家族企业如何实现职业化管理

1、无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 .无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 ：.；无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 吴威 当代中国社会经济环境中有很多适宜家族企业生存的特点，所以，经过近20年的迅速开展，用家族制的方法管理企业曾经成为70%-80%的民营企业的普遍管理方式。从国际上看，即使是市场经济兴隆的国家，家族企业也是最普遍的企业方式，很多出名全球的大企业也依然带有家族的颜色。 但是，随着市场经济体系逐渐兴隆和经济日益全球化，纯

2、粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与生长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越猛烈时，完全由家族成员掌控的封锁式家族管理的弊端就显现出来了。 弊端之一：组织机制妨碍随着家族企业的生长，其内部会构成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得指点者在处置利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业指点人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处置普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。 家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，一切矛盾都被创业的热情所掩盖，但创业后的三关分金银，论荣辱，排座次往往给组织的安康生长呵

3、斥了妨碍。当对待荣誉、金钱和权益的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都能够出现反目景象。 弊端之二：人力资源的限制 家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，普通外来人员很难享用股权，其心态永远只是打工者，一直难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的开展会遭到限制。正如新希望( HYPERLINK stock.sohu/stock_individual/index.php?code=000876 t _blank 相关, HYPERLINK stock.sohu/stock_image/realtime_table.php?code=000

4、876 t _blank 行情)集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才干的人进不来，而且一家人的思想方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽搁商机。 弊端之三：不科学的决策程序导致失误 决策的独断性是许多民营企业初期胜利的重要保证，许多企业家在生长过程中靠的就是果敢、善断，由于抓住了一两次稍纵即逝的时机而胜利的。但是随着企业的开展，外部环境的变化，企业主的个人阅历开场失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越

5、发的重要。 根据我们的研讨，家族企业要抑制这些弊端，必需经过吸纳与运用职业经理人，推行规范化管理两个途径，逐渐实现职业化的管理，最终突破家族企业封锁式管理。以下谈谈这两方面的详细措施。 吸纳与运用职业经理人 追求胜利的家族企业需求一个强有力的指点班子，而不仅仅是一个强势人物。当企业度过婴儿期处于生长期时，假设还是依托老板一人当家，他的个人精神时间所限，往往不得不依赖第二手资料做出决策，这样他对所同意的每一件事只能够有最低限制的了解。另外，老板身边逐渐聚集起一帮形形色色的个人密友和助手，他们减弱了老板同管理层的联络，替代他们的任务，企业的决策控制权益日益落入老板私人秘书、办公室主任等他个人所喜欢

6、的人手中。创业者失去对企业的控制，同时窒息了企业的活力和活力。 美国著名管理巨匠德鲁克(Drucker)说：“胜利的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子。他列举了很多例子：通用汽车、杜邦。福特汽车在它最兴隆的时候，也是由老福特和总经理詹姆斯(James)的小组来运营的。 引进外部经理，建立指点团队 家族企业开展到一定阶段，就必需思索建立指点团队的问题了。联想公司的阅历叫做“建班子，走战略，带队伍，其中“建班子居于首位。对于家族企业来说，要搭建一个适宜的指点班子，就必需留意吸收外部管理人员。 一个合格的指点团队必需有合理的成员构成。家族企业的指点团队成员至少应该有一名是家族以外的

7、人。这个人不会把生意和家族搅和在一同。另外，假设没有外部优秀人员，家族中最优秀、最有人才的成员能够不会很情愿的参与公司，往往留在公司中的是家族中的依赖性强、没有本人独特见解的人，在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，并得到一定信任。 但是，家族企业引进外部人才不能过于冒进。目前我国的私有产权的法律维护制度、商业维护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等并未健全。出于企业平安运营的现实思索，从外部吸引来的经理人，要按看管理岗位和信息的程度逐渐任命。“用人不疑也并非随意对谁都“不疑，而是提倡先“知后“用。将各个不同的管理岗位按资源和信息的程度进展

8、排序，可以先在程度较低的岗位上安排外来的经理，对其进展察看、考核，培育，适宜的再予以进一步重用。 给予外聘经理人员必要的引导与支持 外聘经理普通来说素质较高，但他需求时间去顺应新的企业组织，去处置好与家族内经理人员之间的关系，处置好与创业元老之间的关系。所以，对于家族企业的老板来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需求在外部经理人上任初期给予支持和引导。尤其是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，和企业原有文化或任务习惯有所抵触，甚至会触动原有的利益和权益的分配。处置不当，就会有各种流言蜚语，各色人物就会把小报告打到老板那里。这时候就要求老板有明智的判别力，区分谁是谁非。 建立内部人才竞争机

9、制 企业主吸纳外部经理，会带来新的思想和新的管理风格，但是，同大多数组织一样，“空降兵的到来往往会妨碍原来的管理梯队中的某些人的职务提升，生长受阻就会对企业产生不满，正常的任务就能够遭到影响。因此，企业主要尽能够在企业内部构成人才竞赛的格局，给内部人才提供公平的开展时机。很多胜利的企业都注重从内部提拔人才，并使之成为一种企业文化，构成公平的竞争提升的规那么，人人凭才干按规那么竞争。 鼓励外聘经理人员 家族企业能不能继续开展，人才是关键。家族企业在物质上的鼓励是比较容易的，比如说工资、待遇、红包。但更重要的是精神鼓励，经过企业对他的协助 ，让他做到以前不能做到的事情，给他时机和舞台，使他一直努力

10、向上。企业不能做大，真正的人才就没有开展的时机。“就像茶杯里的水，没有满的时候能加进水，水满之后加水，就会溢出来，这样他必需把水倒进水桶，水桶的水满出来后，就要倒进水缸(刘永行语)。家族企业鼓励机制中，最可以产生效率的还是不断地给管理人员提供开展时机，同时兼顾精神和物质鼓励。 规范化管理 妥善安顿家族成员和创业元老 要摆脱中国家族企业的人治局面，首要思索的问题不是制度的建立，而是如何安顿家族成员或创业元老，这是顺利推行规范化管理的前提条件。 首先要想方法防止不能胜任的家族成员进入企业。德鲁克说过，“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他任务，比让他在企业里占个位置要廉价得多，即使是名义上的头衔也不行

11、。假设平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个职工队伍很快就会失去对企业的尊崇，能干的人不会久留，留下的很快会成为溜须拍马者。 希望集团的胜利阅历是，决策者们一开场就严厉把关，除了高素质的四兄弟参与董事会、总部管理外，只允许家族中一些有大专以上学历的人在企业任务。在1995年产权明晰前四兄弟的夫人们都不许干政。对于文化低的亲戚，宁可给一月发几百元生活费将其养起来，也不许在集团内部企业任务。 杜邦公司的做法更具有西方特征。一切杜邦家族男性成员都在公司里得到一个起步任务，在公司里任务五、六年后，4至5位家族长者会对其表现做仔细地评价。假设评价的结论是这位年轻的家族成员在10年后不大能够成为高层管理

12、人才，他就会被请出公司。 对于那些在知识和才干跟不上企业新业务开展需求的家族成员和创业元老，要做到妥善分流。对于个人开展后继乏力的创业元老，可以思索让他们担当督导任务，给他们较高的待遇；年纪轻的家族成员，鼓励他们进一步学习进修，或是安排他们去别的公司尤其是知名的公众公司任务，以提高个人素质和实践任务才干；对于才干较强、有创业激动的家族成员也可另设一笔资金，让他们本人投资运营，本人开展，比如“方太的茅理翔安排女儿单独创业。采用以上方法的益处是，既能获得较好的效果，同时可以防止家族和言论的压力。 对“自家人与“外人一视同仁 众所周知，“内外有别是家族企业的典型特征。家族成员得到更多的信任，获得更多

13、的时机和更大的收益，同时“自家人较少遭到规范化管理的约束。外人无论多么有才干，多么努力任务，也难以的到家族的真正认同；外人不论表现的如何忠心耿耿，也会觉得到老板处处设防。因此，外聘管理人员的长期努力任务的热情就会衰退。假设家族企业的老板们在管理中能做到让外部管理人员觉得老板没把我当外人看，在规范化管理中，“家人与“外人一视同仁。那么，这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。 建立授权体系 家族企业在创业之初并不需求授权，由于授权所必需的条件尚不成熟。一方面创业初期的企业需求集权的灵敏性。另一方面，这一阶段企业绝大多数决策都是非程序化的。在控制体系还没有建立起来之前，授权能够意味着分权，意味着创业

14、者能够失去对企业的控制权。在不能确保控制权的情况下，假设创业者采用了授权措施，由于没有相当完善的行政控制制度，大家就会自作主张，当创业者感到本人正在失去对企业的控制时，他会收回授权决策，于是能够出现“授权-分权-失控-集权的反复。 只需当企业行政系统初步完备、任务程序开场构成、决策步入程序化轨道的时候，授权才是可行的。企业指点者经过明确的授权和管理团队成员彼此之间的分工协作来实行规范化管理。 推行层次管理 层次管理指的是一级对一级担任，一个上级只能有一个下级，相反一个下级也只能有一个上级，普通情况下上级不能越级指挥，下级不能越级汇报。上级可以越级检查任务，下级可以越级申诉，但不能随意发表议论。 根据有家族企业任务阅历的职业经理人的领会，在推行层级管理