某某公司绩效管理体系

1、.股份 绩效管理体系：.；关于这份资料的阐明这份资料引见公司的绩效管理系统，此系统旨在营造高绩效的企业文化，并着力兼顾员工的开展需求，它也将提供必要的信息和工具，从而使员工以公司目的为前提，设立与实现其个人目的。与此同时，最大限制地发扬个人与团队的积极性以实现公司运营结果。为了建立公司绩效管理系统，人本公司于二四年二月安排了与公司高管层的访谈。访谈中，我们搜集到有关公司绩效管理现状的信息，并与管理人员讨论了所期望的绩效管理系统的概貌。绩效管理系统的最终目的是支持公司在获得好的运营成果的同时，开展员工。作为一种管理工具，这个系统主要协助 公司：营造高绩效的企业文化进展风险管理和制度控制促进团队协

2、作将绩效与职业开展规划匹配基于对以上目的的共识，我们拟定该文件：文件包括四部分：第一部分：公司绩效管理原那么第二部分：公司绩效管理流程第三部分：公司绩效管理指南第四部分：附件 公司任务方案管理方法 公司目的责任书模板 公司部门CSF组成表 公司360度考核表格文件 公司绩效成果核算表格文件 公司绩效反响表格文件为了使该绩效管理系统在公司顺利实施，我们乐于接受任何改良系统实施效能与效率的建议并对文件加以修正。A股份绩效管理原那么第 一 部 分A- PAGE 11 绩效管理目的1.1营造高绩效企业文化1.2进展风险管理和制度控制1.3促进团队协作1.4将绩效管理与职业开展规划相匹配2 绩效管理根本

3、原那么2.1采用公司总体战略目的逐层分解，强化目的一致原那么；2.2采用关键胜利要素和根本目的值设定相结合，强化关键绩效导向原那么；2.3采用考核与指点、反响相结合，加强双向沟通、加强考核效果原那么；2.4坚持客观、公正、公开、实事求是的原那么。3 用语解释3.1考核者绩效考核任务的执行人员，包括部门担任人、同级接口及下级。3.2被考核者又称被考核对象，指接受绩效考核的人员。3.3 CSF关键胜利要素3.4 KPI关键绩效目的4 绩效管理覆盖人群4.1公司在册非消费人员。4.2有以下情况之一者，不参与绩效考核。a兼职、特约人员b延续出勤不满3个月者c考核期间休假、停职3个月以上者d试用期内人员

4、5 绩效管理框架，详细见表1。6 绩效管理周期6.1每年12月21日至次年12月20日为一个年度绩效管理周期；6.2在每个绩效管理周期，按季度进展四次正规评价；7 绩效管理系统的一切者及其主要责任7.1系统的一切者为人力资源部部长，其在绩效管理过程中的主要责任为：7.1.1 进展绩效管理系统的维护和改良7.1.2主持系统运用培训-新经理入职培训和提升经理培训7.1.3担任系统推行所必需的沟通任务7.1.4担任数据管理包括数据的追踪和报告，由财务、信息技术和副总及部长配合7.1.5担任跟踪绩效与薪酬挂钩方案更新和实施7.1.6方案绩效管理所需投入的本钱与时间A- PAGE 2表1 绩效管理框架被

5、考核对象考核方式考核周期考核要素薪酬构成财务方面客户效力方面包括内部客户内部运作方面学习与开展方面任务方案360度目的固定薪资浮动薪资奖金或提成薪酬发放方式高层管理人员目的责任书年度/月方案跟进402030106040/-固定薪酬按月足额发放，浮动部分根据考核年终发放，发放比例1。奖金根据目的完成情况计算。各公司经理目的责任书同上402030106040同高层管理人员部门担任人关键绩效目的季度/月方案跟进10203010307030固定薪酬按月足额发放，浮动薪酬的30%同任务方案挂钩，70%同季度考核挂钩，发放比例根据绩效成果确定为0140%。职员360度考核季度40608020固定薪酬按月足

6、额发放，浮动薪酬的40%同部门任务方案挂钩，60%同季度考核挂钩，发放比例根据绩效成果确定为0140%。业务部门担任人目的责任书季度50201010107030薪资+提成，固定薪资按月足额发放，浮动薪资根据考核成果每半年发放一次，提成根据业务回款计提。营销人员关键绩效目的季度602010108020薪资+提成，薪资按月足额发放，提成根据业务回款计提。阐明：1、高层管理人员指家具公司总经理、副总经理、总监或总经理助理等职位2、各公司经理指各事业部总经理经理、副总经理及各分/子公司总经理经理、副总经理3、部门担任人指家具公司职能部门部长、副部长或主任、副主任及事业部各部门担任人，不含销售部门担任人

7、4、职员指职能部门员工或主管、展厅员工或主管及事业部各部门非消费类员工或主管5、业务部门担任人指各营销工程部担任人6、营销人员指各营销部销售人员A- PAGE 78 绩效管理系统的实施者8.1总经理8.2副总经理8.3总监或技术总工8.4 事业部总经理及副总经理8.5部长或主任及事业部各科室担任人9 绩效目的9.1 种类和数目9.1.1 CSF分为财务、客户效力、内部运作、学习与开展四大类。9.1.2 CSF数目3-5个9.1.3 每个CSF提取KPI3-4个9.2 等级和权重9.2.1绩效目的分为五个等级9.2.2绩效目的的权重分配，详细见表2。表2 绩效目的的权重分配表考核要素高层管理人员

8、各公司经理部门担任人职员业务部门担任人营销人员财务方面4040105060客户效力方面包括内部客户效力2020202020内部运作方面3030301010学习与开展方面1010101010任务方案304010360目的6010 评分规范10.1目的责任书或定量类目的评分规范，详细见表3。表3 目的责任书或定量类目的评分规范完成目的的比例对 应分 数110含以上5100.1-109.94100380含-99.9280以下110.2非目的责任书或定性类目的用15级等级量表进展评分，评分规范见表4。表4 非目的责任书或定性类目的评分规范分值或等级评分规范定义5大大超出期望表现一向突出，超越任务要求与

9、规范，完成目的值的110%含以上。4超出期望表现经常超越大部分任务要求与规范，完成目的值的100.1109.9%。3到达期望表现完全符合任务要求与规范，完成目的值的100%。2到达大部分期望表现并不总是符合任务要求与规范，完成目的值的8099.9%。1未到达期望表现很少符合任务规范或期望，完成目的的80%以下。11 绩效挂钩与鼓励类型，如表5 工资总额203020304040808070706060人员类别高层管理人员各公司经理部门担任人普通职员业务部门担任人营销人员 固定比例 浮动比例11.1公司高层管理人员绩效挂钩方式 11.1.1考核结果同年薪挂钩并根据目的完成情况给予效益奖金。11.1

10、.2将年薪按6比4的比例分为固定年薪和浮动年薪两部分，浮动年薪与绩效挂钩，固定年薪按月足额发放，浮动年薪由每年两次考核后，根据综合考核成果年终一致发放。11.1.3实得浮动年薪=浮动年薪各项任务目的完成的综合指数，即各单项目的完成率加权后的合计指数，各单项目的的实践完成率分别只能1，假设结果大于1时，按1计算。11.1.4效益奖金以利润的完成情况为基数进展计算，详细计算方式见表6。11.1.5效益奖金发放根据详细参照。表6考核目的实践完成利润H奖励规范B备注净利润HM万元B1=0M表示规定的利润目的M万元HM1万元B2=(H-M万元) N%N表示奖金比例M1万元HM2万元B3=B2+(H- M

11、1)N1%H M2万元B4=B3+(H- M2 )N2%11.2各公司经理绩效挂钩方式11.1.1考核结果同年薪挂钩并根据目的完成情况给予效益奖金。11.1.2将年薪按6比4的比例分为固定年薪和浮动年薪两部分，浮动年薪与绩效挂钩，固定年薪按月足额发放，浮动年薪由每年两次考核后，根据综合考核成果年终一致发放。11.1.3实得浮动年薪=浮动年薪各项任务目的完成的综合指数即各单项目的完成率加权后的合计指数，各单项目的的实践完成率分别只能1，假设结果大于1时，按1计算。11.1.4效益奖金以利润的完成情况为基数进展计算，详细计算方式见表6。11.3部门担任人绩效挂钩方式11.3.1将月薪的30%作为浮

12、动月薪，浮动月薪与绩效挂钩。11.3.2固定月薪按月足额发放。11.3.3浮动月薪中的30%同任务方案挂钩，以每月任务方案得分为根据按月发放，详细发放比例见表7。11.2.4浮动月薪中的70%同KPI目的不含任务方案挂钩，根据每半年KPI不含任务方案考核的平均分数确定发放比例，按半年发放，详细发放比例见表7。11.3普通职员绩效挂钩方式11.3.1将月薪的20%作为浮动月薪，浮动月薪与绩效挂钩。11.3.2固定月薪按月足额发放。11.3.3浮动月薪的40%同部门担任人任务方案成果挂钩，以部门担任人每月任务方案得分为根据按月发放，详细发放比例见表7。11.3.5浮动月薪的60%同360度考核成果

13、挂钩，根据每半年360度考核分数确定发放比例，按半年发放，详细发放比例见表7。表7 浮动月薪发放比例表绩效考核/任务方案分数对应浮开工资发放比例绩效考核/任务方案分数对应浮开工资发放比例103100%1.17%3.1102%1.213%3.2104%1.320%3.3106%1.426%3.4108%1.533%3.5111%1.639%3.6113%1.746%3.7115%1.852%3.8117%1.959%3.9119%260%4120%2.164%4.1122%2.269%4.2124%2.373%4.3126%2.477%4.4128%2.582%4.5131%2.686%4.61

14、33%2.790%4.7%2.894%4.8%2.999%4.9%5140%11.4业务部门担任人绩效挂钩方式11.4.1考核结果同年薪挂钩。11.4.2将年薪的30%作为浮动年薪，浮动年薪与绩效挂钩，固定年薪按月足额发放，浮动年薪由季度考核后，根据综合考核成果分季度发放。11.4.3实得浮动年薪的计算和发放方式同高层管理人员实得浮动年薪的计算和发放方式。11.4.4佣金按执行。11.5营销人员绩效挂钩方式11.5.1营销人员月薪的80%作为固定月薪并按月足额发放，月薪的20%作为浮动月薪，浮动月薪与绩效挂钩。11.5.2浮动月薪同季度考核成果挂钩，根据季度考核成果分季度发放，详细发放比例见表

15、7。12绩效结果的运用12.1与职业开展和指点力开展相关12.2与特殊福利方案挂钩12.3与浮开工资挂钩12.4与年度工资提升结合，详细见。12.5根据绩效考核成果分层级进展末位淘汰，详细见表8。表8被考核者类别淘汰规范淘汰周期淘汰方法高层管理人员绩效成果在2分以下年末降工资的20%，并提出6个月的改良方案，在6个月内未改良的实施淘汰或降级运用。各公司经理绩效成果在2分以下年末降工资的20%，并提出6个月的改良方案，在6个月内未改良的实施淘汰或降级运用。部门担任人绩效成果在2分以下半年一次降工资的10%，并提出3个月的改良方案，在3个月内未改良的实施淘汰或降级运用。普通职员排序在最后的的3%，

16、缺乏1人按1人计算半年一次降工资的10%，并提出1个月的改良方案，在1个月内未改良的实施淘汰。业务部门担任人绩效成果在2分以下年末降工资的10%，并提出3个月的改良方案，在3个月内未改良的实施淘汰或降级运用。营销人员延续3个月未完成销售目的季度降工资的10%，并提出1个月的改良方案，在3个月内未改良的实施淘汰或降级运用。12.6因此，在新疆吉瑞祥家具股份公司高绩效者意味着：a 更高的奖金b 更大的工资提升幅度c 更多的职业开展培训d 特殊福利享用B股份绩效管理流程第 二 部 分B- PAGE 113 绩效管理流程概述13.1绩效管理是公司沟通其目的，员工设定个人目的，上司提供不断反响、指点与评

17、价通常运用正式评价方法，对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。13.2在公司，绩效管理流程包括图1所示的四个主要步骤：13.2.1达成共识阶段每年的10-11月公司需设定公司下一年度运营目的及任务偏重点。这是整合公司活动与预期运营目的的第一步。目的以及实现目的的战略将清楚地传达给公司中的每一位员工。公司应确信一切员工对公司目的及个人在其中的奉献有着共同认识。13.2.2明确要求阶段公司目的一旦确定，并充分地与员工沟通，部门担任人应根据公司目的，制定部门目的并清楚地传达给部门内每位员工，员工将从个人任务出发思索如何对公司或部门目的的实现作出本人的奉献。这是绩效及开展方案阶段。这一阶段的目

18、的是明确地向公司每一位员工阐明期望和要求，并制定达成期望的行动方案。13.2.3过程指点阶段在绩效实施过程中继续不断的沟通、反响、指点，目的在于确保员工有效地实现预期目的并提高员工的才干。13.2.4奖励认可阶段在季度末和年终，将有一个正式的绩效及开展评价来检查员工每一既定目的的实现程度。并将绩效与浮开工资和年度工资提升、开展时机以及特殊福利方案挂钩，并界定下一绩效周期需求改良的领域。此处的“年度是指公司的财务年度。明确要求部门担任人根据公司目的明确个人及团队绩效目的达成共识高层沟通企业的重点与目的图1 绩效管理的步骤图奖励认可对员工的绩效给予奖励与认可以激发其积极性，提高敬业程度过程指点部门

19、担任人经过正式跟踪检查和反响指点，提高员工才干和绩效B- PAGE 713.3 公司绩效管理四步曲，详细见图2。图2 绩效管理四步曲 过程指点 保证达成目的 明确需求 个人和部门的奉献达成共识企业的重点与目的 奖励认可 提供时机/奖励部门担任人与员工共同回想员工对公司的奉献并明确进一步努力和开展的目的部门担任人与员工沟通对员工上一绩效周期的奉献的奖励和认可应做什么 部门担任人根据员工开展需求和任务技艺程度提供中心才干和任务才干方面的指点 部门担任人协助 员工将公司、部门目的分解为个人目的并制定实现目的的行动方案设立公司、部门目的向员工沟通目的吉瑞祥家具公司目的与战略吉瑞祥家具公司中心才干方式吉

20、瑞祥家具公司文化工具平衡计分卡吉瑞祥家具公司愿景、价值观敬业方式吉瑞祥家具公司薪酬福利方案吉瑞祥家具公司人力资源战略吉瑞祥家具公司中心才干方式任务技艺要求一切员工参与培训一切员工都有时机得到部门担任人单独的、针对其增长点的指点和反响一切员工都建立了个绩效目的和开展目的一切员工清楚地了解公司的目的和方向一切员工清楚地了解其部门目的到达的结果员工清楚地了解为什么得到如此的奖励和认可员工清楚了解其在下年度的努力方向员工敬业程度的提高14 绩效管理时间安排，详细见表9。10月11月12月1 月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月设立公司目的总经理、副总经理、财务总监、营销总监、技术总

21、工财务管理部制定下年度全面预算部门设立目的、确定CSF并向员工沟通部门目的同目的责任人签署目的责任书人力资源部发出关于第四季度/全年度绩效评价通知年终绩效与开展回想一对一兑现上年度浮动月薪或绩效奖金人力资源部发一季度绩效评价通知上级与个人回想第一季度绩效并确定下季度开展目的一对一人力资源部发二季度绩效评价通知上级与个人回想第二季度/半年度绩效并确定下季度开展目的一对一财务管理部兑现上半年浮开工资人力资源部发三季度绩效评价通知上级与个人回想第三季度绩效并确定下季度开展目的一对一设立公司目的总经理、副总经理、财务总监、营销总监、技术总工财务管理部制定下年度全面预算部门设立目的、确定CSF并向员工沟

22、通部门目的同目的责任人签署目的责任书人力资源部发出关于第四季度/全年度绩效评价通知年终绩效与开展回想一对一兑现上年度浮动月薪或绩效奖金15 公司绩效管理操作流程，详细见图3。图3 绩效管理操作流程总经理、副总经理、财务总监、营销总监、技术总工根据集团目的设立下年度公司运营目的人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需协助 公司、部门向员工沟通公司、部门目的并确定员工目的各部门担任人设立目的，确定CSF与KPI总经理与各目的责任人签署目的责任书绩效实施与指点人力资源部定期组织各部门进展绩效评价部门担任人与员工举行一对一谈判，沟通员工所应得到的认可、奖励，确认下个绩效周期绩效目的绩效与个人开展回想16

23、公司绩效管理流程解释16.1达成共识公司向全体员工沟通公司的方向和运营目的16.1.1人力资源部发出关于绩效评价与绩效方案的方案a 阐明绩效评价与绩效方案的目的及指点原那么b 设定明确的日期：绩效评价和绩效方案日期公司及部门目的交流时间16.1.2总经理向全体员工沟通来年公司运营目的a 总经理向一切员工交流来年公司目的b 部门担任人制定来年的部门目的及CSF与KPIc 部门担任人向部门内一切员工交流来年部门目的16.2明确要求部门担任人与员工共同总结绩效并制定下个绩效周期绩效方案16.2.1上司与下属一对一面谈总结上个绩效周期绩效并制定下个绩效周期的绩效方案，详细见表10。表10上司应：下属应

24、：就以下问题发起与员工的双向交流：下属在过去一个绩效周期中目的的完成情况下属在关键绩效方面的表现，并确定下个绩效周期亟待提高的方面下属目前的关键才干程度和技术技艺程度，并寻觅一项中心才干或一项技术技艺作为下个绩效周期重点开展目的自动与上司进展对话：本人在过去一个绩效周期中目的的完成情况本人在关键绩效方面的表现，并确定来年亟待提高的方面本人目前的中心才干程度和技术技艺程度，并寻觅一项中心才干和技术技艺作为下个绩效周期重点开展目的对下属在过去一个绩效周期目的的完成情况确定最终评分，并签署评价表与上司一同就过去一个绩效周期目的的完成情况确定最终评分，并签署评价表就下属下个绩效周期的个人绩效和开展目的

25、发起与员工的双向交流，并最终确定这些目的自动向上司沟通本人下个绩效周期的绩效目的和自我开展目的并就每一个目的制定详细的行动方案，与经理展开讨论，最终确定这些目的和行动将评价表及反响表交于人力资源部保管将评价表及反响表交于人力资源部保管与人力资源部各保管一份员工下个绩效周期绩效与开展方案与评价表与人力资源部各保管一份员工下个绩效周期绩效与开展方案与评价表16.3过程指点上司给予员工绩效反响和指点16.3.1人力资源部跟踪绩效反响和指点过程a 提供反响的指点原那么b 确定每次反响的起始时间16.3.2部门担任人与员工按时间表举行绩效反响面谈，详细见表11。表11上司应：下属应：与下属回想目的的实现

26、情况与上司回想个人绩效目的实现情况与下属共同发现偏向领域与上司共同找出偏向领域提供正式的绩效反响与指点接受绩效反响与指点指点下属修正目的与行动方案并将修正方案存档与上司修正个人目的和行动方案并将修正方案存档16.4奖励认可经过对员工绩效的奖励与认可，提高员工敬业程度。16.4.1沟通对下属过去一个绩效周期绩效的奖励和认可，详细见表12。表12上司应：下属应：向下属引见公司奖励方案所包含的内容了解公司奖励方案所包含的内容向下属解释薪酬的理念及构成了解薪酬理念及构成向下属解释如何衡量员工的奉献，如何将其奉献转化为薪酬奖励了解如何衡量个人奉献，及奉献如何转化为薪酬奖励，如有问题，与便共同讨论16.4

27、.2财务管理部按绩效方案兑现浮开工资或绩效奖金C股份绩效管理指南第 三 部 分C- PAGE 817 绩效目的的设定操作指南17.1确定公司运营目的17.1.1 公司高层管理人员于每年10月10日召开会议确定公司年度运营目的17.1.2 财务管理部每年10月15日至11月30日组织制定公司预算17.2签署目的责任书17.2.1公司高层管理人员、各公司经理及业务部门担任人实行目的责任书考核，每年的12月20日之前，根据公司年度运营目的，由公司总经理担任，人力资源部组织各目的责任人同公司签署年度目的责任书。17.2.2如新员工属公司高层管理人员、各公司经理、业务部门担任人入职后，试用期转正时需签署

28、目的责任书。17.3设定部门CSF与KPI17.3.1部门CSF运用平衡计分卡方法划分为财务、客户、内部运作、学习与开展四个维度，从这四个维度定义部门目的，提取KPI时可以从数量、质量、本钱、时限四个方面来进展衡量。17.3.2部门CSF主要以下两个方面1由公司战略分解而来的部门目的2部门的关键职责17.3.3部门CSF设定的原那么1CSF基于公司的整体业务战略而设定；2CSF应与公司当年的运营目的相关；3CSF应该是被考核者岗位职责直接相关的任务成果，是被考核者经过本人的努力可以对目的的结果产生影响；4CSF应该表达各岗位任务的重点，不宜过多；5CSF应该确保可以衡量。17.3.4部门CSF

29、的开发步骤1建立部门职责2列出部门年度目的3从部门职责和部门目的中提炼CSF4从CSF中提炼KPI5确定KPI衡量规范a围绕数量、质量、时间、本钱等可衡量可操作可规范的目确实定，如时代广场二期工程水、电的开通，以时间确定；完成展厅装修，以时间、验收规范和本钱支出合理化作为考核规范；完成物料采购可以从供应商评审方面、到货时间和数量、质量等方面进展考核。b假设对任务进度和任务成果比较重要的任务，目前没有可衡量的目的或评价结果事后才干采集的, 建议单列并作出标志,应自动寻觅根据给予以支持。6分配权重a 权重分配原那么对公司战略重要性高的目的权重高被考核者影响直接且显著的目的权重高综合性强的目的权重高

30、权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围b 权重分配步骤确定四大类关键胜利要素权重确定各类关键绩效目的的权重c 权重分配应留意的问题一些典型通用目的在各部门及单位所占权重均坚持一致，以表达一致性；每一详细KPI目的的权重普通不要小于5%，不大于40%，否那么对综合绩效的影响太微弱或太剧烈。6填写部门CSF及KPI表格，并由部门担任人签字确认，分管指点审核。17.3.5确定部门CSF与KPI时的本卷须知1部门CSF及KPI必需由分管指点、部门担任人、人力资源部绩效主管共同确定；2对于职责而言，须思索和确定任务规范如：及时性、准确性；3对于部门的

31、目的而言，可以从任务投入本钱、任务产出数量、质量等方面提炼考评要素；4确定部门CSF目的时需结合公司运营目的；5确定部门CSF目的时需思索考评数据采集的难易程度；6为保证总体绩效的重点明确，KPI目的的数量不超越14个，关键绩效目的不是任务的罗列；7尽能够采用量化目的；8在提炼考评要素和选择部门KPI目的时，一切目的要能反映本部门的任务性质、任务内容和任务重点。17.4任务方案的拟定，详细见。17.5部门称心度目的的设置17.5.1效力性部门需进展部门称心度考核。17.5.2设置部门称心度目的时需思索部门效力内容和被效力部门的期望。17.5.3设置部门称心度的步骤1根据部门职责列出效力内容；2

32、确定被效力对象；3了解被效力部门的期望值；4拟定部门称心度考核目的及评价规范；5同部门担任人及被效力对象确认考核目的及规范。17.6下属称心度目的的设置17.6.1下属称心度目的由人力资源部设计一致的表格。17.6.2下属不满3人时不做下属称心度考核。17.7 360度考核目的的设置17.7.1 360考核目的由人力资源部分职级设置同一的表格。17.8 绩效目的的维护及变卦17.8.1每半年需同目的责任人进展业绩回想，回想年初制定目的的根据、分析市场变化要素，必要时经董事会赞同可以对目的责任人的年度经济目的进展调整。17.8.2如目的责任人任务岗位、责任范围变动，需对其的目的完成情况进展考核，

33、并签署新岗位的目的责任书。17.8.3如公司业务开展方案变卦、组织构造调整、市场外部环境发生艰苦变化或一些不可抗拒要素等非个人客观可控要素的影响，绩效目的可以在执行过程中进展修正。17.8.4部门KPI原那么上中途不允许变卦，每年年末根据实践运用效果及公司新业务的开展，添加新目的，修正旧目的。17.8.5根据被效力部门的期望每年对部门称心度目的进展调整以满足被效力部门的期望。17.8.6 360度考核目的可以根据岗位性质进展变卦。18 考核的实施指南，详细见表13。表13被考核者详细方法考核时间运用工具考核频次高层管理人员由人力资源部从目的的信息来源部门搜集数据。每年的7月考核上半年目的完成情

34、况，次年的1月考核下半年目的完成情况，最终以年终成果为准。目的责任书年度考核各公司经理由人力资源部从目的的信息来源部门搜集数据。每年的7月考核上半年目的完成情况，次年的1月考核下半年目的完成情况，最终以年终成果为准。目的责任书年度考核部门担任人由人力资源部从目的的信息来源部门搜集数据。每季度的第一周考核上季度的KPI情况，每月对任务方案进展考核。KPI考核表任务方案表季度考核普通职员由人力资源部组织实施360度评价。当年的7及次年1月进展360度评价。360度考核表半年度考核业务部门担任人由人力资源部从目的的信息来源部门搜集数据。每季度的第一周考核上季度目的完成情况。目的责任书季度考核营销人员

35、由人力资源部组织实施评价。每季度的第一周考核上季度目的完成情况。直接上级评价季度考核19 360度考核操作指南19.1目的为了提高360度评价的准确性、科学性，规范360度评价的全过程，特制定本操作指南。19.2适用范围本操作指南适用于公司及其所属公司对员工进展360度评价的活动。19.3 360度评价前预备19.3.1人员配置人力资源部根据确定被考核对象及人数，根据被考核对象的任务接口及关联度分上级、下级、同级及接口部门配置评价主体，人员在320人不等，填写“360度评价人员配置表，并逐一同评价主体确认。19.3.2复印表格人力资源部根据人员配置表复印360度考核表。19.4实施评价的步骤1

36、9.4.1约定考核部门或人员，确定考核评价时间，同时告知需自备笔；19.4.2预备“360度评价人员配置表、考核表、档案袋、铅笔、油笔或炭素笔、橡皮、订书机、订书针等；19.4.3通知各考核人员在指定的地点集中；19.4.4宣读“360度评价前须知；19.4.5被考核人员在“自评分工程“评分栏中填写分数，并在表头姓名栏及表尾自评分考核人签名栏中填写本人姓名；19.4.6评价同级或接口部门被考核者逃避现场，同级或接口人员进展无记名评分，在“同级及接口部门评价评分栏中填写分数；19.4.7部门担任人评分部门担任人根据下级平常的表现，客观、公正地在“部门担任人评价评分栏中填写分数对下属进展评价，并在

37、表尾部门担任人评分工程考核人签名栏内签名。19.5分数统计19.5.1考核工程全部完成后，由人力资源部根据公式计算每位被考核人员的最后得分。19.5.2统分步骤1检查“360度评价统分表中考核目的内容的顺序、内容及权重能否正确；2检查各项考核目的自评、同评、上评、实得分公式能否正确；3将考核表中的评分录入“360度评价统分表中；4检查核实评分录入无误；5重新设置同评实得分公式；6对考核目的进展单项排序；7检查单项实得分、同评实得分合计总分、上评实得分合计总分、单项实得分合计总分及考核实得分的公式能否正确；8查看单项实得分合计总分与考核实得分能否相符；19.5.3统分要求1不统计涂矫正的考核目的

38、的分数；2不统计全是最高分5分或全是最低分1的考核表中的分数；3考核表中可以有空缺项；4统分时需对单项目的进展排序除去最高分和最低分求得平均分，当评价主体少于5人时直接求平均分；5将评分录入到“360度评价统分表后，需核对确认录入无误后再进展排序；19.6本卷须知19.6.1考核小组人员本卷须知1需仔细宣读“评价前须知；2选择较为安静、干扰较少的场所。考核人填表时如出现商量、填表完成后大声喧哗等影响他人填表的行为，任务人员应及时制止；3收取每一份表格时，均需仔细检查，查看有无填写错误、全是最高分或全是最低分、涂改等景象，同时需检查考核表能否收全；4考核完每个人时，须将当事人的表格搜集齐全并装订

39、入档案袋，在档案袋封面用铅笔注明被考核者姓名，之后开场下一个人的考核；5不能敦促考核人员或站在考核人员背后及看着考核人员填表。19.6.2参与考核人员本卷须知1考核时，被考核人需求逃避(不要离考核现场太远)；2进展同级评价或接口部门评价时考核人不需求填写被考核人的姓名，只需填写每项的考核分数；3打分时请留意：左边的文字对应右边的分数，不要看错行了；4考核时应本着客观公正的态度打分，防止“近期效应、“晕轮效应、“像我效应；5考核时不应与其他人商量或看其他人的考核分数，应根据被考核人的实践情况进展打分；6考核时，先看清应在哪一栏中填写，如“自评栏、“同级及接口评价或“上级评价等，在考核小组要求的栏

40、目中填写。同时留意有些表格是正反两面的，不要漏填。7填写时分数不得涂改，假设涂改须交回至考核小组人员销毁，发新表重新填写。8不用计算总成果，由考核小组计算。20 考核结果反响与面谈操作指南20.1目的为了规范绩效面谈行为和不断提升员工及组织的绩效程度，提高员工的技艺程度，特制定本操作指南。20.2适用范围本操作指南适用于公司及其所属公司的绩效反响活动。20.3绩效面谈的作用20.3.1使员工参与到绩效管理中，提高员工对绩效管理的称心度。20.3.2直接上级和员工双方在面谈过程中，可以共同分析完成追求绩效目的过程中各种问题产生的缘由，找出处理这些问题的方法。20.3.3使员工清楚直接上级对本人任务绩效的看法。20.3.4为下一绩效管理周