打造快鱼团队

1、.：.；打造快鱼团队在快鱼吃慢鱼的时代，无论他是什么类型的企业，要生存并且开展下去，就必需比他的竞争对手更快一步，更早交付任务结果。所以，他需求一支任务高效、反响迅速的员工队伍。科尔尼咨询公司经过调研发现，创建这样一支员工队伍有六个步骤，在此过程中，公司还要能借机改动旧的企业文化，从接受效率低下的文化转变为奖励高效的文化。这样，才干让组织速度的意义得以确立。非洲有一个古老的谚语：当太阳升起时，羚羊从睡梦中一醒来就知道，它必需比最快的狮子跑得更快，否那么就会被吃掉。而狮子也知道，它必需比最慢的羚羊跑得快，否那么就会饿死。因此无所谓他是羚羊还是狮子，只需太阳一升起，他就得开场奔跑，否那么就能够面临

2、死亡。 如今，这句谚语也可以用来描画竞争猛烈的商场。在 HYPERLINK ceconline/SCHART/%BF%EC%D3%E3.HTM 快鱼吃慢鱼的时代，无论他是什么类型的企业，都必需比竞争对手更快一步。能比市场上其他公司更快交付任务结果的公司，不光眼下可以幸存下来，而且未来还可以兴隆兴隆。 然而，加快公司的 HYPERLINK ceconline/SCHART/%B9%A4%D7%F7%CB%D9%B6%C8.HTM 任务速度并非易事。加速任务经常由于企业充斥各种规章制度和官僚体制而放缓或终止，它会受困于一种鼓励自我满足，并且接受甚至期盼效率低下的企业文化。 放眼商界，采取措施以加快

3、员工任务速度的公司比比皆是。家得宝、西尔斯百货、联邦快递、柯达和IBM等公司，都曾经推出了各种方案并在不同程度上获得了胜利。 我们对这些公司以及数百家采用各种不同的、旨在消除官僚层级的措施的其他公司进展了研讨和察看，并因此而想到了这样一个问题：哪些要素会使某些 HYPERLINK ceconline/SCHART/%BC%D3%CB%D9%B4%EB%CA%A9.HTM 加速措施长久有效，而其他措施只能苟延残喘，最终一命呜呼呢？ 为了找出答案，我们对推行过加速方案的经理人进展了采访，他们当中既有胜利者，也有失败者。然后，我们将从这些采访中得出的真知灼见，与我们协助 像通用汽车General M

4、otors这样的公司推行类似方案的阅历结合起来。经过最终分析，我们发现了那些获得胜利的加速措施有六个共性。一切可以耐久地加快组织速度的公司，在实施加速措施时都无一例外地做到了这六点。 一、确定问题症结。公司假设是死气沉沉，能够有多种缘由，比如过度官僚、缺乏授权和不愿决策等。对很多公司来说，一切问题均源自对责任的恐惧。员工不是对本人的行为担任，而是堆砌记录文档。办公桌上摆放着一叠叠厚厚的、毫无意义的报告和表格。员工或经理不是在等着下一个批复的签署，就是在审核本周的评价报告，从而经常不自觉地成为追讨文档的帮凶。人们在这种体制下已养成根深蒂固的习惯，以致于不事先拿到几十个签字和印章获得同意，就连鸡毛

5、蒜皮的小事也做不了决议。他们以为，在为与不为的问题上，后者的风险会更小。 抑制骄傲自满是创建高效员工队伍的根本。那些顶尖公司在开场推行新措施或方案变革现有体制之前，就找到了问题的真正所在。 真实了解公司目前情况的一个方法是举行员工研讨会。研讨会使员工有了讨论问题并群策群力找出处理方法的时机。举行研讨会的目的多种多样，如确定改良流程的方法，去除多余任务等。 在我们调研的公司中，有些公司举行较大规模的研讨会参与员工有二十到五十人，另外一些公司所开的研讨会规模那么较小参与人数五到十人，目的也更明确。研讨会的时间根据讨论议题的范围和公司文化的差别，可以是一天到四天不等。有些公司喜欢开得长一些，比如两三

6、天，而其他公司更情愿在一天内处理问题。例如，一家科技公司开了一个为期四天的研讨会，与会人员不仅找到了问题的症结，而且还提出了建议并实施理处理方案。根据阅历，研讨会假设是相对简短会比较有利，会迫使员工把主要精神放在最重要的问题上。 一切研讨会，无论规模大小或时间长短，都必需获得一项重要成果：一项在三十日至六十日内迅速可以付诸实施的建议。在通用汽车，经过召开研讨会，公司北美地域产品的质量一次合格率提高了80%。当前面提到的那家高科技公司，对那些到达了新的任务速度目的的员工给予了奖励之后，其综合业绩便扶摇直上。 举行研讨会不只是为了在运营层面上实现改良，而是有其更深层的目的，就是促使组织成员的行为发

7、生变化。员工得到充分授权去改良本人的任务，各层级的指点者也有权做出决策。 二、制定明确目的。 建立目的是加快企业任务速度的中心环节。有一位指点者把在公司给员工制定目的，与在家里给孩子们制定目的做了比较。“想象一下，对孩子说我说快就得快与对他说假设他快点儿，就能早点吃上点心有什么区别呢？她解释说，需求看到实真实在的结果是人的本性。员工就是想知道，假设加快了任务速度，对本人的利害关系是什么。 但是，他要特别留意，这些目的必需对企业以及那些努力实现目的的人具有重要意义才行。换言之，它们必需满足整个企业的紧迫需求。 例如，一家饮料公司为加速员工的任务速度制定了一个单一目的，就是减少额外的任务。这一目的

8、在员工当中产生了共鸣。由于市场低迷，公司裁掉了数百名员工，其他员工不得不加班加点地任务。他们认识到，假设能实现这一目的，本人的任务环境就能得到改善。与此相比，某科技公司虽然也有加快员工任务速度的志愿，但由于其CEO所订立的“改善沟通的目的含混不清，因此其加速方案便从未得以实施。 三、快速行动，勤于沟通，奖励胜利。公司加速措施背后的真正动力就是速度本身。加速方案应尽快开场实施，而且不能半途而废。 在我们的调研中，一位经理人将公司推行加速方案比作煮青蛙。他说：“假设他把青蛙放入开水，它会跳出来。假设把它放进温水，渐渐将水煮开，青蛙就会渐渐被煮熟。同样道理，假设他一开场并不改动员工所处的环境，然后才

9、一点一点地进展变革，他们就几乎认识不到变化。假设他一开场就破旧立新，人们就会被迫跳出陈旧的行为方式，并迅速顺应新的环境。 要记住，加快组织的任务速度需求掌握火候。他既要让员工感到有些变化，从而产生些许不温馨的觉得，又不能让他们感到过于不温馨，从而对之产生抵触。例如，有家公司从未实施过员工排名制，却推出了一套新制度，要求员工开诚布公地提供反响意见，并请来了外部培训人员为后进员工提供辅导。由于从“零反响到新制度之间没有一个过渡，因此新措施没有胜利。 虽然让大家觉得不温馨不是一件愉快的事情，但是别无选择。加速组织的任务速度将推进企业文化的改动。也就是说，行动缓慢的官僚文化会对变革措施的胜利制造强大阻

10、力。 不断和经常进展沟通是那些获得胜利的加速措施的另一个特点。不断向大家报喜是灵验的做法。这不仅会强化加速措施的价值，还能协助 员工较全面地了解情况。比如让他们看到，即使是那些最小的胜仗也会对大局产生重要影响。而那些在完成目的方面落后的员工，也更情愿赶上来。 通用汽车公司在推出其企业加速措施时，特意制定了一套具有针对性的沟通方案，确保从公司最高层不断到全世界一切业务部门的沟通都顺畅无阻。这样的沟通自开场后就从未延续过，它强调的口号是“快速、专注、无畏fast, focused, fearless。当某个团队到达或超越了某个速度目的时，这一喜讯会出如今公司的内部网站上。这样，一切员工都能看到他们

11、处理了什么问题，并能分享他们的个人阅历。有位经理人解释说，“这些胜利故事对于展现加速方案所获得的进展，以及为之积聚更多动力，发扬了很大的作用。 顶尖公司运用奖惩机制来鼓励员工加快任务速度，而且向员工明确了胜利与失败他们将面对的不同结果。通用汽车公司总裁兼首席执行官里瓦格纳Rick Wagoner，将“速度之魔奖，颁发给那些努力于实现GoFast！目的且获得了优良成果的团队。通用公司在威斯康辛州的一个工厂的工人就荣获了这一奖项，由于他们曾召开过一系列研讨会，讨论如何减少汽车引擎盖次品率的问题，结果每年为工厂节省了两百万美圆。 不仅仅是那些看得见、摸得着的成果可以获得奖励，高效公司还会奖励那些表现

12、出新行为的员工，如经过沉思熟虑后的冒险行为，当机立断以及大胆创新等。一家全球金融机构的员工经过创新手段处理了不少问题，还运用本人的聪明才智减少了浪费，加速了任务流程。于是，公司便利用语音邮件和内部网站来和大家分享这些大大小小的胜利故事。同时举行正式的颁奖仪式，向优秀员工颁发现金和其他方式的奖品。 四、培育全新才干。加速措施可以获得胜利，依托的是情愿破费时间和资源来培育组织成员新才干的指点者。 即使是最优秀的员工也必需学习新的技艺，以加快组织整体的任务速度。在讨论如何改良任务时，员工们不能袖手旁观。他们必需可以确定问题是什么，提供候选的处理方案，并且掌握分享信息、索取反响而必备的人际关系技艺。

13、顶尖公司并不采用传统的培训方法，它们曾经丢弃了“学习，学习，尝试，再学习的理念，改为接受“边学边干的信条。大多数人都是运用边干边学中发现的技巧改良本人的任务。在这一过程中，人们要花很长的时间来捕获、记录并运用从日常任务中学到的东西，从而做到不断改良。这样做的目的是为了引发行为方式上的变化，也就是使员工可以做到积极参与、灵敏多变，并能随着业务需求的变化而随机应变。 那么指点者对加速措施发扬作用有多重要呢？接受我们调查的那些最高效公司的经理人都说至关重要。现实上，那些推行了加速方案，但举步维艰而最终失败的公司都有一个共性：其指点者缺乏指点技艺且不够支持这个方案。 经理人必需知道一个真正的指点者应该

14、具备哪些素质。他们必需懂得如何群策群力来提出新想法，如何沟通和庆贺胜利，以及如何处置不同群体之间的冲突。一位担任全球加速工程的公司高管解释说：“在给经理人提供如何给员工授权的培训时，我们要求他们对下属提出的98%的建议，都要做出一定的回答。由于想要改良本人任务的员工不应该收到消极的反响。 最重要的是，指点者必需是技艺高超的决策者，应该全面思索各种方案，而不是先有什么方法就用什么方法。 五、界定“速度构造。一切公司到了某一阶段都必需应对一个如何进展控制的问题。加速措施是应该集中由公司最高权益层来推行呢这会使人再次想起官僚体制和旧的企业文化，还是应实行权益下放让下面本人去搞这能够又有失控的危险？

15、根据我们的阅历，最优秀的公司会尝试做到两者兼顾。它们会建立起一支员工中心团队，其成员担任从总部往下推行的加速措施，同时还担任培训教练人员和协助人员，然后这些人再去不同地域和不同部门贯彻实施加速措施。 有些公司以为，加速方案由哪个部门来担任推行是一件大事，但情况并不都是这样。虽然将加速措施的中心部分交给人力资源部门担任能够是一件顺理成章的事情，但是，有些最有效的措施却是出自消费甚至是财务部门。然而，无论措施由哪个部门担任推行，人力资源部门都需求介入。指望人们仅仅出于对任务的热爱就可以看到加速后的益处，从而改良本人的任务并跳出本人的温馨区，是不现实的。他还需求借助人力资源专员在处理问题和辅导员工方

16、面的专业技艺。 无论是集权式还是放权式，顶尖公司在推行加速工程方面都有一个共同特点：它们都会为这项任务提供充足的资源。在我们调研的公司当中，它们在实施加速措施时，都会有一组专职人员，全日担任这项任务。 此外，在方案实施的初期，有时候会经常出现能否要引进外援的问题。有些公司聘请咨询师，而其他公司那么雇用一两位在实施加速措施方面富有阅历的人士。 大多数公司都能找到外部支持和内部支持之间的一个平衡点。这种平衡取决于公司现有的企业文化，以及员工对这种类型的干涉觉得如何。员工会如何处置外援问题，可从过去的实施阅历和如今的实施进展中窥见一斑。曾经聘用过外部咨询师的公司就能采取强有力的措施，而对外援不太习惯

17、的公司在实施方案时就需进一步沉思熟虑，并在运用内外资源方面做到更好的平衡。 最后，出色的指点人会认识到，胜利实施这些举措的关键在于抑制令事情复杂化的倾向。当韦尔奇执掌GE时，他要求一线员工与他之间的指点层级不得超越五个。任何业务部门的指点人假想象设立更多层级，需求亲身向韦尔奇阐明理由。一切从简是他的座右铭，正如他力求创建的文化一样。 提高整个公司的速度不是将员工召集到一间屋子里，再通知他们“他们有权对本人的任务做出变卦那样简单。它需求他从根本上改动公司管理各项业务的方式，必需对任务进展精简并消除不用要的环节。假设公司一直处于一种官僚低效、头重脚轻和机构臃肿的一团糟的局面的话，就会使那些努力加快

18、公司步伐的员工茫然不知所措。 因此，有必要采取一系列大胆明确、有别于现状的措施。拿北美一家大型零售商为例。在推出了加速措施后几个月，该零售商就将高度复杂的五级制销售人员构造精简到了一级，并将十一级制的效力技术人员构造降到了只剩下四级。门店经理的许多日常管理职责，都转交给了专门处置文书任务的地域行政人员身上。 经过实行这些大刀阔斧的改革，该零售商便向其员工发出了一个明确的信息：这一方案的重要性曾经到达了非要改动整个企业构造的程度了。 六、评价加速结果。对企业任务速度的衡量是一个争议猛烈的话题。很多人以为，不应该为加速措施设定详细的衡量或评价目的，也不应该将它同企业绩效挂钩。他们会说，那不是采取改

19、良措施的根本目的。但也有人以为应该为加速措施设定实真实在的评价规范，由于评价才是证明胜利与否的独一方法。 我们经过分析后得出的结论是，两种极端都不适宜。一个运作高效的企业是由得到了充分授权、高度敬业的员工来推进的，他们把组织放到了第一位。那么企业如何知道加速措施能否胜利呢？这个问题很难回答，由于结果不是马上就能衡量得到的。加速是一项长期的任务。 在开场阶段，即第一年到第三年期间，公司会对一些活动进展衡量。例如培训了多少人，流程加快了多少，同加速方案实施前相比，如今的办事速度提高了多少等。当方案进入第四年之后，评价任务就开场聚焦于结果了。例如，通用汽车如今就可以拿出实真实在的结果了。公司在埃及的一个团队将其小型客车和零部件的运输流程缩短了四天，经过削减新的集装箱费用节省了一亿美圆。 到了第七年，公司不再计算多少人受过培训或拿出了多少实真实在的结果了。那时候关注的事情是公司在行为方式的转变上曾经到达了一种什么程度，人们的态度转变得如何，公司的决策事务是如何处置的，指点人能否真正在发扬指点作用，他们能否能当场点头，员工能否得到了充分授权