案例分析应考指南

1、案例分析应考指南 人力资源管理师复习1一、案例分析的概念 案例分析法是围绕一定的培训目的和要求，将实际工作中的真实场景加以典型化处理，形成供学生思考分析和判断处理的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来培养学生的分析问题和解决问题能力的一种综合培训方法。 在职业技能鉴定的知识考试和技能考核中，案例分析法又是检测考生综合能力的一种现代考试方法。2知识要求技能构成工作作风知识要求专业要求基础要求专业要求基础要求专业要求劳动法规人力资源管理计算机调查和统计写作组织行为学研究方法胜任特征模型战略与规划招聘与配置职位分析培训与开发绩效管理劳动关系管理工作安全健康组织文化变革学习能力协调沟通辅导阅读能力客

2、户服务洞察力调查研究判断决策计划专业知识应用发展关系自我控制分析性思维独立性成就动机应变能力关心他人可靠性团队合作主动性影响他人创新变革真诚诚信传略性思维人力资源管理师的胜任特征模型这是设计人力资源管理师职业资格鉴定指标体系的核心依据。3二、案例分析题的特点1，是工作中经常发生的需要妥善解决的现实问题； 2，是在人力资源管理实践中较难解决的工作问题；3，是必须采取策略和措施，使今后尽可能避免发生的问题；4，是对企业人力资源管理活动具有指导、借鉴或思考，给大家带来某些启示的问题。 现实问题工作难题规范管理提升质量4三、案例分析题的答题要求1 案例分析题采用文字描述的方式，对企业人力资源管理活动中

3、经常出现的问题进行简单的叙述，然后再提出一些有针对性的问题，请考生回答。 一道案例分析题有可能包含着几个模块中的若干知识点和技能鉴定点。 考生需要回答的问题往往是企业管理中的“要点”、“热点”、“疑点”、“焦点”或“难点”。形式活跃知识交叉问题重要5三、案例分析题的答题要求2根据提供的情景，综合运用所学的理论知识和自身所掌握的技能以及平时的工作经验，对某一专题进行诊断和剖析，来反映出自身的专业技能水平，显示出自己解决实际问题的能力。 考生在回答试题时，应当从企业人力资源管理的现实情景出发，以事实和数据为依据，通过分析案例、明确问题、探讨成因，提出多种可供选择的方案以及找出最优方案等多个具体的分

4、析步骤，才能最终完成答题。 基本 目的 一般 流程6四，案例分析题的类型1： 1描述评价型 即案例分析试题只描述解决某种问题的全过程，包括其实际后果，不论其成功或失败。这样的试题是要求考生做“事后诸葛亮”，留给考生的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后剖析，要求考生提出具体的分析意见和改进的建议，以测试考生对企业人力资源管理现存问题进行判断和剖析的能力。7四，案例分析题的类型2： 2分析决策型 即案例分析试题只介绍某一待解决的问题，由考生去分析并提出对策。这类试题能有效地检测考生对人力资源管理原理的认知度、人事决策的水平以及实际操作的能力。8四，案例分析题的类型3： 3项目策划型 即通过案例

5、所给出的环境、条件和可供使用的资源，要求考生运用自身的才智，提出切实可行的具体工作计划或实施方案，以检测考生实际操作能力和管理水平。9四，案例分析题的类型4： 4综合型 即以上三种类型混合交叉，有机结合，融会贯通，互为一体，以检测考生综合型管理水平，有的还会超出一定的考试大纲。10五，案例题的解答思路1 1，审阅案例的内容和情节。 为了弄清案例发生的背景和来龙去脉，可采用5W2H的方法。即Who（何人） When（何时） Where（何地） What（何事） Which（何物） How（如何做） How much（费用）等一连串的疑问，即从时间、空 间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提

6、出问 题，然后再认真思考，只有对5W2H 搞清楚了，才能真正 把握案例实情。 11五，案例题的解答思路2 2，要抓住事物的关键和本质 在分析案例发生的背景和隐含的问题时，一定要注意文中的细节，认真对待案例中的人和事。考生应当实现中高层管理者的角色扮演，设身处地进入案例的情节之中，只有这样做，才能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂的案情，“一进门”就抓住事件的关键，认清事物的本质。12人力资源管理员人力资源助理师人力资源管理师高级H R管理师接待、联络、统计执行、协调、运作规划、分析、诊断开发、研究、探索国家职业资格对各等级人员提出不同职能重点：13五，案例题的解答思路3 3，对已经解决的问题

7、要既分析又评价 对已经解决问题的问题，考生应当对事件做出系统、深入的分析和评价，即需要对“从事件的发生到问题的解决的全过程”进行剖析；对“事件解决的途径、所运用的策略、方法、工具和实际效果”进行评估；对“事件所取得的经验和教训”做出理论上的总结和概括。在这里，考生应当充分发表自己的“真知灼见”，以展示自己的专业能力和水平。14五，案例题的解答思路4 4，对尚未解决问题的事件要先分析再策划 对尚未解决问题的事件，考生不但要解析事件，指出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和趋势做出科学的推断和预测。 要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题意提出切实可行的计划方案； 要求考生提出问题解决

8、方法的试题，考生应依据所学到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验和工作体会，阐明自己的见解，提出详实的对策建议。 15五，案例题的解答思路5 5，最后要谈谈自己的收获体会 阐述自己从本案例中引发的思考，得到了启迪，获得的教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去。最好结合自身所在单位的实际进行对比分析，从而体现自己分析问题、解决问题的能力。 16五，案例题的解答思路6 6，撰写案例分析答案的注意点考生还应当: .重分析问题的系统性和深入性， .考虑问题思路上的逻辑性和清晰性， .体现答题层次结构的条理性和严谨性， .运用所学理论知识的针对性和适用性， .语言表达的准确性和流

9、畅性等等。 17五，案例题的解答思路7 7，撰写案例分析答案的格式要求 考生还应当意到撰写案例分析答案的格式要求，必须考虑到我的答案是给阅卷老师批阅的，要得高分就要注意让老师看到你的答题思路有没表示清楚，段落是否分出来，开头的小标题是否确切明了，表格是否具有构建关系，文字书写是否工整清晰美观，标点符号是否正确无误 人机考试是计算机阅卷的，没有任何人文色彩 案例分析是批卷老师批的，具有很浓个人色彩188、答案例分析题的一般思路; 1、看清条件： 2、理解题意； 3、理出思路； 4、归纳问题； 5、融会贯通； 6、发散思维； 7、方案比较； 8、选择取优； 9、据理反驳； 10、通篇速成； 11、

10、字迹清楚； 12、避免扣分。五，案例题的解答思路7199、答案例分析题的基本要求: 1、拎得清：情况清、问题清、意图清、思路清； 2、理得明：知识点、脉络线、问题面、和谐体； 3、想得出：新思路、好主意、行得通、看得见； 4、讲得精：讲问题、讲办法、讲观点、讲信心； 5、写得简：无妄话、无废话、无糊话、无套话。五，案例题的解答思路920仔细并有点地阅读和理解背景材料分析问题所在并抓住重点对有关问题进行分析评价并找出产生问题的原因提出解决问题的方案或对策措施充分运用相关模块中的知识、原理；自身的实践经验、具体案例等进行阐述技能题答题的基本思路21规划与分析 案例1解题思路：描述评价型 1.总 述

11、诊断性人力资源管理模型的构架要素是一样的：外部环境、组织条件、HR活动和目标 2.基本流程四个步骤 诊断：对关键因素进行观察和鉴别方法有：面谈、调查、小组讨论等； 处方：因为人的复杂性，药方有：重新设计职位、修改绩效评估体系和薪酬制度等； 运用：措施的落实要注意时间、地点，方法等； 评估：作用为改进诊断措施和改善实施步骤等22规划与分析 案例3问题分析：人员不足且问题久拖不决，最终会酿成不良后果；对策建议：1建立适合的组织框架； 2员工需求的预测 3员工供给的预测 4清点现有人力资源，做平衡分析HR规划的四个层次：规划预测 确立目标 方案执行 方案评估23规划与分析 案例5研读案例素材：第一节

12、：李涛和林梅的辞职消息；第二节：两人辞职造成公司的困境； 1高职无人补缺；2企业雪上加霜，3财务改革中断；第三节：高层人员对市场引起的强烈波动； 1股价大跌；2经纪公司不推荐，3交易畏缩；4推迟开盘第四节：外界评论：高层人员无序流动不是好事。24如何分析负面影响？外在的影响已经有了，内在的影响要你思考：1，高管是核心人才，无序流失会影响核心竞争力的减弱；2，公司没有关键人才接替计划，说明对人才建设不重视；3，高管人才对管理团队信心不足，没有凝聚力和向心力；4，投资人对经营管理层不看好，会影响投资信心；通过思考，来引出问题的本质：要做好高管人才的HR规划。如何采取计划避免发生此类事件？1，总述要

13、建立管理清单和继承计划2，管理清单的概念、作用、内容3，继承计划的概念、作用、意义4，落实管理清单和接替计划要做的一些工作25规划与分析 案例6对案例的理解：学校的最终目标是什么？实现目标的基本条件是什么？同时请回答以下短语的含义？1，今年为第一年2，三年内达成跨入大学的门槛3，三年内每年助教届退人数有2人4，45位助教进修博士，三年内每年毕业者预计为3人5，需要专业人员以最节约成本的方式进行规划6，假设在其他条件不变之下26一，问题的分析如何体现出最节约的方式进行规划，同时达到学校的目标二，具体的策划计算三年内教师结构的变化情况，注意先后的程序三，第三年讲师招募数的计算立出方程式27规划与分

14、析 案例11类型：属于体会与思考题：最容易展示自己的知识水平和思考能力。此题给我们的启示应该很多，除了参考思路外： 1，人力资源管理是企业发展中的最根本的动力； 2，企业发展战略决定着企业的发展方向； 3，绩效管理处于人力资源管理中的核心地位作用； 4，员工素质的快速提高主要得益与培训与开发难题28规划与分析 案例15辛西亚对每一个职位约谈一位员工的策略对吗？为什么？这是对问题的分析。 1，回答你的答案； 2，正确的谈话应该如何进行； 3，克服费时的改进做法应该如何进行；为何主管人员不愿意与辛西亚合作？ 分析很到位。难题 29人力资源信息管理系统职务分析核查现有人力资源执行规划和实施监控需求预

15、测供给预测起草人员供需平衡计划评估人力资源规划外部供给管理人员接替图标马尔科夫模型劳动定额法德尔菲法人力资源信息库法内部供给回归法转换比例法计算机模拟法人力资源规划制定流程图30规划与分析 分 类 组 织 结 构 形 式以工作为中心 直线制、职能制、直线职能制、矩阵结构以成果为中心 事业部制、模拟分权结构以关系为中心 跨国公司部门组织结构设计原则部门结构选择考虑因素企业规模的大小规模小以工作为中心；规模较大以成果为中心；规模特大以关系为中心部门工作的性质以利润为中心事业部制以成本和责任为中心直线制和直线责任制外部环境的条件稳定采用职能制；否则采用事业部制企业技术的状况技术复杂程度影响管理层次和

16、幅度，间接影响组织结构企业员工的素质素质高采用事业部制；否则采用以工作为中心相关知识链接31工作说明书与工作规范的比较比 较 工作说明书 工作规范 概念是描述工作特征和环境特征的重要文件，标识出实际做什么，如何做，什么条件下做等问题。是确认一定工作的任职资格与条件的规范性文件，标识出选拔招聘员工和进行绩效考核的有关标准。 关注点 专注于研究某项工作自身的构成 专注于完成某项工作所必备的条件 内容 工作名称，工作活动与程序，工作条件与物理环境，社会环境，职业条件等。 工作程序、技术技能、认知能力、操作能力、工作态度、文化程度、工作生活经历、健康状况、特殊要求。 形成通过工作描述形成通过工作要求形

17、成作用确定具体的工作内容确定任职资格和绩效考核标准相关知识链接32工作分析与职位评价的比较 比较区别 工作分析 职位评价 概念区别 是对岗位工作设置目的、性质任务、职责权力、隶属关系、条件环境、任职资格等进行的系统分析和研究。对工作不对人。 对所设岗位的难以程度、责任大小等相对价值多少进行的评价。对岗位不对人。 结果文件不 同 形成工作说明书和 工作规范 形成“薪点”职位评价指导手 册或薪点指南 分析评价对象差异 以工作为对象，评价任职资 格和绩效考核及培训开发等 标准。 以岗位为对象，评定岗位间相对价值大小，是决定薪酬依据。 进入后续模块不同 进入人员招聘 培训开发 进入绩效管理薪酬管理相关

18、知识链接33 职位评价的方法介绍定性方法定量方法 从各个因素来 评价一个岗位从整体上来评价一个岗位岗位分类法岗位排序法因素计点法因素比较法岗位与标准比较岗位间相互比较相关知识链接34因 素 比 较 法 概 述 实 施 骤 步 优 点缺 点 适 用 确定代表性职位在在劳动力市场的薪酬标准，将非标准职位与之相比较来确定非标准职位的薪酬标准。 首先确定代表性职位，并参照劳动力市场的薪酬标准，来打分定级，再确定每一基本分类因素包括的基本水平，将标准职位的分数分配给这些因素水平，求得每一水平的分数，然后将其他职位逐一与标准职位比较确定得分，再总加得出总分，形成非标准职位的薪酬水平。 能够直接得到各岗位的

19、薪酬标准。 应用不很普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高。 能够随时掌握较为详细市场薪酬标准的企业。 相关知识链接35因 素 计 点 法概 述实施步骤优 点缺 点适用企业选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋于分值，然后对每一岗位进行估值。 选择评价标准与权重；各要素划分等级并给予分值；最后打分。 能够量化，避免主管因素的干扰，经常可调整。设计比较复杂，对管理水平要求高，成本相对较高。 岗位不雷同，岗位设置不稳定，对精确度要求较高的企业。 相关知识链接36岗 位 分 类 法概述实施步骤优点缺点适用企业将各岗位与事先设定的一个标准岗位进行比较，来确定各岗位的相对薪酬标准。 先岗位分析

20、并分类，确定岗位类别的数目，对各岗位类别的各个级别进行定义，将这些岗位与标准岗位作比较，来确定岗位的合适类别和级别。 简单明了容易理解接受，避免出现明显的判断失误。 划分类别是关键，成本相对比较高。 各岗位差异性很强，公共部门很多的企业和一些大型集团型企业。 相关知识链接37岗 位 排 序 法 概述实施步骤优点缺点适用企业根据各岗位的相对价值和他们对企业的贡献程度进行职位薪酬的排序选择评价岗位，取得工作说明书，进行评价排序。简便易行好理解接受，操作简单，节约成本。标准比较宽泛，很难避免主管因素的干扰，要求评价人员对岗位细节很熟悉只能排除相对次序无法确定岗位之间的价值差距。岗位设置比较稳定，生产

21、单一、工作岗位数量不多的较小的企业。相关知识链接38职位评价的实施过程成立评价小组 培训评价小组编制评价手册编写职位说明清岗工作分析确定薪酬因素建立评价标杆 进入正式评价 相关知识链接39招聘与配置 案例1分析途径：1，阅读时划出每一段落的关键句子或关键词语；2，明确要求你策划的主要项目是什么？3，进行问题分析：招聘理由存在问题提出措施；4，阐述策划的内容。40招聘与配置 案例2增加问题的分析： 食品企业走国际化发展道路的战略是十分正确的，面对国际化管理经验缺乏和优秀人才外派意愿不足，对于建立外派人员的选拔机制，和招聘不同国籍人才的分析比较尤为重要。拟定外派人员选拔细则实质就是再选拔中的关键考

22、虑因素：工作意愿知识能力 适应能力国外生活语言沟通关系处理难题41招聘与配置 案例2 增加1.工作知识和激励管理能力组织能力创新能力行政工作能力机敏责任心充足的干劲高度的自我激励能力诚实对工作和任务的执着毅力2.公关技巧对别人尊重谦虚又和蔼可亲有主见并自信外派人员必须具备的五项要素：3.适应能力应对压力的能力足智多谋情绪的稳定型对变化的追求的执着对含蓄的忍耐和独立能力敏感的政治触觉4.极佳的文化开放性丰富多样的兴趣和外向对外国文化的兴趣了解对本地语言的认识和感悟5.家庭状况对配偶和家庭的适应性配偶的积极意见配偶希望在国外生活的意愿稳定的婚姻42招聘与配置 案例3增加问题的分析：广州新开分店的人

23、员流动率达到120，对开展正常的经营业务活动一定会带来很大的负面影响。造成这种局面的主要原因与人员招聘中缺乏规范流程和科学方法不无关系。所以，规范招聘流程，改善面试决策，是人力资源管理中很重要的工作环节。面试过程的主要环节：下册p66 面试前准备阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评估阶段改善面试决策的建议：下册P67-68 面试的目的要明确严格把握录用条件面试的整体结构避免偏见难题43招聘与配置 案例4增加对案例的分析：SAM的招聘战略规划“精英计划”和具体的招聘策略是完全正确合理的，对尽快招聘大量人才、保证公司的正常运行和人员的较高品质，起到了积极的作用。案例启示我们：作为人力资源管理人员，一

24、定要不断学习、规范操作、积累经验、提高绩效。招聘流程步骤： (结合孙海法教材P129)工作岗位分析的主要内容 1岗位名称分析 2岗位任务分析 3岗位职责分析 4岗位关系分析 5岗位劳动强度和环境分析 6岗位条件分析 难题 44招聘与配置 案例5营业员寻求离职的基本原因分析 未能找到适才适所的人 没能给予及时的指导 其他如制度、待遇的原因解决营业员离职的方法 用人要适才适所 适时给予工作指导 主动关心经常沟通主要考查你对企业不同周期的留才措施（下册P81) 难题45招聘与配置 案例6对王大华董事长的“招聘哲学”是否认同?说明理由。 人才是企业兴衰的关键，在企业初创时期大量引进高素质高技能人才，企

25、业内部先行健全是最好的寻人之道，对人才要适才适用这些哲学思想都是对的。但是寻求人才要多方位多渠道考虑，不能单从内部或外部来招聘。（理由见答案）内外部招聘的优缺比较（P120)外部招聘方法的比较 （见表3） 难题46人员配置的基本原理：要素有用原理任何要素（人员）都是有用的，没有无用的人，只有没有用好的人。实际应用：发掘人员的可用之处，为人员可用创造一切条件。岗位对应原理人与人之间不仅存在能力特点的不同，能力水平上也不同。具有不同能力特点和水平的人，应安排在相应的岗位上。互补增值原理通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化，使人力资源增值。动态适应原理人与事的不适应是绝对的，适应

26、是相对的，从不适应到适应是动态的。弹性冗余原理在人与事配置的过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地。相关知识链接47内外部招聘的优劣分析： 比较 优 点 缺 点 内部 招聘对人员能力了解全面，选择准确性高；候选人了解本组织，适应性快；奖励高绩效员工鼓舞士气，激励性强；组织仅需在基本水平上雇用，费用低；员工有忠诚度。范围小，来源少，难以保证招聘质量；容易造成“近亲繁殖”；可能会因操作不公造成内部矛盾； 外部 招聘来源广，范围大，有利于招聘到高质量的人员；有利于组织创新；容易带来新思想、新方法。筛选难度大，时间长，成本高；进入角色慢；考察了解少，决策风险

27、大；忠诚度难以保证；需要有效的培训和评估系统；影响内部员工的积极性。相关知识链接48不同招聘方法适用不同的招聘对象：招聘方法适用对象不太适用的对象发布广告中下级人员热门、尖端、紧缺人才一般中介机构中下级人员热门、尖端、紧缺人才猎头公司热门、尖端、紧缺人才中下级人员上门或校园招聘初级专业人员有经验的人员熟人介绍中高级专业人才非专业人才相关知识链接49主要提问技巧和举例：提问类型 举 例 说 明开放式提问淡淡您的工作经验。封闭式提问你曾经干过人力资源工作吗？清单式提问你认为员工工作效率低下原因是什么？假设式提问如果你处于这种状况，你会怎么干？重复式提问你是说如果我理解正确的话，你的意思是确认式提问

28、我明白你的意思，这种观点很超前。举例式提问你主要面临的问题是什么？如何分析的？有何措施？相关知识链接50培训与开发 案例1如何理解策划要求： 身份培训部经理；任务建立培训体系；目标提升员工整体素质。问题分析： 皮西公司初创8年的快速发展，主要依靠企业内部有一套完整的管理体系，坚持以人为本的管理思想，以及精简高效的组织结构。如今董事会审视度势，注重人才培养要建立完整的培训体系，来提升员工的整体素质，以增强公司的综合竞争力。这些都是值得我们学习思考的。建立培训体系的流程（按照四个层次进行）培训需求分析阶段组织分析、工作分析、人员分析培训方案设计阶段培训计划、培训制度、培训经费培训组织实施阶段教材教

29、师、时间地点、复习考试等流程培训成果评估阶段目的标准、实施评估、意见反馈等环节 难题51培训与开发 案例2此题不要进行综合分析了2：公司内部组织培训比较合适： 涉及人员多；培训对象参差不齐；各工种培训重点不同； 有利于了解员工；了解掌握培训的侧重点；可及时作调整； 节约培训的开支；有利于对培训过程的控制；3：设计培训计划的流程： 背景调查分析需求制定计划组织实施控制和评估52培训与开发 案例3增加对案例的分析：三木公司的成功给我们的启示为： 企业在不同发展阶段对不同层次的员工进行不同重点的培训，从人力资源这个第一要素上确保了企业持续发展的内在动力。这些告诉我们：对员工的培训是投资而不是成本，是

30、保持核心竞争力的根本所在，是培养人、激励人、留住人的有效途径之一难题企业不同发展阶段的培训模式53培训与开发 案例4增加对案例的分析作为人力资源部经理的李娜，对李勇进行辞职前的面谈，是及时、有效和必要的。对了解员工辞职动因、改进人力资源管理、留住有用人才、融洽劳资关系等，都有十分重要的意义。这点值得我们学习借鉴。1: 看资料2：答题思路 要设立专门的培训机构和人员； 要事先制定好新员工上岗培训方案； 培训的方法要科学合理； 抓好培训转化来固化培训的知识技能和态度。 54培训与开发 案例5增加对案例的分析青春公司近十年来一直保持较好的发展速度，在一定程度上得益于公司定期对销售人员的技术培训。但当

31、公司经济遇到困境时，为保住不裁员而削减培训经费，这反映出了一些国有企业的普遍现象。这种现象暴露了不少企业领导对员工培训重要性的认识存在误区，认为培训是可有可无的事情，不会对走出困境产生立竿见影的效果，培训成了企业的包袱。这种思想必须得到扭转。55培训与开发 案例6增加对案例的分析培训效果不理想、企业和员工都缺乏主动性、培训的计划性较差、培训方法的落后和缺乏针对性，是目前多数企业普遍遇到的问题。华中公司对此较为清醒，希望通过培训加以解决，这是很明知的。中层管理人员的培训问题 没法时间的保证调整时间，可利用休假日进行； 共性与个性矛盾共性内容统一组织培训，专业培训可参加社会培训； 个人缺乏主动性建

32、立培训激励机制，把培训纳入绩效考核范围； 内容缺乏针对性请企业高管亲自上课，有针对性培训；新进人员的培训问题参考资料56培训与开发之间的比较比较的类别培训开发培训的主体全 体 员 工 管 理 人 员内容的区别知识技能行为态度 正规教育 在职实践 人际互动 个性测评关注的重点当 前 工 作未 来 发 展岗位关联性与当前岗位工作直接相关与当前岗位工作不相关目标为当前工作做好准备为未来变化做好准备参与强 制 性自 愿 性57员工培训的主要内容知识观念思维心理技能态度“认”“会”“创”“悟”“适”“愿”58员工培训系统模式需求分析阶段计划设计阶段具体实施阶段评估反馈阶段需求分析组织分析任务分析个人分析

33、目标设定设计侧重点指导性目标受训者准备与动力学习原则教师特点目标内容：员工应做什么员工可接受绩效水平实现目标条件主要项目确定教师确定教材课程策略确定地点确定设备确定时间发出通知组织教学形成方案重要环节确定评估标准设计评估方案实施培训控制作出评估报告落实评估反馈层次框架反应学习行为结果柯克帕特里克四层次评价标准框架 【增加】59培训需求分析的任务A.为什么要培训 -B.谁 需 要 培 训 -C.需要什么培训 -D.时间地点安排 - E.培训成本核算 -F.如何进行培训 -培训需求分析的概念前提主体客体组织 保障方法60培训目的与培训方法的介绍知识类的直接传授培训1讲授法.2专题讲座法.3研讨法.

34、4程式化教育法.5学习契约法技能类的实践性培训1工作指导法.2工作轮换.3特别任务法. 4个别指导法.5示范法.6练习法.7模拟法.综合能力和开发的参与式培训 1自学法.2案例分析法.3事件处理法. 4头脑风暴法.5模拟训练法.6敏感性训练法.7管理者训练.行为调整和心理训练的培训方法1角色扮演法.2行为模仿法.3拓展训练.科技时代的培训方式1网上培训.2虚拟培训.3多媒体培训.相关知识链接61培训效果评估的步骤1.进行需求分析，暂定评估目标； 2.选择评估方法； 3.决定评估策略； 4.最后确定评估项目所要达到的目标； 5.估算开发和实施培训项目的成本/收益； 6.设计评估手段和工具； 7.

35、在适当的阶段收集评估数据； 8.对数据进行分析和解释； 9.根据评估分析结果调整培训项目； 10.对培训评估结果进行沟通。62平估层次评估标准评估重点评估方法评估主体评估时间第一层次反应层面学员对培训活动的整体性主观感受即满意度 问卷调查 访谈法 观察法 培训主管机构培训进行中或刚结束时第二层次知识层面了解学员真正理解吸收的基本原理和事实与技能 测试问卷 调查现场模拟和座谈会同上培训结束后第三层次行为层面了解学员接受培训后行为习性是否有所改变，并分析这些改变与培训活动的相关性绩效考核观察法访谈法培训主管机构学员上级主管同事与下属直接客户培训结束后三个月或下一个绩效考核期第四层次结果层面了解学员

36、个体及组织的绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关分析情况 投资回报率绩效考核结果企业运营情况培训主管机构学员上级主管企业企管部门下一个绩效考核期或一年后 企业培训与开发效果评估一览表相关知识链接63企业培训教师两大类型的比较相关知识链接64绩效管理 案例1增加对案例的分析随着企业之间竞争的加剧，人才的争夺变得更为突出；造成人才流失的原因是很复杂的，但是往往能在绩效管理和薪酬管理中间找到一些问题。所以，定期分析审核这些制度，并作适当的调整，是很为必要的。而我们不少企业忽视市场竞争的残酷现实，对绩效和薪酬管理制度长期不变，对员工自身发展需求的变化视而不见，实际为人才的流失起到了推波

37、助澜的作用。12参考思路很全面 难题65绩效管理 案例2平衡记分卡：主要是从财务结果、顾客满意度、业务流程、组织学习与能力提高四个方面的关键指标对部门进行考核，审视业绩。优点：能很好将部门绩效与组织的整体绩效及组织的战略结合起来，帮助管理者在进行每一项决策时，能综合考虑对各个目标的有利及不利的影响。缺点：在操作尤其是开发上比较复杂，不利于将之广泛应用于员工考核。绩效评估的意义： 1，为人士决策提供依据； 2，促进上下级的有效沟通； 3，促进组织目标与个人目标的结合； 4，推进绩效的改进； 5，提高绩效管理水平； 6，较少法律的纠纷； 难题 66绩效管理 案例3目标管理法：360度法： 即从上级

38、、下级、同事、自我、客户全方位收集信息,提供反馈并考核绩效的方法。在我国大多企业中更多被理解为从领导、同事、客户和自身四个角度进行考核。 此方法可对员工绩效有更全面的评价，避免直线领导的偏见和员工对考核结果的不满情绪。 主要不足是信息收集成本过高，信息来源和可靠度都会影响到考核结果的不确定性。 比较能在开放程度高、民主氛围好、员工参与浓、文化建设厚实的组织中取得理想的效果。67绩效管理 案例43，目前A先生所领导的团队为什么会出现问题？如何克服？参考思路： 作为一种绩效管理的方法，单一的目标管理法不是万能的，其本身也有一些缺陷，如难以鼓励创新和发展、缺乏弹性、产生挫伤感等；在实施过程中还会有很

39、多干扰因素，如缺乏管理支持、培训不够、过于强调目标的达成等等。 克服的措施有：进一步加强沟通与授权，提高上下级之间的信任度，得到上层的支持，进一步讨论并修正目标达到准确性，加强内部培训，让员工了解目标管理的目的和运行方式等等。68绩效管理 案例 5 12 17SMART原则：原是目标管理的工具，可衡量一个目标的好坏。现已经达到了延伸，其中绩效指标的衡量就可用这种分析法（见红色）S（specific）要具体；M（measurable）可测量；A（attainable）有挑战性；R（realistic）有相关性；T（time bound）有时间要求。69绩效管理 案例6第一题（参考） 业绩是重视最

40、后的结果和具体的指标，素质是重视完成的过程和行为的细节。业绩考核用的是“田径标准”，“素质考评”用的是“体操标准”。二者之间安排好恰当的比例，使其相辅相成，相得益张，而不相互偏废。因为我们不但要“成事”，而且要“育人”；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化，这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康和持续发展。 过于重“素质”，就会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的价值取向趋于消极。 过于重业绩，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机

41、取巧、走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。 70绩效管理 案例7绩效 考核 核心地位 系统工程 HR管理关键 资源配置薪酬调整员工培训劳动关系职务分析难题71绩效管理 案例7第三题完善的PAS具备的条件1公司明确的发展战略；2高层领导的全力支持；3全体员工的主动参与；4考核指标的客观公正；5考核方法的切实有效；6能与薪酬调整相结合；7有效的培训与沟通72绩效管理 案例8此题完全是考察您的阅读、分析、归纳能力。 基本的答案都在案例中间。73绩效管理 案例9绩效评估报告的格式：题目背景市场的、企业的内容组织、方法、程序、内容、挂钩效

42、果成绩、问题建议其他报告人、时间74绩效管理 案例10案例的分析:小黄是很有培养价值的年轻人才，凭着自身的刻苦努力创造了一定的成绩。他渴望企业对自己工作的肯定和鼓励。但由于公司缺乏绩效管理和文化支撑使他感到失望而导致辞职。这足以说明绩效管理是人力资源管理的核心内容，对育、留才都将产生一定的影响。1离职原因： 缺乏必要的激励机制和有效的绩效管理体系； 忽视了企业文化的建设； 没有建立与员工沟通的渠道； 没有员工职业生涯管理制度 2大家再展开一些75绩效管理 案例111，制订绩效评估的方案（流程） 组织调查 部门工作分析 确定绩效指标和标准 叙述绩效评估实施过程2，绩效面试的步骤;（知识的扩展）

43、陈述面试目的下属自我评估向下属告知评估结果商讨下属不同意见的方面共同制订绩效改进的意见。3，绩效评估方案的基本内容4，绩效管理的基本程序 建立绩效指标标准评价确定绩效评价内容实施绩效考核考核信息反馈与员工在职辅导76绩效管理 案例13正向激励策略： 内涵人事激励政策 手段奖励、晋级、胜职、提拔 目的鼓励员工积极主动工作 形式物质的、精神的负向激励策略： 内涵人事惩罚政策 手段扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇 目的防止和克服他们绩效低下的行为 难题77绩效管理 案例14增加对案例的分析先对两位作比较两位管理人员造成了绝然相反的管理效果。差异在哪里呢？表面看是不同的管理风格，实际上是不同的管理

44、理念。组织设计的流程（参考教科书） 1，方针原则 2，组织职能 3，联系方式 记忆思路 4，结构框架 5，运行制度 6，评估反馈78绩效管理 案例15阅读时注意：考生的身份、咨询的重心1：准备工作的内容： 运行模式组织结构部门功能岗位职责员工情绪2：策划重点是： 关键是对岗位职责的综合考核 重点是团队协作、整体利益、实际贡献 经理们是整体工作质量和下属行为 考核方法是放权、参与3：注意问题： 充分沟通参与和建议文化和培训 难题 79绩效管理 案例16综合分析很好薪资成本分析的人员是估计的牢记薪酬设计的三大原则： 对外具有竞争力市场水平 对内具有公平性工作价值 对人具有激励性拉开差距80 绩效管

45、理的功能一览表分类功能名称 主 要 含 义 企 业诊断功能对组织进行诊断，为组织变革和发展提供依据。监测功能对运作进行及时的监督、测定和考量，进行组织调控。导向功能不断改进组织氛围，促进员工和企业共同发展。竞争功能与薪酬挂钩，促进相互竞争合作，有助于组织发展。 员 工激励功能激励先进鞭策后进带动中间，提高满意度和成就感。规范功能明确标准，规范行为，促使hr的标准化进程。发展功能正确制定培训计划，又充分将个人和组织目标结合。控制功能控制数量、质量、协作关系，按制度办事提高纪律性。沟通功能考核结果相互沟通，促使相互了解，增进理解和和谐。相关知识链接81考核项目 重 点 考 察 的 内 容任务完成度

46、是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成果的质与量均达要求的标准。工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以信赖。工作数量规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平；工作的速度或时效的把握情况如何。研究能力为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用在业务上。理解判断能力是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断。计划能力为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出有创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划。领导能力为了提高下属的知识、技能水平能否启发和指导，能否沟通互信互赖，同心协力一起工作，

47、从而指导下级，统帅全局，提高效率。协调能力为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通、协调。业绩考评的项目与重点相关知识链接82能力考评的项目与重点考核项目 重 点 考 察 的 内 容经验阅历生活、生产、社会的经验阅历如何?知识与经验丰富的程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析判断理解的能力如何?目光是否短浅或远大？ 知识业务所需要的“实际知识“相关知识以及“社会的常识“的程度？技能熟练程度执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力、识别力、耐力要求。判断力以正确的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确的结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程

48、度。 理解力以知识经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以致对将来可能发生的变化，有从容应对的能力及程度 。 创新能力经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到见解和创意的能力及程度。 改善力面对目前的问题，研究改善，提升效率或创新业务流程，以及采取何种手段，方法等的思考能力和程度。企划力能对企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化为了实现工作作目标，提出具体的对策和计划的能力及程度。 相关知识链接83态度考评的项目与重点考核项目 重 点 考 察 的 内 容 积极性是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令

49、，也能自主自发地努力工作，不断改善工作方法 。热 忱是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的绝不罢休的态度。责任感是否能自觉地尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，能自始至终地表现出负责的态度。纪律性是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里一致，有序地进行工作。独立性是否在职权范围内，能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断之下，自主自立自信地处理业务。协调性是否能以普通一员协调好上下级、同级以及与外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作。 相关知识链接84绩效管理与

50、绩效考核的比较85绩效管理体系的推进实施成立项目小组1234567分析现状并制定项目目标明确公司愿景与战略定义部门职能与岗位职责细分企业战略目标建立绩效和薪酬与发展的联系进行项目内容的宣传与培训86设定目标 绩效 计划 绩效 反馈 绩效 评估 绩效 实施自下而上剖析差距跟进指导共同探讨及时反馈发现差异寻找问题结果描述达成共识充分沟通树立信心坦诚相见充分沟通畅所欲言明确重点观察记录对照目标评估面谈逐步分工共同确认充分沟通达成共识改进目标确定标准选定方法绩效合同时间程序修正计划明确方向未来目标绩效评估结果应用于人力资源各项管理活动中绩效管理的流程图87薪酬福利 案例1综合分析的前面加上一小节：AB

51、公司的这种境遇具有客观存在的普遍性。在激励竞争的市场经济环境下，不少企业强调业务导向，坚持业绩挂帅，提倡绩效文化，几乎所有的一切都围绕着业绩在转，而在一定程度上忽视了人的因素。放弃了“以人为本”的宗旨，最终势必走向动机的反面。88薪酬福利 案例2案例中存在的主要问题是什么： 1，划出存在问题的文句 2，分析主要原因是什么 3，归纳问题的性质是什么解题思路：1问题分析：外部公平内部公平员工公平 2策划步骤：工作 工作 工作 调整 分析 定位 评价 评价89薪酬 案例31问题的分析：问题的根源公司对福利的不重视解决的出路搞好福利改革，允许员工选择2策划的程序：统一思想调查对比设计方案：1附加型，2

52、弹性型，3套餐型。难题90薪酬 案例4你是管理公司的咨询人员，要提供咨询建议。策划第一题的意图是什么？ 要尽快推广此项奖励计划引出要解决一些具体问题。策划第二题的意图是什么？ 奖励制度如何适合烫衣工岗位特点引出组合式奖励的考核依据，注意不是工资而是奖金制度。策划第三题提供的数据仅供参考，不必归于在乎。总体原则上要体现出： 1能否改变绩效？2是否体现公正？ 3是否便利操作？4有否违反法规？91薪酬 案例5增加案例评价： 这个案例告诉我们，定期进行工作评价和市场行情的调查，对完善薪酬考核制度和留住人才是很有必要的。方案策划的思路： 1定期调查市场行情； 2定期审视工作评价； 3工作评价要注意权重变

53、化； 4市场供给要考虑长短因素； 5适度进行工作重组。 难题92薪酬 案例6 技能工资制度是相对于岗位工资制度而言的，它不是根据个人的职称或职位，而是员工掌握了多少技能及通常做多少种工作来确定工资等级。据美国商业周刊调查研究表明，技能工资已在全美30%以上的公司中推广使用，并带来了员工特别是知识工作者更高的绩效和满意度。 技能工资制应该跟企业的人力资源开发战略结合在一起，技能工资制本质上也是一种开发性的薪酬管理方案，作为一种激励的机制和方法，要求企业能在人力资源开发上提供支持。 这里包括三个方面的含义：一是企业能够注重对员工技能的开发，比如观念上能把发展员工的技能作为获取竞争优势的来源，能把员

54、工作为企业最大的资源，而不是把教育和培训单纯的作为成本；二是企业能够通过招聘吸引并甄选出具备企业所需要的技能的应聘者，或者更重要的是具备学习能力而且愿意学习的应聘者；三是企业有能力通过各种途径培养员工的这些技能，这包括企业的培训预算、企业能够获得的学习渠道、企业的培训能力等。 难题93薪酬 案例7分析策划要求的思路： 你的身份是企业薪酬分析策划人员； 你的任务有三项： 1，公司外派人员薪酬问题分析 2，规划项目策划方案： 公平平衡外派人员报酬 如何与公司现有薪酬福利接轨难题94薪酬 案例8重点是解决问题的程序 1，告之员工，稳定民心； 2，面谈调查，建立资料； 3，类别分析，预算费用； 4，汇

55、报领导，讨论决策； 5，公布方案，解释疑点； 6，实施方案，作出评估。95薪酬 案例9此题分析很有逻辑性 （注意思路） 第一题：评价： 1.薪酬设计原则薪酬与工作评价结合 2. 一般情况怎么样？ 3.本案情况怎么样？ 第二题：对两大矛盾的分析： 1.主管与员工的薪酬偏差 2.男女员工之间的偏差 第三题：改善的措施： 1.控制加班 2.取消不合理的规定 3.提升女员工加班意愿 4.调整男女基本薪酬和加班费的差异难题96薪酬 案例10重点是第三题： 1，事先要对中层管理人员进行培训： 目的-内容-方法-比较-析疑 2，其次要开好部门沟通会，人事干部配合部门经理做好解释，从工资计算上分析记时和计件工

56、资制度的差异； 3，取得工会的支持-97薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则合法原则经济原则外部公平内部公平薪资水平领先薪资结构多元个人公平过程公平结果公平团队责任激励个人能力激励薪资价值取向法律法规劳动力价值平均利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度98薪酬体系薪酬结构图 工资固定工资浮动工资 奖金年终奖特别奖励 福利住房公积金 股票期权 全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。社会保险补充保险福利工资奖金股票期权自助福利99制定薪酬战略明确企业的总体发展战略工作分析岗位评价薪酬调查薪酬制度设计薪酬控制与管理确定薪酬因素选择评价方法地区及行业调

57、查薪酬结构、等级及标准的确定薪酬计划与调整职位设计、编写职位说明书薪酬管理流程图100薪酬要素特性 工 资：高差异性、高刚性 奖 金：高差异性、低刚性 津 贴：低差异性、低刚性 福利保险：低差异性、高刚性. 奖金 .工资 .津贴 .福利保险 刚性差异性低高高101外部公平(薪酬水平)薪酬市场调查內部公平(薪酬等級)薪酬结构制度设计个人公平(绩效薪酬)岗位调查岗位分析岗位评价个人和团队业绩技术能力102制定薪酬策略發展戰略企業發展階段薪酬策略薪酬水平薪酬結構類型性質薪酬結構以投資促進發展合併或迅速發展階段以業績為主高於平均水平的薪酬與高、中等個人績效獎結合高彈性以績效為導向保持利潤與保護市場正常發展至成熟階段薪酬管理技巧平均水平的薪酬與中等個人或企業績效獎相結合高彈性以績效為導向高穩定年功工資折衷以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬收穫利潤並向別處投資無發展或衰退階段著重成本控制低於平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當獎勵相結合高彈性以績效為導向折衷以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬103薪酬总额构成工资总额股票期权总额奖金总额福利总额与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）工资总额与企业整体经营状况挂钩股票期权总额特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励总额由员工的