决定企业经济活动能量大小的各种内在因素，它是通过人的素质、技术素质、管理素质综合表达的。技术素质是指企业各项生产技术的先进程度和开展水平。管理素质，即企业的管理水平。企业外部环境是企业赖以生存和开展的社会

38、根底，企业的生产经营活动不是孤立地进行的，而是与外部环境发生着各种各样错综复杂的关系。二环境变化对企业的影响电子商务技术的兴起是环境变化的直接产物。简单地说，电子商务就是利用网络为根底的信息技术进行的商贸活动和企业资源管理，它的核心是高效率地管理企业信息，并在客户、企业内部及供给商之间创立通畅的信息流，快速、高效地应对市场变化，从而能够满足降低交易本钱、提高效率和资本的有效使用的要求，使企业获得持续的竞争优势。电子商务在企业中的正确的使用，无疑为企业降低本钱、提高效率、获取长期竞争优势提供了一个很好的工具。第一，电子商务作为一种领先的技术，一种工具，一旦被那些新兴的初创企业所领先掌握，会产生巨

39、大的创造力和竞争力。第二，现代难弃传统，传统必须与新经济融合。第三，中国企业应该通过联合，优势互补，发挥现代技术的优势，在传统产业中快速地改造企业的价值链，增强竞争能力，保持竞争优势。以下的企业外部环境变化因素往往促使企业发生变革：世界经济形势，国际贸易周期性变化，高通货膨胀率的压力，市场变化趋势，政府干预的程度，政治、社会和人口变化，企业竞争状况，消费者的需求，传统边界概念的削弱和消除，企业规模和复杂程度，企业经理人员的素质、能力和战略意识，企业无国界化趋势，技术革新和创造，以及企业文化的创新和开展。第四节 企业的组织结构设计一、企业组织结构设计的沿革与趋势一)设计原那么企业组织设计是针对其

40、经营活动，把任务、责任、权力和利益进行有效组合和协调的过程，其目的是协调组织中人与事、人与人的关系，最大限度的发挥人的积极性，提高工作绩效，更好地实现企业目标。作为与科学管理之父泰勒同时代的、著名的现代管理学派奠基人法约尔(Henri Fayol,1841-1925年早在1916年就提出了著名的14条原那么，广为企业界和各级组织引用，逐渐开展成管理学。1专业分工；2权责对等；3遵守纪律；4统一指挥；5统一方向；6整体利益；7报酬对等；8分权管理；(9)沟通网络；10常态管理；11公平合理；12稳定维持；13主动性；14团队合作。现代企业组织设计一般要遵循以下原那么：即目标导向原那么；统一指挥、

41、分级管理原那么；管理幅度的原那么；权责一致的原那么；精干高效的原那么；发挥和重视人的原那么；重视非正式沟通渠道的原那么；稳定性与适应性相结合的原那么；分工与协作的原那么；集权与分权的原那么。影响企业组织结构设计的主要因素有：技术、产品单一性或多样性、区域、环境变化、经营范围、管理方式、资源财力、管理方式集权与放权以及企业主管人员的管理水平和能力等。二网络时代组织结构的变化传统的公司组织结构是建立在信息不对称的根底之上的。组织结构本身包括层级、分工和规章制度等的设计是对信息传播质量的广度相互权衡的结果。传统的组织结构中需要设计一个多层级的结构，使得信息可以在组织内部的上下级和横向各部门之间传递。

42、1.日本和美国企业的组织结构特点从企业的组织结构来看，日本的企业组织是以集体决策制终身雇佣制为主的，这些制度安排保证了日本企业的雇员之间能够进行高质量的信息交流。日本企业雇员之间的交流是建立在互相信任和友情的根底之上的，这使得雇员之间可以分享高质量的信息，这些信息包括了语言、表情甚至默契。而美国企业组织具有雇员流动性高和决策过程单向性的特征，再加上美国企业中规章制度大于亲情，这些使得美国公司的信息交流质量处于相对较低的层次，但由于这种信息交流沟通渠道依托于规章制度而是人际亲情，因而其信息的传播广度较大。2.网络时代组织结构的新特征第一，柔性化特征；第二，小型化特征；第三，扁平化特征。二、管理层

43、次和管理幅度一管理层次管理层次是指管理系统划分多少层级。二管理幅度管理幅度是指一名上级主管人员直接管理的下级人数。管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度那么表达了组织的横向结构。一般情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即加大管理幅度，管理层次相应减少，反之亦然。管理层次过多，不利于上情下达、上情下报等信息沟通，同时会增加管理费用。现代企业制度要求企业在管理层次与管理幅度之间有一个适当的选择。三竖型结构和扁平结构竖型结构管理层次多，管理幅度小，其优点是管理严密，分工明确，有利于加强自上而下的集中领导，有利于各部门之间的协调和控制；其缺点是层次多了，管理费用增加，信息沟通时间延长，不利于发挥下属人

44、员的创造性。扁平结构那么相反，由于层次少幅度大，其优点是管理费用较低，信息交流速度快，有利于发挥下级的主动性；其缺点是难以严密监督下级工作，上下级、同级协调工作量增多。过去的企业再造工程强调的是本钱的降低、品质的提升、提高交货期与生产力等，企业但却因此要裁减员工，而没有被裁撤的员工，也因为工作量加重，降低了顾客效劳质量，这种再造只造福了股东，却损及员工以至于客户，员工与客户利益受损，股东最终又如何获利？如今，企业与企业间的绝对竞争已不复存在，企业间的竞争和合作界限已经越来越模糊。企业再造就应把所有利益相关者联结在一起，而结合的目的是能够更快速地提供顾客所需要的效劳，同时也能为所有关系利益者创造

45、更高的价值。至少在过去百年间，人们一提到组织，就立即想到一种被描述成金字塔型的组织结构，也就是以集权与层级原那么所建构的一种组织。事实上，不可否认地，这种组织结构提供了大型组织包括政府和企业一种有效的运作架构，带来了20世纪的工业文明，有其历史性地位的奉献。然而，近些年来，另一种以团队为根底的组织模型不断出现，简称为“团队型组织。这种组织更具备灵活性和弹性的优点，适合之势社会所带来的创新和多元化的需要。三、管理组织结构一直线型组织结构直线型组织结构是企业按自上而下垂直系统建立的组织形式，具有指挥灵、职责明、效率高的优点，比较适合企业规模不大、生产技术与工艺过程比较简单、产品单一的中小型企业。在

46、直线型组织结构里，直接监督者在战略层面完成协调工作，即首席执行官发布命令。这种简单式结构拥有的员工和中层管理者比较少。总经理业务部业务部业务部班组班组班组班组班组班组班组当协调取决于工作的标准化，组织的整个管理结构特别是设计标准的技术结构需要特别重视时，就出现了简单直线型组织结构形式。采用直线型结构的企业通常历史短且规模小。大多数刚刚起步的企业都是以直线型结构开始它们的生命，在开展成长中转变成直线职能型结构，在规模越来越大、产品线越来越复杂、市场分布越来越广泛的情况下过渡到矩阵型组织结构的。二直线职能型组织结构直线职能型组织结构也称为直线参谋型，是把垂直指挥系统与按专业分工而设置的管理职能部门

47、结合起来的一种组织形式。它既保持了集中统一领导和指挥，又能较好地发挥各职能部门参与管理的指导作用。总经理职能科室职能科室业务部业务部业务部职能组职能组班组班组班组现代组织理论认为，实行专业分工有很多优点，主要是有利于提高各项专业管理工作效率。但是也应看到，管理工作实行专业分工，却又会引起办事程度复杂化、增加部门之间的协调工作量、造成有些管理人员负荷不满等，这些将导致管理效率的下降。因此，专业分工要有个限度。中国企业传统组织理论受专业分工绝对化的影响，在企业横向结构方面，分工过细，程序复杂，扯皮严重，效率低下，这是传统组织管理的通病。现代企业中的职能部制，正是从有利于提高管理效率出发，适当地简化

48、了专业分工。例如，中美合资的北京巴威公司，有2500人，合资前是北京锅炉厂，原来设有20多个科室，合资后按现代企业的组织结构，设置八部二室，共10个部门，比原来大大简化了。所谓职能部制，即在坚持适当分工根底上，将相关性强的管理职能合并归属于同一个职能部门。以宝山钢铁公司推行的职能大部制为例，把传统四个部门的职能，即销售处、原料处、方案处、总调室，合并成立一个生产部，从而保证了该厂主要物流的统一管理，即从签订订货合同、调配原料、安排生产方案、作业调度控制一直到成品入库、组织发货，都由生产部统一负责。推行职能部主要有两种方式：一种是相同职能的归并。另一种方式是组成具有管理职能及辅助作业的双重职能部

49、门。实行职能部制的企业具有以下优越性：1、提高了管理过程的连续性，简化管理程序，提高管理效率；2、减少了企业的机构数量和定员编制；3、缩小了企业领导的管理幅度，减少了公司领导的协调工作量；4、机构设置同业务流程一致，减少了相互推诿和扯皮；5、物流的畅通，加快了半成品、物资、资金的周转速度，提高了企业的经济效益。直线职能制的优点是：集中领导，统一指挥，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，各主其事，有利于提高效率；工作次序井然，整个企业有较高的稳定性。其缺点是：下级部门积极性、主动性不易发挥，互通情报少；职能部门和直线指挥部门之间易产生矛盾；难于从内部培养全面性管理人才；权力过于集中。三矩阵型组织

50、结构矩阵组织结构起源于工程管理，它透过矩阵的方式，将工程涉及的各方工作协调一致，有条有理，即使某个地方出现问题，也不致破坏整个预定进度。矩阵管理的核心问题是双重报告制度。案例：美国英特尔公司很早就采用双重报告制度。在一次新建的偏僻工厂平安人员向谁报告的幕僚会议上，英特尔公司的经理们发现有两种选择，其一是由员工向厂长报告，但是，厂长一般都是工程师或制造人员出身，对于平安问题一窍不通，而且漠不关心；第二个选择是由员工向中心工厂平安经理报告，一方面平安人员都是由这位经理筛选聘用的，另一方面全公司平安人员应遵守的标准也是由他制定的。而且，偏僻工厂的平安程序与措施，显然必须遵循公司的某些标准。关于第二个

51、选择，有一个问题很突出。平安经理是在总公司上班，而不是在偏僻的工厂上班，他如何能知道在远离中心工厂的平安人员是否上班、迟到，或是表现太差？在这个问题上争论一阵后，人们突然发现，或许平安人员应该分别向公司平安经理及当地厂长同时报告。前者能够明确确定应该如何从事平安工作，后者能够日复一日地监督平安人员的表现。但幕僚人员开始很难接受这一安排。他们认为：“每个人应当都有一位上司，如此一来谁是平安人员的上司？一位员工是否能够同时有两位上司？经过一段时间的磨合，联合报告的关系双重报告制度终于诞生了。案例：按照国家赋予的职能，国家发改委能源局负责研究国内外能源研究开发情况，提出能源开展战略和重大政策；拟定能

52、源开展规划，提出相关体制改革的建议；实施对石油、天然气、煤炭、电力等能源的管理；管理国家石油储藏；提出能源节约和开展新能源的政策措施。但在世纪操作中，能源局的职能被分散化。目前，石油行业的市场准入、价格、税收以及企业运行管理分别隶属于不同部门，存在着职能交叉、重叠问题；另一方面也存在职能分散、缺位和职责不清问题。石油业内不断有人抱怨：“现在中国管石油的部门太多了，制药你一进发改委的大门，就会把你头疼死，你都不知道应该找谁。例如，管成品油市场建设的是经济运行局，价格归价格司，炼化生产归工业司，投资还有投资司，进出口总量方案归经贸司，还有交通司管运输。能源局能管的只有上游勘探开发的规划，但它又不管

53、具体工程。还有国土资源部矿产资源储藏司和矿产资源开发司两个司管勘探开发，商务部商业改革开展司管成品油市场流通。由于缺乏一个权威机构统一协调有关部门，中国能源战略的制定和实施可谓举步维艰。可见一个下属面对两个甚至更多上司的现象在中国发改委能源研发部门还是很严重的，亟待于解决。这种“一个下属面对两个上级的工作隶属关系，是与20世纪初有着“管理科学之父之称的、泰勒提出的“一个下属只能对一个上级的管理原那么相违背的，是企业规模越来越大、内部管理程序越来越复杂的结果，也是现代企业管理的必然结果。矩阵型组织结构的优点：企业更贴近市场，可以及时抓住机遇，根据外部环境变化做出反响，调整其经营范围，开发适销对路

54、的新产品；加强了企业内部横向和纵向各部门之间的联系和配合，便于情况沟通，提高工作效率；有利于充分发挥企业内部各部门的协同作用，扬长避短，形成范围经济企业经验和优势效益。矩阵型组织结构的主要问题是：由于部门成员要接受双重领导，往往在工作中会产生矛盾，无形中增加了协调的难度，对企业管理人员提出了更高的要求。华为公司产品矩阵管理体系产品战略规划委员会 研发与行销 营销管理委员会 管理委员会 研究 中间 技术 产品 国内 国际 管理部 试验部 交换部 行销部 营销部 营销部预 研 产品线管理办部 交换接入产品线 无线产品线 其他产品线 事业部制是一种典型的矩阵型组织结构。事业部制与其说是一个独立的组织，还不如说是一组通过管理纽带而松散组合在一起的相当独立的实体。企业采用事业部制的原因是因为产品线或效劳的多样化。尽管每个事业部有大量的经营自主权，但事业部制并不等于分权。分权是指一个组织中决策权的分散，而事业部制是一种半自治的、以市场为根底的单元结构。管理者在这些