读书笔记之《绩效革命》

1、读书笔记之绩效革命The Performance Revolution彭望清、朱胤中山大学附属肿瘤医院肖新序言一：重估知识型员工价值北京是政府宣布把医疗服务业列入并归类于知识密集型服务业，明确列为该市七大知识型服务产业之一，而上海市也将医院等医疗服务乃至康复服务业统一归类为知识密集型健康医学服务业，并且把医师、护士、医技人员归类为知识型员工。两地决策部门对于医疗行业和从业人员的这种行业属性和人员从业身份的认定，均强调了医疗服务业具有通过知识创造医疗服务市场价值的特点，其运营收入院子知识型员工知识和技能的商业化。国际（世界贸易与信息系统局）和国内（国民经济行业分类）均把服务业概念界定为：服务这一

2、特殊商品，是由三个生产要素组成：资本、劳动力、知识和技术（即人力资本），其中知识与技术既属于人力资本的基本要素，有事提供服务的基本内容。除了某些简单的接待式服务外，大多数的服务都是提供知识或技术的。尤其是在当今世界，经济知识化是大势所趋，在服务领域，知识密集化的趋势日益明显。服务业的发展是知识经济的一个必要条件，知识经济的发展也同时促进了服务业的发展。以医疗服务业为例，其发展趋势就体现了两大动向：一是知识（主要是高新技术知识）向传统健康医学（医疗服 务）产业的高度渗透，不但提高了传统健康医学产业的技术含量，同 时也在促进医疗服务产业不断审计；二是医学（主要是健康医学）领 域知识内涵更广，由传统

3、的医学模式外扩到生物、心理、社会医学、 预防医学、基因组信息科学、养生保健学等多个领域，并随着疾病谱 的演进而不断扩充，医疗服务也将随之与时俱进、不断创新，以满足 消费者不同的服务需求。而医学领域的探索知识的创新、利用与增值，医疗资源的合理配 辂，最终都要由知识的载体一一掌握知识和技能的高素质员工来实现。 故此医疗服务水平的竞争，归根到底是高素质员工的竞争。医院提供的是知识密集型服务，必须遵循服务行业的经济规律； 医院从业人员是知识型员工，其薪酬必须体现知识型员工的价值。当我们强调医院必须将公益性摆在第一位的时候， 我们应当同时 关注到保证医院公益性的关键在于政府补偿机制的到位；当我们强调医护

4、人员救死扶伤的职业使命时， 也不要忘记越是知识型员工，越需 要得到个人价值的认可，这种认可，既包括社会地位的认可，也包括 经济价值的认可。从医院来说，当举国都在关注医改“病有所医”这个目标如何早 日实现、期待更多人群享受到更优质、更公平的医疗服务时，也应当 率先思考如何在坚持医院公益性与调动员工积极性之间找到平衡，率 先思考如何通过一系列的管理制度改革来促进医院的全方位发展和实现员工个人成长，在深刻理解医改精髓的前提下，积极探索新路子、新方法，以自身的实践推动。公立医院坚持公益性与调动员工积极性之间是能够达到平衡的，从而实现医院与知识型员工的双价值回归。1、让医院主管部门和医院管理者明确认知医

5、院行业属性归类，以及医疗人员职业角色归类，有助于他们今后发布针对性强的管理决策和制度，有效促进医院管理水平的提升；2、认识到医院这种知识密集型的组织及医院的知识型服务人员要给予应有的理解、尊重、信任和激励，并且应当鼓励全社会认同他们的经济价值，只有实现了充分的价值回归，才能有效激励医院提供更加优质的医疗服务。3、后医改时代公立医院“坚持公益性、调动积极性”的内涵式驱动力院子医院内组织与员工之间荣辱与共、兴衰与共的知识共享、信息共享和利益共享的平台效应，及组织文化的认同力、凝聚力。4、医院知识型员工对岗位绩效的胜任与否，简单而言取决于其积累的医学知识、服务技能和服务态度，这一切可以说源自职业信仰

6、与服务理念等，单最重要的是医院能够借助于主流价值体系（如绩效评价体系）的建立来给予明确的方向性引导。赵钧序言二：符合医改方向的“中山样本”医院运营的绩效远远落后于发达国家。医学管理学进入了高端的学术领域，在品质管理、绩效管理、财务管理方面都已经有了成熟的理论积累和丰富的实践经验；也因此涌现出了许多以卓越管理著称的医院。绩效单价制、用人费率制及关键绩效指标（KPI KeyPerformance Indicators ）制等绩效考核办法引入该中心，结合其战略方向，以其战略所确定的“核心绩效”为中心，建立回归模型来衡量医师绩效。Performance 英p?f?m（?）ns美p?f?rm?nsn.性

7、能；绩效；表演；执行indicators 美 ?nd?,ket? n. 指示器（ indicator 的复数）；指示灯前言后医改时代的公立医院在深化改革的同时，正在加快三个发展方向的转型：1、从注重经济增长数量想注重增长质量方向转型；2、从低附加值医疗服务向高附加值服务转型；3、从传统控制员工的出勤考核管理模式向以激励员工的绩效增长及促进员工职业发展的方向转型。就目前而言，公立医院针对知识型员工职业发展空间扩张个人价值与组织价值的双重实现所构建起的激励机制，均普遍具有引人关注的三大价值理念：1、重视人的“资产”特性，强调医学人文精神和职业价值理念、职业态度，对人的发展给予足够的关注；2、强调在

8、岗职业员工具有批判性思维、创新能力、良好的交流技巧和沟通能力， 能够通过努力逐步达到这几个层次：岗位所要求的基本知识和技能；有博爱的胸怀，秉承为社会公众服务的理念，一自己的常识帮助病人解除痛苦；在医学领域引领学科发展，不断改进医疗方案，为健康事业贡献力量；3、针对医疗卫生服务的行业特性，重视医院服务产品的“感觉价值”（患者满意度），构建和谐的医患关系。医院的核心竞争力是知识型人才的知识水平和技术能力。通过复核知识密集型产业规律激励机制的构建和有效运作，实现知识型员工的价值追求和价值实现空间的扩展，五一是医院走内涵式发展之路的最优选择。而作为知识密集型行业，医院在社会中的价值体现最直观的还是 医

9、院中主要从业人员的收入水平能够在社会各行业中至少达到中上 水准，而不是简单将医院的公益性等同于医生的低收入水平和无私奉 献。这一点，也是我们做绩效改革的时候必须特别关注的， 也就是说， 在按工作量取酬的大前提下，应当首先考虑的是普遍提升医护人员的 薪酬水平。基于医院的内部治理，讨论了两个重要的观点：一是强调了后医 改时代公立医院为了适应多元化医疗服务的需求，需要开展与时俱进 的现代制度改革。但这种改革需要从医院行业属性出发， 以适当的现 代化理念和价值追求来支撑，而不能照搬照套企业的管理理念、价值 追求与模式。改革开放数十年中国现代化进程中发展出来的公平、公正等基本医疗服务保障概念，医技新医改

10、核心价值观的“坚持公益性， 调动积极性”主旨思想，对公立医院乃至整个医疗服务行业都有着普 遍的价值和意义。公立医院制度选择必须强调坚持公益性和社会责任 乃至社会效益这个基本前提，整个营运机制和绩效考核评价等管理制 度、机制与模式都必须服从于这个基本前提。二是现代化改革进程扩展到公立医院时，医院必须面临着对现代 化管理制度和理念的选择，而医院做出的选择，必然是在自身文化价 值观的基础上进行的，也就是说，医院首先要有明确的组织文化和组 织价值观，并且在医院的战略规划中体现相应的价值观， 则在进行管 理制度改革是，可以根据组织的价值取向和发展方向来确定改革的重 点及改革采取的方法和手段。绪论 Int

11、roduction著名学者迪克. 格罗特在他的绩效考核问答书中强调应当把高效的绩效考核和评价作为最有价值的管理手段： “没有其他任何管理流程能像绩效考核评估一样，对员工的职业生涯和工作产生如此巨大的影响。 ”他认为，考虑周全的绩效考核流程不仅能帮助员工提高整整一年的工作效率，当一套高效的流程广泛应用于整个组织中时，同样能够带来组织整体绩效的提高并体现出巨大的战略价值。成果的绩效考核评估大度有五项关键考核指标：1、考核体系始于组织愿景（规划目标）， 而且每位员工都清楚组织愿景（规划目标）；2、每个团队都通过绩效考核机制与组织愿景（规划目标）联系在一起；3、员工个人和团队的绩效目标清晰而不盲目；4

12、、组织对员工进行持续的教育和培训；5、组织拥有简单的考核体系，能引导考核过程直达目标。在公立医疗机构中，绩效管理也是连接医院战略与医护人员之间的纽带， 更是激励医护人员最重要和最有效地管理方式之一，也体现了医院与医护人员之间的一种利益交换与共享关系。概而言之，绩效管理将通过按照一定的标准考核和审核医护人员对职务所规定的职责、 任务和履行程度，得到一套全面的绩效考核结果。根据考核结果，管理者将最终确定医护人员的薪酬及奖金支付的标准、考核方法、发放水平、奖金所占比例和利润分成等内容。一套良好的医疗机构绩效考核体系，应当既综合考虑医院在医疗安全、医疗质量、医疗效率、成本控制、学科建设等方面的指标，也

13、强调员工个人绩效的提升与医院发展战略相一致。如果能够找到让组 织与个人协同发展的绩效考核指标和评价方法，无疑会显著调动医护 人员的积极性，也能促进个人及组织绩效水平的双重提升。知识密集型健康服务业具有通过知识创造医疗服务市场价值的 特点，其营运收入院子知识型员工知识和技能的商业化。因而，医疗 机构的绩效管理在按照常态的绩效管理程序运行的同时，还亟需把控好知识型员工的几大特点：一是由于他们均拥有特殊的知识资本，因而在医院（组织）中大 都具有很强的独立性和自主性，对医院（组织）有关知识成果生产力 的计量、知识共享机制、乃至院内知识资本投资绩效和智力资本收益 分配等更为关注，更有参与的积极性。如果组

14、织的价值观能够得到他 们的认同，则其成就意愿（指专业兴趣和欲求）往往较容易与医院（组 织）价值追求目标相契合，在行为取向上会与医院（组织）的规划目 标、发展战略更紧密地趋于一致。二是在知识经济时代或者在后医改时代，医院（组织）作为知识 密集型服务业，其从业者的工作定位和角色定位不同于以往传统的工 业文明时代，更不同于工商企业严格的等级秩序和细致的分工体系精 确定位；医师、医护、医技人员的各自能力与贡献差异较大，显示中 往往呈现混合交替的薪酬、待遇等方面的需求模式。因此，在制定绩 效考核标准时，应注意这种知识型员工在需求要素和需求机构上的变 化，尤其要关注的事知识型员工内在需求模式是混合交替式，

15、会导致薪酬体系设计和奖金核算标准变得更加复杂。三是要注意到知识型员工往往会把医院（组织）的薪酬激励和绩 效激励难治奖金视为个人价值与社会地位、身份名望的象征，或者说 是一种自我实现层次上的需求。实践中，这些还是行员工及会强调用 自己的医疗服务获取劳动收入（薪酬和奖金），又会与医院（组织） 共享发展成果，继而萌发个人事业拓展空间的需求等。第一章 医院的个性管理工商业管理知识的引入一方面确实在一定程度上提升了医院管 理的水平，另一方面不加辨别的导入工商业管理理论， 也逐渐将医疗 行业的管理引入歧途，其负面作用日益彰显。成本核算为例，其负面效应也日益凸显，刺激了科室大处方、大 检查的做法，另一方面也

16、吴茱萸科室在成本节约事宜上从会计核算转 型为管理会计，这种多收多得的处方是模式凸显了收入本位的落后思 想。第一节知识密集型的医疗服务业价值观与经营理念的特点面向客户。持续改善。工作过程追求完美。尊崇专业技能与知识分享。组织结构特点高知识度。高技术度。局互动度。高创新度。组织的核心能力较难模仿。组织创造价值的潜力较高，其行为 的附加值亦比较高。第二节公立医院的定位公立医院的责任定位：以较低的价格为全面提供基本医疗卫生 服务，提高公民健康指数，维护公民健康公平。社会效益绩效要大于 仅仅依附在资本上的产权关系所产生的资产收益绩效。奖工商业或者国有企业的营运机制、绩效评价机制和绩效评价工具套用于公立医

17、院 是如何的不合时宜。公立医院的职能定位：部分二级公立医院承担为弱势人群提供 基本医疗服务的只能，部分三级大型公立医院主要承担科研教学和疑 难杂症治疗等职能。公立医院承担四个方面的只能，提供医疗卫生服 务、基本医疗保障、医疗资源运营、平抑医疗服务费用等。将绩效考核评价的关注点放在促进营运机制良性健康有序地运 行一一高效率、高质量地运行，充分彰显公立医院在基本医疗服务过 程中的主导作用，充分体现政府的政策目标一一坚持公益性绩效水平 的实现度。第三节 医疗从业者是典型的知识型员工知识型员工: 具有较高的专业能力、良好的教育背景和交专一的行业经验，工作的主要目的是知识创造、分享和应用、靠智慧生存。知

18、识型员工的两大属性：较强的稀缺性。需要一个较长的培养期，人才在一定时期内供应总量不可能迅速增长，表现出较高的稀缺性。较高的相对价值。能够将依附于自身的经验、技能等隐性知识风险， 促进知识转化为组织的显性知识，从而为组织带来巨大的投资效益。从管理学视角来认识，知识想员工具有七大基本特征：双重性身份。创新能力强。脑力劳动成果不易衡量。主动学习意识强烈。工作自主性强。有较高的追求。流动性强。管理职位：提出医院发展战略规划目标、设计院内组织结构管理模式、营运机制等各种规范制定，并负责落实和执行工作。科研和临床诊疗职位：负责开发新的服务技能或创新服务产品，实现知识创造和知识资本增值的执行工作。医护、医技

19、职位：多采用优质服务策略、运用沟通互动艺术来 巩固医患关系，获取患者满意度和忠诚度，实现价值增值目标。第四节 知识型员工的管理模式重点放在如何开发知识型员工的主管能动性，计发他们参与组织管理，将个人的能力与医院的战略紧密地结合在一起。管理策略首先，独立性、自主性。管理举措：充分授权；将医院价值体系与员工自己的成就意愿相协调；以项目合作的团队工作模式促进团队型绩效提升。其次， 针对知识型员工具有较高的流动性，从培养用工重视就业能力入手，结合员工精神坐标定位和绩效考核评价体系设辂科学合理、 公正、客观，增强员工对医院的归属感和忠诚度。再次， 考虑到员工的个人能力与贡献度可能差异极大，通过分析他们的

20、需求要素与需求结构，分别采取薪酬激励、绩效激励和满足成就感、拓展视野发展空间，分享资本利润等不同的激励方式，增强其对组织的认同感和凝聚力。管理机制设计思路四个激励因素: 个体成长、工作自主、业务成就、报酬。提供挑战性的工作机会。创造自主地工作环境。注重管理过程的公平性。报酬方面，应以内外兼顾。内在报酬，业务上能够取得成就感。参与决策、承担更多的职责、更高的职务、职称晋升等。内心的满足感。外在报酬，直接薪酬，非财务薪酬，间接薪酬第二章 绩效变革全景图改革的目的是希望再巩固现有成绩的基础上，进一步鼓励医护人员通过多劳多得、优劳优得等手段提高工作效率，创造良好的社会效益，造福于民。第一节 绩效变革的

21、历史背景一套优良的绩效管理模式在人力资源管理方面固然具有多种作用，如用于人员调配工作、指导员工培训与能力开发、医院人力资源规划和配辂等，激励员工的重要杠杆，充分调动员工的积极性和创造性。回顾历史过程，并不意味着对历史的彻底否定，而是对历史经验进行辩证的扬弃。按收入提成的绩效模式大致做法就是允许各科室根据自身收入高低情况确定一个固定的提成比例。优点： 提升了医务人员的收入水平，促进了公立医院在政府补偿缺位情况下的发展能力。缺点：由于医院的政策补偿机制不到位，物价管控严格，按收入提成方式缺乏成本管控的视角，导致医院浪费现象十分惊人，记过众多医院营运资金出现困难，甚至收不抵支、亏损严重。成本核算绩效

22、分配模式（收入-支出）X分配系数=分配金额一定程度上标志着医院从粗放式经济管理方式迈向了精细化的 经济管理方式，一次做为奖金分配的依据，这是对医院过去内部不分 科室和岗位而平均分配奖金方式的一次调校。成本核算绩效分配模式：降低了运行成本，改善了运营情况，提 升了职工的积极性；将成本核算引入科室，科室收支“一笔糊涂账” 的局面得到了很大的改观，从而强化了科室发放奖金的能力，避免了 拍脑袋决策的局面；由于药品收入不计入医疗收入中，科室要提高收 支结余量，就必须依靠治疗、检查和新技术的开展，因而也在一定程 度上促进了科室的能力建设。与收入提成的模式一样，在发展过程中，收支结余绩效分配模式 的局限性再

23、次日益凸显。首先，它无法体现不同医疗服务项目之间技术和风险的差异。 医 疗服务价格受到价格管制，根本无法全面合理地反映不同医疗服务项 目真实的资源投入情况，从而刺激了医生选择风险含量低、 技术含量 低的医疗项目。其次，简单的“收入减支出”的做法造成科室成本管控“有心无 力”。科室成本中包含了很多来自分摊或非科室难以控制的内容，导 致层出不穷的收支不相符或过多库存等问题。再次，难以反映实际工作量与服务质量，反而陷科室与一种两难 的境地。一方面，由于医、护、技合并的计算方法，另一方面却强调 收入减支出的分配格局，结果既难以清洗界定医、护各自的工作量和 服务质量的变化，同时又让科室在鼓励科室与控制科

24、室之间百般徘徊。收支结余是的奖金分配模式容易误导医院的奖金分配单纯以经济指标为依据，从而偏离公立医院的价值追求，因而在这种模式日益铺开之际，他也收到越来越多的争议，甚至被指责为“看病难、看病贵”的重要推手。医疗机构坚决取消科室承包、开单提成、医务人员奖金分配与所在科室收入直接挂钩的分配办法。通过综合目标考核，逐步建立按岗取筹、按工作量取筹、按工作业绩取筹的奖金分配机制。绩效分配新坐标新的绩效方案一方面要与收入脱钩，另一方面要与工作量挂钩，与劳动力成本、风险因素、贡献度大小挂钩，如果它还能够反映医、教、研、管等四个维度的绩效特征，就更完善了。无数次的设计和演练后，采取了医生 RBRV序L护士-时

25、间单价 制，医技人员RBRVS时间单价制和用人费率制多元混合、教、研、 管（医疗科室-经验、社会影响力、行政事务三大指标），课题组和行政后勤科室- 经营、社会影响力、行政事务、KPI 四大指标）四大绩效评价体系，较好地克服了收入基于计奖式的绩效分配模式，取得了巨大的成功。第二节 绩效变革的三大战略目标 医教研管齐头并进在集医、教、研于一身的综合性医院里，员工常常同时分属于不 同的系列和类别，他们可能承担医疗任务，又承担教学科研任务，甚 至还会承担管理任务，他既做医生，也做科研，还会从事管理，他产 出了医疗绩效、科研教学绩效和管理绩效，如何对其进行客观的绩效 评价，保证其那倒合理的绩效回报，这是

26、一个难题。一些专家可能没有科研或教学的天赋，但是是一名合格的医生，如何通过合理的绩效指标权重设计来刺激他们的积极性，这是绩效考核的另一个难题。换而言之，理想的绩效考评体系既要能够立体地评价员工的多方 位绩效结果，也要能从一个维度客观评价员工的绩效结果， 如此才能 鼓励员工的能力百花齐放，不断进取，从而快速推动医院战略目标的 实现。绩效划分为医疗绩效、科研绩效、教学绩效和管理绩效，并赋予 相应的权重，开启了绩效管理的成功之门。寻求绩效的平衡之道绩效考评一方面需要激发员工的创造性和积极性，鉴于个人能力 之间的差异，差距拉大自然不可避免；另一方面员工共处一个组织， 差距过于悬殊又会影响组织文化，阻碍

27、战略目标的实现。因此，适当 平衡自认不可缺少。发标 SCI 文章， 非专职人员没获得1 分奖励， 专职科研人员要在 完成 4 分后才能拿到绩效。医院与科室之间。科室内部不同的工种，采取了医师、护理、医技、行政后勤、课题组武大知悉分立进行绩效考核的方式，不同职系员工的绩效差距也就日益凸显，科室主任协调的任务也日益艰巨。强化成本控制能力增强员工成本节约意识，加大成本管控力度，这是绩效变革需要实现的第三项重要目标。管理绩效中的经营绩效这个资质无疑是承担成本管控使命的助理， 针对医疗科室，经营绩效采取了工作量成本比变化率进行成本管控， 针对行政后勤和课题组，经营绩效指标则采取了可控成本变化率控制其成本

28、的上升。第三节 绩效变革的配套工作作为医院管理中的一个核心环节，绩效管理的推行需要一系列的基础性工作予以职称，这其中， 信息化建设和定岗定编工作无疑是绩效管理项目顺利启动的重要辅助力量。完善信息化建设与数据采集每个领域中又包含着更多的子指标，子指标之间又需要经过一定的统计和转换核算，其工作量相当繁琐。如果单纯依靠手工方式进行指标的采集和核算，工作量不敢想象，信息化建设要承担这个职责。HIS、PACS电子病历、检验系统、病理系统、医院综合运营管理系统（HBOS） 、体检、放疗等支撑各自业务科室工作需要的二十多个业务信息系统，成建制的信息化建设工程极大地提升了医院的管理和诊疗服务水平。为了保证绩效

29、指标采集的来源，计算过程与结果的准确性，中心特别对数据的采集进行了一些了的规定。譬如相关科室必须要对归口采集的数据有效性进行负责，对任何新增和调整的数据内容或项目、改变核算方法和指标、特殊情况导致需要调整计算结果等事宜需要经过的程序、通过的主要组织都进行了相应的规定，从而为绩效变革奠定了坚实的数据基础。以科研绩效的数据采集为例，科教处作为科研绩效数据的负责部门， 将对有关科研数据进行统一负责，如对科研数据的有效性进行唯一的判定，对新增的科研成果是否纳入科研绩效考核范畴及分值的确定进行审核，对科室自爆的科研工作量进行审核等等。夯实定岗定编工作为了构建科学化、系统化、规范化的现代人力资源管理体系，

30、合 理地组件、搭配和培养人才梯队，为各科室人员结构做中长期的规划， 实现绩效考核的精细化管理，引入外脑公司，正式开展了人力资源的 定岗定编工作。项目指导原则工作量原则：以工作量为基础，根据工作量的变化调整人数，这 样才能为医院的未来人力资源规划和绩效的评价做基础，同时可以全面了解临床科室的现状，调整临床科室的工作量负荷，是医院更加科 学高效地运行。定量与定性相结合的原则：定量的计算是以数据进行计算，定性 的方法可以综合利用的科室的全部信息，因此在设辂岗位编制时使用 定量与定性想结合的原则是一种科学合理的方法。合理高效原则：合理高效是指科室医护人员的数量是合理的， 过 多则导致人力资源的浪费，不

31、能达到高效的原则，过少则造成工作负 担，增加工作压力、紧张感，不利于医院工作的正常开展。动态管理原则：根据医院发展需要，岗位编制的设辂必须与组织 战略目标相适应，只有这样才能保证组织目标与医院资源的协调， 保 证人力资源规划的准确性和有效性。适度流动原则：通过员工的适度流动，不仅可以充分挖掘员工的潜力， 是人力资源的价值得到充分利用，同时又不至于早晨该组织培训投入的浪费。五大系列定编细则医疗系列: 通过德尔菲法筛选临床医生医疗、教学、科研指标，在使用加权综合指数法进行各层次医生编制数计算，最后确定11 个常规临床科室医师编制梯队。另针对麻醉科、重症医学科、综合科三个特殊科室采取工作量定编法确定

32、医师编制数。护理系列：有划分为临床护理系列、医技护理系列、行政后勤护理三个系列。分别采用工作量法、人际匹配法及岗位定编法来进行岗位编制数的计算。医技系列：又划分为医疗人员、技术人员、护理人员、物理人员、工程人员、药剂人员及工人七个职类，主要根据效率定编法、人机配配法、岗位定编法及比例定编法，以工作量为基础进行定编。管理系列：主要通过科室访谈法、问卷调查法、现场观察法进行广为设辂与编制设定。将行政后勤人员划分为党委系统、 行政管理系统、教学与科研管理系统、医疗管理系统和后勤管理系统五大系统，并提出组织结构有啊及大部制改革建议，整合资源、提高效率，最大程度避免职能交叉，提高整体行政效率。研究系列：

33、采取PI 负责制，采取固定编制和动态编制相结合的 定编方法，提出实施“年度考核、三年阶段考核、五年中期考核”的制度。一定岗定编为基础，项目还针对不同系列部门的发展特点， 不同 人员培养需要，设计了人力资源规划方法，从而为医院中长期发展提 出了前瞻性的人员储备规划。第四节 绩效变革的核心设计医务人员：RBRV制所谓的 RBRVS 全称是 Resource-base relative value scale , 即“以资源为基础的相对价值体系 ，RBRVSi要通过比较意识服务 中投入的各类资源要素、成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，计算出每项征聊服务项目的医师劳务费。

34、其最大特点就是可以细化医师绩效奖金的来源，甚至落实到每个诊疗项目上。RBRVST先在美国推行，其推行的背后有着深刻的社会现实背景。上个世纪80 年代末，由于当时的医疗服务市场失灵，医疗收费价格已被扭曲，美国国会通过了相关法案，改革当时备受争议的医疗付费方法。 此项改革的方向就在于采用以资源投入为基础的支付办法取代以收费项目为基础的支付办法。在国会的支持下，哈佛大学一萧庆伦为首的专家携手相关临床技术专家、 统计学家于1985-1992 年间开展了全国性的以资源投入为基础的相对价值研究，即后来人们常说的RBRV。 S其计算方法为 RBRVS =TW+RPC+RL GAFTW( Total Work

35、 )为医师工作投入(时间、复杂度)，占52%；RPC( Relative Specially Pranctice Costs)为专科执业成本系数(不同专科之间的比较系数)，占44%；PLI ( Professional Liability Insurance )为医疗过失保险费, 占 4%；GAF( Gengraphic Adjustment Factor )为地区调整因素。RBRVS勺设计原则主要体现为：必须是一是亲自操作的项目；风险及技术含量高的项目，绩效费率高，反之则低；单位工作量耗费人力价值多的项目，绩效费率高；医师只判读不亲自操作的项目，绩效费率低；药品、材料、血液项目不计算绩效。与

36、收入减支出后提取固定分配系数的全成本核算是绩效奖金分配模式相比，RBRVSM显具有有点就是在于它将绩效与工作量进行勾连，不再与收支结余挂钩。两者的差异在于：RVRVS；分考虑到了每个诊疗项目的技术难度、风险系数，而不再简单地采取所有的诊疗项目均提取相同的固定分配系数的方法；更多地激励医护人员去从事临床创新工作，从事复杂艰难的手术，而不是将工作重点放在大处方、大检查这些以来药品和检查的项目上；由于建立了统一的价值体系，各个临床科室尤其是相近的临床科室之间就更具有可比性；由于奖金来源直接归属于医师的贡献力度，因此奖金奖励的直观效果更强了。虽然RBRVSI有众多的优势与特点，但科室间的比较非常困难。

37、护理人员：时间单价制如果某类人员承担的工作中，每一项工作的技术含量差别不大，那么可通过计算出每一工作项目的平均耗费时间，通过某一段时间支付的薪酬除以总工作时间，求解出改工作单位时间段内的单价成本，再通过时间单价及执行所耗费的时间，核算出每一个执行项目所应拿到的绩效奖金，这就是时间单价法。与医师所从事的项目复杂度相比，无论技术难度、风险程度、职业成本， 护理人员的执行项目都无法望其项背，其所具有的执行项目差异度较小的特点更适合采用时间单价制。与国内现今正流行的全成本核算绩效模式相比，护理人员的时间单价制绩效考核法无疑更能精确地核算出护理人员的工作量，也更能体现出护理人员独特的价值。在全成本核算模

38、式中，医师、 护理人员甚至医技人员均被合并在一个科室里面，在计算绩效奖金时主要采取科室收入减科室支出后提取固定分成比例的方式，在这种既鼓励科室创收又控制科室支出的核算模式下，其绩效奖金分配方面必然向临床人员倾斜，根本无法真实地考核到护理人员的工作量和服务量，造成奖励不均。然而在将医生、护理、医技、行政后勤、课题组五大职系分开进行绩效考核后，借助于时间单价制就可以真实全面地考量护理人员的工作量和服务量，相应地绩效奖金的核准也就更加客观与真实。不同的科室，其护理的内容存在着一定程度的差别，因此应对医院各个需要护理人员的科室进行适当的分类。单是其护理人员时间单价制的核算方法基本上大同小异。首先需要统

39、计出一个病区收治的病人住院总床日数，在将全院所有病区的床日数进行加总，其次将全院所有病区护理人员的服务时间数进行加总得出全院病区总护理时数，最终就可以得出：病区每床日护理时间=全院病区总护理时数/ 全院病区病床总床日数，相应地， 病=各病区80%绩效奖金之和/各病区总护理时数。有些护理工作属于直接护理，有相应的收费标准，而有些护理工作却属于间接护理，不存在收费问题，但考虑到护理时数的统计，无论是直接护理，还是间接护理，都可通过时间测量法，分别测算出所有直接护理和间接护理所执行的项目时间，最终汇总出全院病区总护理实数。另外， 随着医院的发展形势或护理模式的改变，上述统计内容也需要进行定期及时地修

40、正，譬如每一年对相关的执行内容进行适当的调整和变动。医技人员 : 复合式绩效考核由于医技科室之间差异性较大，根据它们不同的工作性质，对不同的科室人员也采取了不同的绩效考核方法， 有RBRV解系、时间单 价制和用人费率制三大类。部分医技类科室所执行的诊疗项目与临床医师所执行的项目相似度高，而且在美国版本的RBRV林系中，也能找到相应的项目，故 而直接采用RBRV舜系对其进行绩效考核，比如病理科就采取这种绩 效考核方式。部分医技类科室所执行的诊疗项目与护理人员类似，无论是风险程度、 执业成本还是差异性均十一采取时间单价发进行绩效考核，如放量科、微创介入中心、肝胆科室、核医学科室、心电图室、激光科门

41、诊部都采取了这种绩效考核办法。考虑到另有部分医技科室其工作贡献难以直接从诊疗项目的发生数量来衡量，其工作性质易受批零、不定期发生频率或同项目工作时间变异性大等因素影响，因此采取用人费率制来进行绩效衡量。所谓用人费率制，是类似于固定提成概念，通过参照基期科室人员绩效奖金与基期科室收入的占比，设定一个固定提成比率，一旦收入提高，提成金额的绩效奖金也会相应随之提高。由于绩效奖金属于用人成本费用之一，所以以基期的绩效奖金占收入比作为固定提成比率的方式又被称之为用人费率制。譬如麻醉科、检验科、生物治疗中心就采取了这种绩效考核办法。行政后勤人员：KPI 评价法对于大多数医院来说，如何对行政人员今夕绩效考核

42、一直是一个难点，有益的尝试和突破，主要采取了KPI 指标法，取得了可喜的成果。通过参看行政后勤科室定岗定编的相关职责描述，选取了10 项以上的主要职责，分别赋予10%左右的权重，相关行政后勤科室可对设计自己科室的指标和权重进行修改，然后汇总到院级分管领导审核，经过几轮的修改后，上下基本能够达成统一意见，最终就确定为各个行政后勤部门的KPI 考核指标。考虑到行政后勤科室二次分配的公平性，还在确定KPI 指标法的 基础上， 对所有行政后勤科室的岗位进行了一次全面的改革岗位 分级。以前， 医院层面按医护人员平均绩效奖金的百分之多少分配给各个行政后勤科室，行政后勤科室在按照职称系数进行二次分配，鉴于职

43、称系数分配法无法体现同工同酬和多劳多得的原则，极易挫伤行政后勤员工的积极性。某种程度而言，岗位评级可称得上是对传统的按之臣刚洗漱分配的一种修正和否定，所谓的岗位评级就是按照岗位应该承担的风险程度、劳动负荷、技术难度等要素确定岗位系数。这种评定凡是有点类似于临床部门对主诊医师、主治医师、住院医师的分级规定，不同的分级对应不同的职责、劳动负荷等因素。为了保证行政后勤科室岗位分级的科学性，在行后人员定岗定编的基础上，引入了海氏三要素评估法对所有行政后勤岗位进行细致的岗位分级。海氏三要素法是有美国工资设计专家 Hay在1951年开发出来的一种评分法，他认为所有职位包含的付酬因素可以抽象为三种有普遍适应

44、性地因素，及知 （识） 能 （力） 水平、 解决问题能力和风险责任，三大因素可进一步细分为职权、责任权重、指导监督责任、工作复杂性、工作方法等18个子指标。Hay为此专门设计了三套评价量表，最后将 18 个子指标各自所得分值甲乙综合，算出各个岗位的相对价值。岗位评级小组将全院行政后勤岗位的100 多个岗位进行列表，对每个岗位都参照海氏三要素评估法的18 个因素进行打分，然后将评级小组成员针对每个岗位每个因素的分数进行平均值换算，在将每个岗位的 18 个因素各自平均值进行汇总求出总分，如此一次得出全院100 多个岗位各自的总分，最后则将100 多个刚为总分值进行又高到低的排序。最终的评级结果触目

45、惊心，岗位分值最高者可以达到3000 多分，而最低者却只有90 多分， 如果按照这样的绝对值直接进行岗位分级，其引发的后果不堪设想。为了减少岗位分值高低间的差距，中心青睐的外脑机构进行了折中处理，将所有岗位的分值回城一张概率分布图，按照分布图的显示情况，进一步将所有岗位分为9 个等级。在新的绩效奖金方案下，行政后勤保障人员的KPI 绩效奖金采用计数法，9 个等级的行政后勤人员将按相应的几次套用KPI 绩效奖金，而他们最终能拿到的KPI绩效奖金将由各自所述级次的 90%KPI绩效奖金基数和KPI 考核得分的乘积构成。（另有10%的技术绩效奖金用于各自科室经营绩效这一管理绩效指标的考核）。第三章绩

46、效考核评价体系第一节思维度绩效评价体系四个维度绩效评价体系既衡量了员工在某一维度方向的绩效结 果，也衡量了员工立体化绩效结果，同时也充分体现了医院医、教、 研、管齐头并进的战略思想。总绩效得分=教学绩效得分+科研绩效得分+医疗绩效得分+管理 绩效得分医疗、教学、科研和管理绩效得分主要体现了在某一方面所做的 贡献，而总绩效得分则是员工对医院贡献度的综合体现。基本内容项目教学绩 效科研绩 效医疗工作绩效管理工作绩效工作量 指标工作质 量指标运营指 标行政事 务社会影 响力KPI考核周 期年度年度月度季度季度季度年度季度考核标 准全院统一全院统一RVRVS体系质量交 叉检查 评分成本管 控全院统一全

47、院统一各科不 同医疗科 室VVVVV课题组VVVVVV行政后 勤VVVVVV绩效积分表每年度都将产生相应的绩效积分表，直观反映科室乃至员工个人对医院的贡献度，但员工个人绩效积分不做公开披露， 科室可根据自身管理需要，从系统中获取信息对员工个人表现进行评价。年末绩效评价(1)按不同系列进行综合绩效评价关于绩效评价结果，既可以赋予各个单项绩效指标一定的权重, 也可以不赋权重，而只做简单相加综合绩效 得分教学绩效科研绩效医疗绩效管理绩效评价结果医疗科室15%5%50%30%医疗科室综合排名课题组20%70%/10%课题组综合排名行政后勤5%10%/85行政后勤科室综合排名(2)按维度进行单项几下的全

48、院性横向比较单项绩效 比较医疗科室课题组行政后勤 科室评价标准评价结果教学绩效VVV全院统一医疗科室综合排名科研绩效1VVV全院统一课题组综合排名医疗绩效V医疗科室 也管理绩效VVV分系列行政后勤科室综合排名第二节医疗绩效医师医疗绩效借鉴美国的RBRV外系，结合医院的实际情况，医师医疗绩效考 核对大部分的诊疗项目（包括可收费及不可收费项目） 均设定点值和 单价，基本原则就是技术难度大、风险程度高的项目店址也将相对较 局。医疗组（医生）的医疗绩效=当月执行的诊疗项目A总数量X项目A点值+当月执行的诊疗项目B总数量X项目B点值+当月执行的诊疗项目C总数量X项目C点值绩效考核指标体系科室内部应该统一

49、标准，同科室的意识同项目同工作量则同绩效。每个收费项目，美国称之为 CPT （ Current Procedural Terminolgy ）Current英k?r（?）nt美k ? ntn.（水，气，电）流；趋势；涌流adj.现在的；流通的，通用的；最近的；草写的n. （Current）人名；（英）柯伦特Procedural英pr ?si?d? r?l美prosid ?r?ladj.程序上的Terminolgy英,t?m?n?l?d? 美,t?m?n a l?d?i n.术语，术语学；用辞CPT是指当前诊治代码，是一个五位数的编码，都分别确定了 TW （Total Work,占 52%、RP

50、C（Relative Specialty Costs,占 44%、PLI （Professional Liability Insurance ,占 4% 的 RVU（Relative Value Unit ,相对价值单位），即点值。换言之，每个CPTtB存在以下公式：总点值二丁明值+RPCC值+PLI 点值。（二）应用RBRVS勺原因之所以采用RBRVS我们认为与其他的管理方法相比，RBRVST 其独特的有事和便利之处，具体而言：1、每个诊疗项目都包含了医师所投入的时间、操作复杂程度、 风险程度和不同专科间的职业成本（包括受教育年限、能独立操作所 必需的培训、实习等方面的考虑）等内容，故而用于

51、评价每个项目的 技术含量比较公正。2、明细到了每个诊疗项目（CPT,使得医院现有的诊疗项目与 CPT故一一对应成为可能。3、每个CPT都有确定的点值数，做完 CPT与医院诊疗项目的对应表后，就可以查到医院每个诊疗项目的对应点数。4、RBRVS；值表在美国已应用多年，美国医保参照RBRVS；值表支付相应的费用给医师，其公正性和可操作性得到了实践检验。5、每一年，美国军会发布最新版本的 RBRVS诊疗项目的实效性及点值的合理性一直都在得到不断的修正。6、我们将其应用于绩效考核，目的在于测量技术难度、教育成本和风险度，相对公正合理地评估医师执行每个诊疗项目的抚触，并给予相对合理的经济补偿。7、有必要

52、强调的是，RBRVSR分仅是绩效得分的一个部分， 基于 RBRV鼾算出来的奖金也仅占医师奖金的一部分。（三）RBRVS勺本土化起源于美国的一套医疗服务评价体系，要将之应用于国内公立医院的医疗服务绩效评价，必然要有一个本土化的过程，包括：翻译、项目匹配、项目增减、点值修正、全院项目点值的综合平衡。RBRV%1入目标为：公平衡量医疗组的医疗工作贡献和公平衡量不同医疗科室之间的医疗工作贡献。1、翻译Medicare RBRVS ；2、为学科合理地确定诊疗项目的 RBRVS抽调技术骨干；全院范围内，横向比较每个诊疗项目的点数是否恰当。3、召集各科室主任、副主任及科秘书开会讨论RBRVS个项目的点值，进

53、行三上三下的修改;4、有绩效项目专家组讨论修改 RBRVS（值表；5、有决策会议批准最终应用的 RBRVS（值表；6、 处感控保健科、预防医学部、临床试验研究中心三个部门外，全院医师均按照RBRVSM直计算绩效。这三个科室不合算医疗绩效奖金，而以KPI 进行主要业绩考核。（四）计算方法1、医院设辂不同的科室，是希望术业有专攻，各科都能有自身的优势学科、重点治疗手段和发展方向，因此对于各个科室重点执行的诊疗项目，我们进行了 RBRVS（值计算。如果重点执行诊疗项目越多，那么所相应获得的RBRVS：数越多，绩效分配越高。2、对费科室重点执行诊疗项目，为了同样能平衡其劳力付出，单不产生鼓励机制，将所

54、有非科室重点执行诊疗项目，以2012-2010年间的总计执行点数，以回归方程计算出费科室重点执行诊疗项目的点数和出院人数之间的相关系数，及总结出每位出院患者科室大约会对其执行多少非重点诊疗项目，以此表明医院并不鼓励科室多执行与主要诊疗无关的项目，减轻病人负担。3、科室绩效奖金唐RBRVS（值X【重点执行诊项目点数+ （出院人次x RBRVSt额点数）X手术达标率（仅外科）X质量交叉检查得分率4、由于科室内所执行的诊疗项目之间存在着差别，因此相应地医师医疗绩效方案可以划为两种：人员类别医疗绩效方案计算公式适用科室医师RBRVS绩效单价制类：每RBRVS（值X【重点执 行诊疗项目总点数+常熟+ （

55、出院人次X定额点 数）】X手术达标率（仅 外科）X质量交叉检查得 分率胸科、胃胰科、结直肠科、肝胆科、神经外科、泌尿科、 头颅科、内镜激光科、生物 治疗中心、放疗科、儿童肿 瘤科、介入病区、妇科、鼻咽科、内科、综合中医科第二类：每 RBRVS （重 点执行诊疗项目点数）X 质量交叉检查得分率超声、心电、X光室、病理科、CT MRg、ICU、核医学科、麻醉科5、针对存在重点考核重点执行诊疗项目与出院人次的第一类科 室，就需要分别计算科室重点执行诊疗项目和非重点诊疗项目的 RBRVS：值情况。科室的RBRVS、点数=（科室重点执行诊疗项目 RBRVSg、点数+ 科室非重点执行诊疗项 目RBRVS、

56、点数）科室重点执行诊疗项目RBRVS、点数=2 （科室重点执行诊疗单一项目 RBRVS：值X当年完成该项目个 数）科室非重点执行诊疗项目RBRVS、点数用出院人次来归集（即定 额给付），使用回归法评估。6、针对考核执行重点执行诊疗项目的第二类科室， 具科室RBRVS 总点数=2 （目标年度重点执行诊疗单一项目 RBRVSM直X当年完成 该项目个数）。（五）作业步骤1、每月5日前由HIS系统或一级操作系统导入上月工作量数据；2、绩效系统根据导入数据自动计算医疗组的医疗绩效积分和科室的医疗绩效积分表；每季度以医疗质量交叉检查评分乘以该季度的医疗绩效积分，可得出实际的医疗绩效积分；每年1 月 10日

57、前将年度医疗绩效积分表提供各信息使用科室。（六）数据采集规定1、新增医疗项目必须通过医院医疗技术咨询委员会讨论确定点值后方能纳入医疗绩效核算；2、信息科室唯一的数据出口，但数据的有效性由医务处作为唯一判断；特殊情况下，需科室自报医疗工作量必须经医务处审核确定；以科室为单位，发现季度间工作量变化幅度超过20%的，有核算人员通知医务处，医务处会同信息科及相关科室共同查找原因，并提出意见报中心党政联席会议审批；5、医疗项目发生大的调整时，是否仍采用此评价体系有中心医疗技术咨询委员会讨论确定。护理人员医疗绩效护理人员医疗绩效考核主要采用时间单价制， 类似RBRV林系方式， 但主要考量在于执行项目的耗时

58、及执行难度，结合我院的实际情况，此类对大部分的诊疗项目（包括收费项或费收费项）设定有别于RBRV林系制点值和单价。护理组医疗绩效=当月执行的诊疗项目A总数量X项目A的点值+当月执行的诊疗项目B总数量X项目B的点值+当月执行的诊疗项目C总数量X项目C的点值+（一）时间单价制的概念及应用原因1、时间单价制的概念每一工作执行项目，在其变异性不大的情况下，借由时间测量法可计算出每一工作项目的平均耗时，再由人员的绩效或工资成本的转换计算， 即可求出每一耗时的单价成本，进而通过时间单价及执行项目所耗时间，即可计算出每一执行项目相应可拿到的绩效奖金。时间单价制应用非常广泛，例如，麦当劳、肯德基等快餐业的工作

59、人员以此计算薪酬，问卷调查的论件计酬制，都是最好的时间单价制范例。2、应用原因护理人员诊疗项目较医师单纯、风险程度、执业成本等因素较为一致，差异化较小，且国际间所通用的 RBRV舜系，仅适用于医师诊 疗项目，目前并未开发出护理诊疗项目。在直接采用时间单价法进行个诊疗项目的测算时，须先测量出所好用的平均时间（部分应考量执行风险做校正），并计算出没时间单位所能给予的绩效单价，最终起到客观衡量护理人员工作贡献的效果。以时间单价法核算护理人员的绩效考核，相对合理地评估了护理人员执行每个诊疗项目的抚触，并得到相对合理的经济补偿。（二）护理人员时间单价制的确定过程1、为科学合理地确定护理人员诊疗项目的时间

60、及单价，我们请护理人员以高度负责的态度，花费了大量的时间和精力做以下几项工作：通过HIS系统归集现有护理项目将各科室所发生的护理诊疗项目列册，交由各专科护理人员确认是否为改科室的护理诊疗项目，并进行补充和删除；经专科护理人员确认执行项目无误后，由各科室召集科室护理人员以时间测量法及开会讨论等方式，对每个执行项目设定相应的时间或权重 （无法完全以时间衡量的，则考虑工作风险等因素进行相应的权重调整）；将各科室护理人员教会的诊疗项目进行整理、统计、测算出时间单价，并进行二上二下的修改。经上述流程后，医院党政联席会议确定最终应用于各科室护理诊疗项目点值（耗时）表。2、由于不同的科室，其护理的内容存在一