万达集团成本控制体系剖析

1、万达集团工程项目成本控制体系剖析一、成本管理思路与方法房地产成本就是指在房地产项目开发全过程中所发生的全部成本和费用支出总额， 是指为达到特定目的而发生或应发生的价值投入。 房地产成本不仅指耗费已发生的实际成本， 还包括预计在经营活动中， 可能发生的预计成本以及变动成本。 是通过管理活动， 保证达到组织既定成本目标的过程； 或是在一定的约束条件下， 为达到既定成本目标采取的一系列有组织的活动。 “成本管理”的最终目标是将成本合理地揭示出来，并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化” ，以达到“效益（利润、品牌等）最大化” 。第一部分成本管理的内涵及成本管理的原则、 成本管理的内涵成本管理是贯穿

2、房地产开发业务的一条极为重要的轴线，通过参与决策、拿地、定位策划、营销、设计、招投标、施工、材料采购、竣工验收、后评估等各环节，分析对比，实现项目价值最大化。成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益提升价值。成本管理的基本内容合理确定成本与有效控制成本。、 成本管理的原则要有全员参与的成本意识。 公司所有员工都必须有成本意识， 并贯彻于日常工作中。 成本管理和控制不是单靠哪个部门就可以做好的事， 需要靠公司所有员工、 所有部门在各自的职责范围内，共同进行成本控制，开源节流。全过程的成本管理原则。 项目从决策、设计、 施工到竣工验收及项目的后评估，要有完整的概算、预算及结算，全过程要有主动、及

3、时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；合同化的管理原则。 所有预结算成本范围内的成本，都需签定经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、质量标准及工程结算办法、违约责任等；目标利润制约下的目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下， 是不可突破的项目成本目标 （上限） ；内部分级、分部门控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益流出的成本决策与业务操作；业务操作实施前要按程序报批，操作与监控相分离。各部门对自己的成本发生额度负责， 在部门限额不变的条件下可内部调整，但不可超出限额控制值

4、。可复查原则。业务操作及概算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备 100%的可复查性第二部分各阶段成本控制的思路与方法由于房地产的成本控制是全员、全过程、全方位的项目，注定成本控制的过程是较为复杂、艰辛、敏感而又细致的系统工程。由于成本涉及面极广，所以对房地产公司而言，创造成本优势可能要比获取差异优势付出更多的努力。根据成本管理的原则，将项目开发的各阶段的成本控制的方法及要点汇总如下。根据房地产的开发的特点，房地产的成本控制主要经历以下5个阶段：立项及策划阶段成本控制设计阶段的成本控制招标阶段及施工阶段的成本控制销售阶段的成本控制竣工结算及维护阶段的成本控制

5、1、 立项及策划阶段成本控制控制要求：全面深入了解地块和市场情况，了解当地的政府性的收费标准，合理确定估算基础；准确定位目标市场，选择性价比最好的产品及组合（通过方案组合的比选测算确定） 。控制重点：项目所处的位置，地质 状 况，地 下地上管线；市政接口的位置；红线内拆迁的费用；周边规划及规划指标的确定；政府垄断情况，地区产品标准；产品档次（符合地块价值） ，配套标准，户型，层高及总高，停车方式，特殊要求。控制方法：充分做好市场调研及地块现状调研，在公司要求利润水平下测算能承受的最大地价。最大限度利用规划条件，提高容积率，以获得最大利润。尽量搞好与政府部门的关系， 根据同行业的经验， 对一些收

6、费力度比较弱的收费项目， 采取“拖”的办法，争取不交或少交。能包干的费用决不分开交。例如：市政开口费、市政补偿费等。尽量拖后，并分多次支付。2、设计阶段的成本控制各阶段的控制要求：方案设计阶段:通过限额设计使经济合理性最大， 方案优化， 制定目标成本 （结合建造标准） ，制定出图计划（时间） 。扩初阶段的要求：选型合理，档次符合，技术成熟，市场占有率较高。施工图设计阶段的控制要求:保证图纸的质量和深度,能满足施工图预算的编制要求。控制重点：方案设计阶段：设计质量及深度；设计周期；产品技术经济指标；优化内容：标高确定，结构形式，基础形式，特殊设备和功能要求。扩初设计阶段：设备参数的控制，将设计提

7、供材料设备规格型号的要求前置，编制部品控制计划。施工图设计阶段：主要设计，细部设计，主要用料标准的确定。限额：钢筋，砼，装修， 管线用量指标；各专业之间的错漏碰缺。与责任成本值及目标成本值对比，是否超标。控制方法：要做到事前控制。 在获得土地后， 应进行项目指标测算； 方案确定前， 进行各个方案的经济指标对比；做好设计方案的评审， 加强设计方案优化； 实行限额施工图设计，给设计师一个设计的限额指标；加强设计质量检查监督，减少设计变更费用；应联合公司设计、工程、成本人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本） 等进行会审， 提出明确的书面审

8、查意见， 并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费；配合采购部，确定图纸中甲方指定材料的材质、规格、标准。对施工图的合理性、 技术经济性负责； 必要时可以委托社会中介机构对施工图的技术经济性进行论证。招标阶段及施工阶段的成本控制成本控制要求：招标评审，定标报告。具体为：根据工程计划制定招标计划；供应商考察与资格预审等。全面统筹，减少临时性花费；控制场地使用、进度和方案。依据合同，事先核算，完工确认，及时办理，手续完备，资料齐全。控制重点：召开标前会议，明确范围与标准划分，详细评标，保证价格合理性；三通一平费用的控制，临时设施费用的控制，施工组织设计审查；图纸会审

9、交底，作好事前、事中、事后控制工程进度和质量；重大变更：造价高，影响报建，影响品质，影响工期，影响销售承诺；关键工期节点的付款；每月动态报表；相关索赔及时通知。控制方法：图纸会审交底：这个阶段包括扩初图会审、施工图会审、分项分部会审及各专业技术图纸会审。 图纸多层次会签及审批制度， 各专业互审互签制度， 力争在开工前将图纸上存在的问题修改完并提出最好最优的方案， 例如材料替代等。 这个工作有设计部主导， 工程、 采购、成本部门协助。 对因销售要求需设样板间或变更的，销售部应提前介入，且销售、 工程要紧密结合， 分清主体与精装修的界限， 杜绝出现土建施工完精装修拆掉重新施工造成成本浪费,避免以后

10、类似情况发生。设计变更：由于工程变更是施工环节管理的一个重点，也是难点，控制不好不但会影响项目工程进度与施工质量，更会增加不可控制的成本，因此必须对变更进行严格鉴定和确定，明晰责任关系。 对工程变更， 一定要先测算造价后再决定是否执行。 避免先施工后算帐的现象。对变更进行技术经济比较，严格控制设计变更。及时评估变更对造价、销售的影响，提倡优化方案，降低造价的变更。 尽量减少增加造价的变更。对于下发的变更，工程部人员应跟踪落实执行情况，每月 5 日前，整理汇总上月 1 日 -30 日（ 31 日）发生完毕（施工完）的设计变更但， 并在每张变更单上注明实施情况。 汇总单经主办人及工程部经理确认后，

11、 送之成本部。成本部确定合适设计变更费用后，作为工程结算价的一部分。签证：签证项目发生后，工程部一定要分清责任和范围。对合同内的项目一概不再签证。对合同外的项目，一定要分清责任方。例如： 由于施工方的原因造成施工工期滞后，原来该8 月份完成的节点拖到 9 月份施工，在此期间，甲方指定的材料价格上涨，施工方提出材料调整认价， 是否应该给当然不能调整。所以这要求大家平时多看合同、 招标文件、 施工图纸等，避免不必要的失误，给公司的成本造成浪费。对于签证，公司有详细的签证制度，这里不再赘述。合理的规避索赔风险：工程进度资金不到位时的索赔风险控制。首先，在签定合同时，约定进度款支付超期时如何进行费用计

12、算的条款。 其次， 签订相应的补充条款，以免事件发生时间较长，出现相互之间难以分清责任而发生不利于建设单位的扯皮现象。对工程变更和现场工程签证的成本控制。严格按照合同要求的约定时限和程序进行。作好事前、事中、事后控制工程进度和质量。坚决避免因重进度轻质量的现象，否则，不仅加大公司物业管理的难度，导致物业管理成本增加，还会降低公司的美誉度。熟练运用施工规范，在不影响工程品质的前提下，对施工工艺、方案等多提方案创新，对超出使用要求、 比较贵或使用量比较大的材料可提请更换， 采用同样满足要求的价格低的材料代替。销售阶段的成本控制成本控制要求：制定营销方案；推广计划要合理有效；执行过程的成本控制； 效

13、果评估至关重要。销售资料及营销承诺的多专业评审（保修期限的确定） ，营销费用不超预算，售楼工程的合理策划与成本目标管理。控制重点： 样板房材料的展示与说明； 样板房及售楼处的位置、 数量和标准； 营销费用详细计划和按进度支出。营销效果的及时跟踪及后评估。控制方法：增强工作的计划性、 预见性， 结合阶段工作目标和目标成本细化科目预算， 合理调配资源；在总额内由营销中心提出使用项目和预算，经公司领导审查同意后执行。费用使用应与销售进度保持协调；分期（月、阶段）使用计划应当报成本管理部备案。竣工结算及维护阶段的成本控制成本控制要求：及时性，合理性，全面性，系统性；落实维修责任；物业提前介入，把握全寿

14、命期成本，独立、健康运营，防止物业管理亏损。及时的进行项目后评估，实际成本与责任成本及目标成本的对比。控制重点： 验收文件中对时间、 质量和数量的确认； 对隐蔽和拆除工程和中间验收， 入伙的配合及保修协议的落实； 工程和材料的数量和价格依据； 工期和费用索赔， 有关质量和配合处罚；超付的可能性；一次性投资与使用成本的平衡，智能化系统，景观灯具，水景；维修责任索赔办理。项目总结评估。控制方法：加强结算资料的审核。对每一项变更、签证要理清其发生的必要性，分清责任。加强成本分析及成本考核。通过投资目标值与实际值的对比，总结经验教训，作为以后项目开发的参考。二、万达工程项目成本控制体系1. 公司概况及

15、组织架构大连万达集团创立于 1988 年，形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。 2014 年 12 月 23 日，万达商业地产在港交所挂牌上市。万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的，已在全国开业88 座万达广场，持有物业面积规模全球第二，计划到 2014 年开业 109 座万达广场，持有物业面积2203 万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、 全国性的商业地产建设、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。万达广场历经10年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代。城市综合体是

16、万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括大型等，集、等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，就是城市商业中心。堇事长职能部门区栽法律咨部 法亘心公室 人力枭引里目前期览国中明木,I总也役日后印万达商业地产本部组织架构2、万达项目管理办法“ 2342模式”A.权责2条线：纵向强管控，横向强协同.纵向强管控：三级管理，逐级盯针对商业综合体项目，进度就是现金流，进度就是生命线，为强化对进度的管控，首先万达针对不同的节点类别确立了不同的管控和监控方式。万达计划根据项目差异（如是否含酒店）共制定了 8类模板，开发期均按 20个月、22个月、24个月、26个月进行编制，整体项目计划模板共325个节点（含酒

17、店353个），根据不同节点类别，万达确立了不同的管控方 式，具体管控关系如下所示:节点类型 节点个数 节点内容 管控主体 监控主体一级节点项目开工F 一级节点开业和需要 5?个（含酒各部门密切 店63个）配合的重要节点各系统、各士 管部门和项目 公司管控分管副总裁 督办落实, 执行总裁跟 踪检查二级节点二级节点85个（含酒店94个预目公司发 起、集团各 相关部门配 合的节点各系综各主分管副总裁 管部门和项目言警 公司管控 督依成三级节点三级有点项目公司自 187个（含 行完成的节 酒店196个）点各责任公司管控押主管系统跟踪矮杀震办完成.横向强协同：责任一条线，劲往一处使纵向管控关系明确后，

18、在落实具体某个节点责任主体的时候，万达采取的不是落到某一 个部门或者人员身上，而是责任一条线的方式，比如施工图设计单位的确定，责任人就分别有项目公司设计主管、 项目公司设计部经理、 项目公司分管设计副总经理、 项目公司总经理、 规划院项目负责人、规划院分管建筑所长、 分管项目副院长、规划院院长及分管规划副总裁，如果该节点延误，该节点责任人就要共同受罚。为什么要采取这种方式主要是因为万达采取集团强管控模式，对进度要求异常严格，因此强化集团及下属公司高管的管理责任，便于项 目层面进度出现延误风险时，能够及时协调资源来共同解决。如下图所示:d 1 bH1淞.品，冷照11等 备班干纲建人力费源茶 才首

19、*芾别 总经理人力资 源部总 经理介管人 力副总 戢2设 计规划启动 会项目负 责人旌筑分管 所长分管建筑副 院长规划院 院长分管规 划副总 靛3设 计施工国城 计单也确施项目公 司设H 部经理茂目公司 分管设计 副总经理印目公品总 经理规划院 分管建 筑所长分管 项目 副院长，规划院 院长分管规 划副总 裁1等 备编制人员 到岗项目公 司人事 主管项目公司 行政部经 理项目公司总 经理人力资 源部息 经理分管项 目副总 裁1摘 牌摘牌发展部 发展经 理发展部区 域副总经 理发爱部乂域 总经理发展部 总经理分管发 展副思 裁3设 计移交摘牌 条件发展蚯 发展经 理发展郊区域副总经理发展司:区域

20、 怠及理明发屣部总役翼分管发 展副理 蒜B.流程3要点：编制方式合理，调整规则清晰，调整程序严格.编制方式合理：多部门协商，群策群力推演完成在计划编制时，为保障计划的合理性， 所有综合体项目都参照 8类计划模板，以项目摘牌信息中明确的交地之日，作为计划有效工期的起点时间，结合项目实际情况（地质情况、严寒冬施、超高层等），由项目管理中心计划部组织召开项目启动会，并牵头组织项目计划的编制工作，在项目摘牌后 30天内完成计划编制，具体流程如下：通过各部门共同参与和推演的方式，各部门工作节点、勾稽关系及相互配合支撑关系就最大程度的明确下来，为后续执行奠定了基础。.明确调整规则：让计划执行无借口在计划明

21、确以后，过程中就必须严格执行，但在很多企业日常工作中，假如节点延误，往往能够找出一大堆理由要调计划，万达为保障计划的严肃性， 原则上不予调整，明确规定只有发生如下七类情况下才可以调整，其他一律不可调整。序号;计划变更原因发起部门1因调整开业时间而导致的整体计 划调整项日管理中心计划 部2因土地拆迁而导致的计划变更项目公司因地质灾害原因导致的计划变更项目公司集M市事长批准的成本单项余额 造成变更的身住部在2000万以上的调整门集团总裁批准的1000耐以上的业 态调整：或步行街10个及以上的商铺调整因前序节点滞后（出现红灯）而 后序节点没任部门寻致后序恭点无法按时完成因设计变更而导致后序节点无法

22、造成设计变更的责按时完成任部门 _因招曲调貉而导致的计划变更商管总部二3.严格调整程序：层层加码，传递压力在明确了调整规则后，发起调整流程审批时也会根据节点级别定义不同的流程终端，加 大流程审批难度，反向迫使责任人尽力赶工。审批事项最终审批人仅调整二、三级节点，且不影 副总裁响下个一级节点仅调整1个级节点，且不影执行总裁响下个一级节点调整2个（含）以上一级节点集团总裁- 叼词世L 助九|C业务4前置：超常规工作，缩短前期工作时间，拿地即开工万达一级计划规定，交地后 75天土方开挖，融资证件交地后60天完成，主力店、次主力店与步行街商铺的业态规划在交地后90天完成按照正常操作，即使有严密的计为完

23、成计划，万划，万达也很难在规定时间内完成商业广场中酒店与大商业的开业。因此,达在各地的操作中采取了一系列的超常规手段，其实最主要是要抢前期时间， 做到拿地即开工，提高资金周转率。.团队组建前置为保障项目工作正常开展， 项目团队的搭建是首要前提， 万达要求项目班子组建在项目摘牌前 60 天就开始进行， 在摘牌前 30 天完成， 而财务、 成本、 工程和设计等编制人员的最终到岗留出两个月招聘时间，要求在摘牌后 30 天全部到岗。.设计前置万达在摘牌前20 天即召开规划设计启动会，在交地后 5 天即完成总图指标签批移交，交地后 25 天即完成单体方案签批移交，速度比常规企业快了 3-4 个月。另外正

24、常项目是全部或基础图纸完成后进行施工， 但 22 个月的工期不允许万达这样做，为此万达在管理上采取分段出图， 保证施工如先完成土方开挖图再完成桩基图而不是上部设计完成后才进行基础与围护的设计。.报建超常规由于良好的政府关系，及项目对当地的影响，万达拿地前就与地方政府进行深入沟通，双方约定好开业时间后， 万达与政府相关部门对接， 政府为万达开辟绿色通道， 以倒计时方式让各项报批获得快速通过。 这种待遇不是一般开发企业能享受的， 背后是万达过去的信誉与商业开发为地方带来的税收、就业及周边土地升值利益。.招标前置万达总包招标在摘牌后 5 天即开始，在摘牌后45 天即完成，由总部成本部完成，同时与图纸

25、设计穿插进行，确保在交地后 50 天就可以实现总包进场。D、考核2个灯：黄灯预警，红灯杀人为保障进度目标的达成， 严考核是一种有效的驱动方式， 为此， 基于计划模板权责矩阵，万达明确了集团及项目公司层面各责任主体需要负责的节点，如下：人员划分责任人责任节点项目公司总经理副总经理责任部门责任人职责范围的所有节点分管工作所有节点具体负责的所有节点规划院,酒 店. 院线F 百货等各系统院白、务系统总经理所有分管顼11的一、：级 节点副院长、责任部门总经理所有分管项目的所有节点责任部门责任人具体负责的所有节点总部各部门分管总裁、总裁时理芮任部门总先理责任部门责任人所有分管项目的一二级 节点所有分管项目

26、的所有节点 具体负责而所有节点在明确了责任人后，万达针对每个节点赋予不同的考核分值，其中一级节点15分,级节点10分，三级节点5分，针对这些节点万达出台了红黄两大亮灯机制:亮灯类别定义处罚特别措施黄灯红灯未按计划达成节 点，且延误少于 一周黄灯出现后一周 工程量没有补上 去或者工祚量没 有达到.则变成 红灯如果出现一个黄灯,不扪分按节点类别扣 分.出现 个 红灯相关责任 人下课下一步补上后黄灯会 自动消失，变成绿灯: 但是一年之内有三个 黄灯出现，就等同于 一个刿灯，一年出现 三个红灯则下课 L 门口rrrr hf在这样的情况下，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，每个人都知道下一步要干什

27、么，一定不能耽误，耽误了在信息化系统中全集团都可以看得到，红灯数量还会在总裁办公会上通报，这是很大的压力。所以在横向一条线考核的情况下，出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起摆平，抢回来。这样执行的效果非常不错，在 2013年上半年，全集团只出现了两个红灯，一个二级节 点，一个三级节点。另外万达每年底还会针对各责任人计划达成情况得出各自分值，形成每个人的年度计划 系数，与年度奖金挂钩，通过这种强考核的机制，有效驱动了万达计划执行效果。综上所述， 万达自上而下通过清晰的权责划分， 科学的流程管理， 前置与超常规的业务操作以， 严格的考核四大机制， 有效的提升了计划达成率

28、， 成就了万达强执行力和速度传奇，值得业内企业学习和借鉴。3、万达成本控制部模式及各专项管理办法（ 1 ）执行管理制度，配合编制、修订管理制度中成本、招投标和合同管理方面的内容；（ 2 ）实行成本控制人员垂直管理，对全体成本控制人员聘用、考核、薪酬待遇、晋级、奖惩、调转等业务进行统一管理；（ 3 ）成本管理方面A、配合落实新开发项目的前期工作，牵头编制或审核新开发项目的科研目标成本中工程成本部分；B、审核项目公司编制的目标成本中的工程成本；C、牵头完成项目经营决策文件，参与项目建造标准的编制；D、监督各项目的成本动态控制工作，进行直接委托和大额及超规合同付款审批，进行大额设计变更及现场签证审批

29、，进行成本超支报警及处理审批；E、对各项目工程类合同结算进行三级审核；F、对各项目工程决算进行监控和复核；G、参与股份公司诉讼、纠纷中涉及成本方面的事务处理；H、收集整理各项目的成本后评价资料，建立成本信息资料库；I、定期收集整理各项目的材料设备信息，建立材料设备信息资料库；J、收集整理各地的政府行政事业性收费资料和工程造价资料。（ 4 ）招投标方面A、负责组织股份公司的集中采购（材料设备）、项目总承包招标和第一类招标项目（品牌库招标） ；B、指导、监督第二类招标项目（品牌库招标）；C、建立、评价及更新股份公司的合格供方品牌库，指导、监督项目公司的供方管理；D、逐步组织实施股份公司网上招标工作

30、；E、编制各类招标的示范文本;F、负责建立招标成果的资料库;G、每年初编制股份公司的年度集中采购目标。(5)合同管理方面A、对总承包、集中采购的合同进行审批；B、对第一类招标项目的合同进行审批；C、编制各类合同的示范文本；D、监督、指导项目公司的合同档案管理；E、组织业务范围内的日常培训和研讨会议。3、项目公司成本部职责(1)按股份公司成本垂直管理的制度规定，负责股份公司所属公司的成本控制工作；(2)组织、协调、编制项目目标成本，按批准的项目目标成本，做好成本动态控制，负责项目设计变更和现场签证的审核；(3)负责项目的预算、决算的编制；(4)配合股份公司相关部门牵头编制股份公司所属公司的招标采

31、购权限范围之内的招标文件；(5)负责所有合同管理(原件)，参与审核合同款项的拨付；(6)按股份公司要求，及时建立成本和材料设备信息资料库；(7)每季度编制成本运行的评价综述，随成本动态控制表一起上报；(8)负责定期收集建筑材料设备、工程造价、营销费用等各项综合成本信息；(9)可直接向上级报告成本控制情况。4、集团公司成本控制部人员岗位编制成本控制部(组)关键职责备注岗位编制(人)部门领导各版块统筹管理，主要防范项目风险，控总经理1制项目成本副总经理6前期测算组前期可研测算供老板决策，形成最终决策文件即目标成本（细化各项指标）成本控制部审核 工程类成本；财 务部审核非工程 类成本。土建成本5过程

32、控制组目标成本确定后，对招投标进行系统评审（总包工程量计算、内外装修、总价包干、技术指标、付款业务、设计变更、现场签证审批）；超支预警；编制整体结算计划动态成本表、付款统计表土建成本10水电成本4支饰成2招标采购组一类（内外装、照明、总包、电梯、空调等，由集团执行采购）、二类（水泵、消防等，由项目执行采购）品牌库招标；材料设备集团集中采购（标准化）；地方类（门窗、机电、给排水、园林景观等，由项目执行采购）；直接委托（30万以内、政府垄断等）；项目每月上报招标计划。一、二类采购从 品牌库中选择， 经过考察、招标 领导小组定期评 审、董事长审批 方可入库土建工程师15机电工程师4检查指导组检查成本

33、制度执行情况；结算复核，检验原先的测算标准，建立成本数据库，为将来测算提供更准确的数据， 控制将来的目标成本及对设计的技术指标要求；监督、检查一类、地方类招标（日常报备，5日之内）；现场指导检查（成本档案、艾更、签证）。单体经济技术指标、安装工程造价统计表、工程成本分析表（比照目标成本）土建成本7“计（集团本部成本宏观控制人员54名）545、项目公司成本部人员岗位编制成本部（集团垂直管理主要指：人员垂直管理；业务交流和培训；成本人员保护）岗位编制（人）经理1副经理1招投标2土建成本2水电成本2合计（每个项目配置 7-8名成本预算人员，万达 42个项目，合计330名成本预算人员）86、万达项目目

34、标成本管理具体操作指引项目成本管理（1）项目目标成本确定可研成本：项目摘牌前，股份公司成本控制部根据发展部提供各种政策及销售价格和规划院提供的方案指标等， 结合当地建筑市场影响成本的各种因素，会同财务部，共同测算出供股份公司立项决策的投资估算，报董事长批准。可研成本是所属项目公司参与摘牌竞争的最高成本。目标成本：项目开盘前，股份公司成本控制部会同财务部对影响成本的所有因素重新审核后确定项目实施成本，作为签订项目经营决策文件的组成部分，报董事长批准。（2）设计优化万达很早就开始探索房地产优化，并取得了较好的效果。其优化原则如下：A明确工作计划，合理将设计计划和优化计划整一体，提炼多个设计优化互动

35、环节；B咨询公司在结构方案论证会开始介入，全面了解甲方需求和计划，提出优化关键项； 相关优化工作持续到一版施工图完成主要工作;C 首先要确保建筑结构的安全性， 其次对其功能品质、 施工速度及设计优化进行综合平衡，而不是一味为了控制结构材料用量而进行优化；D 尊重施工图外审单位的意见，重大决策各方协商确定；E 优化意见确定后，在施工图中逐一销项核对，避免遗漏；F 上述工作均在现场发放每一版的正式施工图前完成，保证优化意见落地。（ 3 ）项目成本过程管理A 股份公司成本控制部负责对项目成本过程管理进行监控和审批。B 所属项目公司必须依据已批准的可研成本和目标成本， 对项目开发过程中各阶段的业务进行

36、连续监控，制定控制成本的措施。C 所属项目公司成本控制部必须组织或参与所有影响项目成本的业务包括但不限于： 限额指标的控制、设计方案优化和施工图会审、招标（采购）、直接委托和限价、合同签订、设计变更与现场签证、合同付款。D 成本动态管理：a 成本动态管理过程中，需建立成本台帐，做好成本动态控制报表，控制好施工过程中的现场签证和设计变更等工作。b 成本核算与分析：所属项目公司必须按项目成本核算与分析工作指引的规定，每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势， 并通过分析成本细项超支发生的原因， 及时制定控制成本的措施。c 项目成

37、本超支处理：项目开发建设过程中发生了特殊事项，导致成本细项即将超出目标成本时， 由所属项目公司按照 项目成本超支 的规定流程进行成本超支报警并提出处理建议，以书面形式报股份公司审批，包括：不使用预备费、使用预备费、调增目标成本。E 对于含酒店的项目，所属项目公司和酒店公司应按照酒店管理制度中综合体项目中酒店公司与股份公司所属项目公司工程及成本界面 的规定， 各自负责其界面内的成本管理工作。（ 4 ）项目结算管理A 项目公司根据项目开发计划执行书编制项目整体结算计划，并于每季度末对结算计 划进行修订后报股份公司成本控制部。B项目工程结算由所属项目公司成本控制部组织，工程(配套)部和开发设计部配合

38、。C股份公司对项目工程类合同结算实行三级审核。D项目结算完成后，股份公司成本控制部按照项目经营决策文件确定的目标成本进行 成本复核。(5)成本档案管理A成本档案是指成本系统在目标成本、过程管理、工程结算、招投标、直接委托、经济合同管理等活动中形成的有保存价值的文字、图纸、声像等历史纪录。B成本档案管理必须执行股份公司档案管理规定。C股份公司成本控制部和所属项目公司成本控制部是日常成本档案管理的责任部门，负责成本档案的收集、整理、保管、使用和移交。D成本档案达到保存期限后，必须由保管部门报股份公司成本控制部、股份公司办公室、 分管成本副总裁和分管人力资源副总裁批准后，方可统一销毁。重要文件还需报

39、总裁批准。7、万达成本控制流程万达工程各阶段成本管控及其重点管理内容.立项阶段：成本测算，项目经济性评价，盈利目标.策划阶段：选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划.设计阶段：产品目标与成本目标的制定(1)方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征(2)初步：材料设备的合理选型(3)施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证.发包阶段：通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同(与合作伙伴双赢的关系， 资源与技术的把握).施工阶段：变更和签证的管理，付款审核，动态监控.竣工阶段：结算、索赔办理，项目后评估.营销阶段：营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关.维护运营阶

40、段：保修金、维护费用的管理开发各阶段的成本挂制妻点MRHB WHHHB VHBWHHi立质 策划 诳计施工 竣工 营销阶段 阶殴 阶段 阶段 阶段 阶段 阶殴jfliW MRU成本尼更 项目疑肝性 芹件选择佳钟 K彳河E：产国；泡 定产品目 如与F雇 计划，K经研占理 的方菊 对M我裕的 合理造型; 限鼠犬计； 图喝,GE和 时间保证*遇江市场意 争确定音通 的价格和里 世F克菁为 合同促豉欧后局面.亶更和制 过的筲理; 什秋审世.髭m.蜜在办理;项目 后评昵耳带：,.-. 目锦殖定 与拄捌.数据分检与#4万达成本管控流程（及案例说明）i.前期管控（1）事前控制最有效的措施是限额设计成本管理的

41、事前控制最重要的莫过于设计阶段的成本控制。在规划设计阶段，对整个工程投资影响最大，可以达到80%以上。在对所开发的楼盘定位以后，作为设计阶段成本控制最有利的措施就是限额设计， 即根据专业投资分解， 对工程量指标进行控制， 从而既能满足功能 和工艺要求，又经济合理。案例：南昌万达星城一期一区项目2003年初开工，利润仅 2000多万元，住宅楼设计时未考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体未封顶时，仅钢筋、水泥涨价即达800多万元；之后万达成本部和管理公司一起做分析，经过综合指标的横向对比， 认为主要建材含量较高，因此在南昌万达星城三期一区工程中采用了限额设计，仅钢筋一项同比一期一区

42、降低工程成本约 700万元。（2）招投标及合同管理是成本管理过程中不可缺少的环节一个好的招投标既可使得我们可以从众多的投标者中选择装备精良、技术过硬、管理水平高、 社会信誉好、报价合理的优秀施工队伍，又可使得我们得到一个清晰、易操作的经济合同, 可为工程成本控制打下良好的基础。案例： 万达星城一期一区的费率招标到三期一区的工程量清单招标， 从图纸一到就招标到标前的图纸审查研讨优化后招标， 从在施工过程中对主要材料限品牌限价到直接在招标文件中对主要材料直接指定品牌投标单位自主竞价， 从工程竣工后全部按实结算的结算方式到工程结算时只需合同包干总价加设计变更， 不难看出南昌万达地产公司虽然在招投标的

43、道路上走过了不少坎坷的路程， 但也因不断的努力获得了一些令人鼓舞的成绩。 南昌万达星城二期一区 16# 、 17#楼景观工程招标，南昌万达地产公司的高小帆总经理和王新龙工程总监带领各专业设计师、 现场工程师和造价师在招标前一同对图纸进行研讨， 各抒己见， 在既不影响景观效果， 又要将该项目成本控制在目标成本范围内的情况下， 找寻研讨各种可行的更合理经济的优化方案，经过好几个轮回，使得该项目成本从最初的 260 余万元降为 166 万元，其中仅桥面的木栈道改为仿木纹水泥压花地坪一项， 不但解决了该桥面需行驶车辆木栈道强度不高易损坏的问题，又使成本降低了 14 万元。. 中期管控成本动态台账与成本

44、预警意识贯穿整个工程实施阶段成本管理的事中控制主要在施工阶段，在这一阶段中，工程施工历时长、生产工序多、 建筑材料多样、 材料价格变化甚至环境气候影响等原因都使得可能遇到的情况复杂多变， 招投标、合同洽谈、设计变更、现场签证、材料限价等各个环节的任何疏忽都可能带来成本的超支。在这一阶段里成本管理重点是围绕成本动态台帐展开。a.目标设计变更费用的责任部门是 规划设计部，因设计质量引起的设计变更费用不应超过目标设计变更费用，规划设计部与设计院签订施工图委托设计时将此控制值写入合同条款中；b. 目标现场签证费用的的任部门是工程部 ， 现场签证费用不应超过目标现场签证费用， 工程部与监理单位签订工程监

45、理合同时将此控制值写入合同条款中。成本控制部对设计变更和现场签证进行 “一单一算 ” ，及时掌握已发生的设计变更及现。.后期管控工程结算审核是事后控制的最后阶段工程结算的审核在成本管理过程中的作用同样不可小看， 是否能真正将工程成本控制在目标成本范围内， 只有工程结算完毕才能体现， 同时也是成本管理的一个重要组成部分。 这需要对工程施工图纸了然于胸， 掌握施工合同条款内涵， 设计变更签证条理清晰， 竭尽所能排除 施工单位一切 “钻空子 ”行为，争取在成本管理的最后关头，把好成本控制关。 案例： 万达星城一期消防道路工程结算时， 现场签证了机械台班进出场费用， 通过向现场工 程师了解工地现场情况

46、，结合合同条款中 “总价包干，合同价款中包含了施工过程中发生的大型机械进出场费用 ”的明确规定，认定该签证单不予计算。工程结算审核完成后，是结算成果的总结、分析阶段，将结算成果与目标成本进行对比，找到差异、 分析原因、 扬长避短、 总结经验教训， 变 “被动 ”为 “主动 ” ， 为下一个项目改进功能、降低成本打下坚实的基石。万达成本管理可操作性分析与评价1、万达项目成本管理特点成本方面万达注重四点：一、集权控制。选择施工队伍，招投标，集中采购，都以集权控制为主。万达集团财务和成本控制实行垂直管理， 项目财务管理隶属集团财务部， 资金由集团统一调配， 能有效加强集团控制力，对各地公司起到支持和

47、监督作用。二、准决算管理。所有项目全部施工图出齐，预算做好，与施工单位签订准决算合同，凡是没有图纸变更，就不再决算。这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。三、 从设计上控制成本。成本控制的关键是设计成本控制， 要实行带造价控制的图纸设计及设计优化，才能有效控制和减少成本。重视事后控制，即成本档案管理，为项目投入使用后的成本纠纷提供依据2、对万达成本管控模式的思考事前控制最有效的措施是限额设计成本管理的事前控制最重要的莫过于设计阶段的成本控制了，据有关资料显示，在规划设计阶段，对整个工程投资影响最大，可以达到80%以上；在施工图设计阶段，影响工程成本的可能性为10%15%；而到了工程实施阶段，影响工程

48、投资的可能性已经只有5%。由此看来，控制工程成本的关键在于设计阶段。由于施工阶段是“按图施工” ，在施工阶段所进行的投资控制并不是控制工程成本， 而是控制施工中可能增加的新的工程费用， 实际决定工程项目投资多少， 在设计阶段就已确定。 所以无论从成本管理系统环节看， 还是从投资利用、成本控制方面看，设计阶段工程成本管理工作不但必要而且很重要。在对所开发的楼盘定位以后，作为设计阶段成本控制最有利的措施就是限额设计，即根据各专业进行投资分解， 对工程量指标进行控制， 从而既能满足功能和工艺要求， 又经济合理。例：南昌万达星城一期一区项目 2003 年初开工，利润仅 2000 多万元，住宅楼设计时未

49、考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体未封顶时，仅钢筋、水泥涨价即达 800 多万元；之后我们成本部和管理公司一起来做分析，经过综合指标的横向对比，认为主要建材含量较高， 因此在南昌万达星城三期一区工程中采用了限额设计， 仅钢筋一项同比一期一区降低工程成本约 700 万元。 因此， 南昌公司成本部不间断的组织业务研讨， 在已结算的基础上不断整理、 归纳综合指标， 已渐成方案研讨中限额设计的有力支撑。 但限额设计并不是一味地考虑节省投资， 更不是简单地将投资砍一刀， 只有在设计环节多参与研讨，多方面听取不同的意见和建议， 并经过多次的交流和碰撞，才能把问题想深、想透，才能找出一些容

50、易忽视但足以致命的问题， 才能在服从于经营的前提下， 真正把好工程成本管理的第一关，并为总体工程成本控制打好基础。如三期一区外墙保温系统，江西省2005 年推行使用保温节能系统 （含外墙及外门窗） ， 此项费用约 1800 万元， 且并不属于原目标成本范围。是否做， 如何做南昌公司并未一味地从一个角度去看待这个问题， 而是召集相关部门进行研讨，充分听取各部门的建议，决定增加此项内容，同时调整售价。目前来看，市场反应效果明显，且不影响项目利润指标。招投标及合同管理是成本管理过程中不可缺少的环节成本管理还有一个不可缺少的环节就是招投标和合同管理阶段。一个好的招投标既可使得我们可以从众多的投标者中选

51、择装备精良、技术过硬、管理水平高、社会信誉好、 报价合理的优秀施工队伍， 又可使得我们得到一个清晰、 易操作的经济合同， 可为工程成本控制打下良好的基础； 但招投标工作又是一个需各经办部门紧密协作、 经常与优化设计， 合理化方案研讨交织的复杂过程，因此招投标作得好，是锦上添花， 作得不好，可使得前期工作功亏一匮。 从万达星城一期一区的费率招标到三期一区的工程量清单招标， 从图纸一到就招标到标前的图纸审查研讨优化后招标， 从在施工过程中对主要材料限品牌限价到直接在招标文件中对主要材料直接指定品牌投标单位自主竞价， 从工程竣工后全部按实结算的结算方式到工程结算时只需合同包干总价加设计变更， 不难看

52、出南昌地产公司虽然在招投标的道路上走最有感触的就是南昌过了不少坎坷的路程， 但也因不断的努力获得了一些令人鼓舞的成绩。万达星城二期一区16#、 17# 楼景观工程招标，南昌地产公司的高小帆总经理和王新龙工程总监带领各专业设计师、 现场工程师和造价师在招标前一同对图纸进行研讨， 各抒己见， 在既不影响景观效果，又要将该项目成本控制在目标成本范围内的情况下，找寻研讨各种可行的更合理经济的优化方案， 经过好几个轮回， 使得该项目成本从最初的 260 余万元降为 166万元， 其中仅桥面的木栈道改为仿木纹水泥压花地坪一项， 不但解决了该桥面需行驶车辆木栈道强度不高易损坏的问题，又使成本降低了 14 万

53、元。通过合同管理规范合同签订的会签审核体系，使施工过程中可能出现的各种情况操作起来有法可依、 有章可循， 为今后的工程结算奠定扎实的路基。 随着管理公司经营管理制度的推行， 管理公司建立了全面的招投标制度和合同管理制度， 南昌地产公司也在管理公司的指引下不断摸索总结如何更好地做好招投标工作， 完善招标模式， 同时严格合同管理， 对合同条款逐一进行研讨保障合同的严谨性， 针对不同的工程项目拟订出相应的合同模块以提高合同的实用性， 并将合同条款融入到招标文件中， 使招投标和合同在成本控制方面相辅相成，发挥更大的作用。成本动态台帐与成本预警意识贯穿整个工程实施阶段成本管理的事中控制主要在施工阶段，在

54、这一阶段中，工程施工历时长、生产工序多、建筑材料多样、 材料价格变化甚至环境气候影响等原因都使得可能遇到的情况复杂多变， 招投标、 合同洽谈、设计变更、现场签证、 材料限价等各个环节的任何疏忽都可能带来成本的超支。在这一阶段里成本管理重点是围绕成本动态台帐展开。成本控制部对设计变更和现场签证进行“一单一算” ，及时掌握已发生的设计变更及现场签证费用。通过将目标成本落实到具体部门、具体责任人， 使得人人有成本意识、人人参与成本控制， 形成系统的成本管理体系。 在这段过程中， 成本控制部最重要的职责就是及时将已发生的工程合同价款、 已发生的工程设计变更、 现场签证费及时汇总到成本动态台帐中，随时对

55、各成本细项进行核算和分析， 若有成本细项超支的苗头出现， 立即提出预警， 并找出原因， 与各相关部门共同商讨解决的办法， 采取对应的措施尽量将该细项成本控制在目标成本范围内。 对已超支的成本细项，通过成本差异分析，找出超支的原因，在后期的项目中对症下药避免类似情况发生。 正是通过对万达星城一期一区进行成本差异分析， 找出了一期一区单体楼主体超支的原因主要是施工期间水泥、钢筋材料价格上涨幅度较大且水泥、 钢筋含量偏高造成该部分费用增加，所以及时提出了对已出图的二期16# 、 17# 楼进行图纸优化、对即将委托设计的三期一区进行限额设计的要求， 使得后期项目钢筋、 砼含量大大降低， 以达到控制主体

56、建筑成本的目的。工程结算审核是事后控制的最后阶段工程结算的审核在成本管理过程中的作用同样不可小看， 是否能真正将工程成本控制在目标成本范围内， 只有工程结算完毕才能体现， 同时也是成本管理的一个重要组成部分。 工程结算是一个艰苦、 漫长、 繁琐的过程， 施工过程中的一点一滴都体现在工程竣工结算资料中，对以前历史的回顾，回顾的清楚，结算就快，反之就慢。需要造价师用专业的眼光、丰富的经验、 敬业的精神进行综合的评判， 对工程施工图纸了然于胸， 掌握施工合同条款内涵，设计变更签证条理清晰， 竭尽所能排除施工单位一切“钻空子”行为，争取在成本管理的最后关头，把好成本控制关。审核前首先应审查相关竣工结算

57、资料， 从施工图纸、施工合同到工程全过程的动态资料都要一一核对， 力求资料完整齐全， 这样才能确保审核工作的正常进行。审核时要做好调查研究，深入工地现场，准确计算工程量，合理套用各分项单价，根据合同规定选择费用标准， 逐条逐项进行计算、 汇总，特别是现场签证费用， 应审核其合理性和有效性， 不能见有签证就给予计量， 杜绝和防范不实际的开支， 确实降低工程成本实现经济效益。 万达星城一期消防道路工程结算时， 现场签证了机械台班进出场费用， 通过向现场工程师了解工地现场情况， 结合合同条款中 “总价包干， 合同价款中包含了施工过程中发生的大型机械进出场费用” 的明确规定，认定该签证单不予计算。工程

58、结算审核完成后， 是结算成果的总结、分析阶段，将结算成果与目标成本进行对比，找到差异、分析原因、扬长避短、总结经验教训，变“被动”为“主动” ，为下一个项目改进功能、降低成本打下坚实的 基石。附件：万达商业项目成本管理特点1、目标成本管控：万达商业地产项目的目标成本也是分为五个版本，分别是可研目标成本、计划目标成本（经营策划书初稿阶段）、目标控制成本（项目经营策划书中间稿）、预目标成本（项目经营策划书终稿）、目标成本；目标成本评审的责任主体是集团成本部、财务部和决策委员会；目标成本审批的四大原则1）标杆瞄准；2）满足顾客需求；3）竞争策略要求；4）目标倒逼原则：可研目标成本-计划目标成本-目标

59、控制成本-预目标成本-目标成本 目标成本调整范围：1）市场变化和公司战略的主动调整；2）贷款额度变化导致财务费用增减；3）发生机构重组；4）税收及优惠政策；5）商业业态变化或主力店技术要求变化；2、成本动态控制：控制责任主体是集团成本部或财务部，控制的内容有：1）限额设计指标的确定；2）设计方案优化和施工图的审定；3）业务分包（招投标）；4）材料设备限价、比价；5）合同签订；6）设计变更和现场签证；7）合同付款等；（注：这一点分集团成本部负责编制工程成本台账，集团财务部负责编制非工程成本台账;工与绿城类似；）3、成本核算与分析：1）每季进行成本核算与分析工作，对目标成本的执行情况进行阶段性检查

60、与总结，分析成本增减动态和趋势，并通过仔细分析细项超支原因，及时制定成本控制措施；2）成本报表是作为季度经营分析报告的组成部分；（注：这一点做法值得借鉴，也是万达能够将成本动态回顾做好的关键原因）4、成本超支审批：*万达将成本超支的审批分成两种情况：（细项）1）不使用预备费：10%以内报集团成本部审批，10%以上报成本分管副总审批；2）使用预备费：工程类报成本部，非工程类报财务部；*如果整体目标成本超标，则需报集团经营决策委员会审批。（整体）*如果在项目实施过程中，发现成本细项的超支或减少，均需报集团审批；*管理费用和营销费用目标值在任何情况下都不允许被突破！5、结算审批1）如果细项超预算，则