未来成功企业家三要素(doc6)

1、.：.；未来胜利企业家三要素中国的企业家有点像时装，一季比一季更接近国际程度。但季换一季，换掉的也就被忘记了。他们并非功成身退，而几乎总是被巾场所淘汰。在这波又波的淘汰中，中国的企业却起了不小的变化。从20世纪80年代初开场，中国企业规模都还不大，那时，一批企业家的淘汰几乎都伴随着一批企业的消逝。后起的企业家比前者多看了一步，企业也就做得更大一点；到后来，虽然企业家被淘汰了，但企业还在。 这是提高，我们也该为之庆幸。中国的企业从小打小闹到如今可以去并购IBM部分业务，获得的成就和闯下的祸都变大了。这对新一代的企业指点人必然提出新的要求，我们如今需求的决不再是20年前的那种企业家了。那么，新一代

2、企业家又应该是什么样子呢？ 不要拓荒者，要精耕细作者 老一代的企业家多是拓荒者。他不但要琢磨如何把产品做出来，还要想怎样把它卖出去。在市场上假设那时有市场的话，假设国家的规定不适用怎样办？国家没有规定又怎样办？可以想像一下他们的笼统，一个大男人，领带拖得老长，灰色确实凉裤子，灰色透明的丝袜，还要穿一双有孔的塑料凉鞋；一边要写思想汇报的讲稿，一边想着怎样把这个月的10元奖金发下去。就是这样的人硬是把中国市场经济的大车给推进了。 最近和一位外企的高管交流，他很奇异，说他们为什么要学西方的管理巨匠？中国有人比他们高明百倍。他把中国的一些政治口号和西方的管理术语来比较，比如中国的“抓大放小等同于西方的

3、“专注运营，中国的“关停并转等同于GE的“永远做行业的前两名，否那么就卖掉的思绪。这些对我们不无启发，但都属于战略层面的东西。我们需求的是在有了大方向之后该怎样办。 过去是企业指点人靠个人的号召力使得大家齐心协力，把业务做上去。如今企业做到一定程度，规模曾经大到一个人管不过来了。这时就需求流程。他必需细心地建立流程以保证不用事必躬亲也能办成。流程也让每个人都负起责任，而不需求他去督促。能建立好的流程的人一定是精耕细作者。他们擅长小步快跑，把企业的管理体系一点点地完善起来。 如今大量的企业在做6，这是最典型的精耕细作。只需把做一件事情的一切步骤都优化到极致才可以到达6的程度。运营企业要耐得住平淡

4、，守业中多的就是平淡。流程显然比早期开辟新工程要平淡，6也显然要比粗犷运营平淡。但我们的企业家却必需求去做这些事。 精耕细作也是追求效率。中国企业经常经过打压市场价钱来竞争，实践上是为本人挖了一个坑，这个坑使得每个企业的利润低到极限。另一方面，中国劳动力市场的本钱正在上升，这首先表如今劳动力平均本钱的上升。其次，由于企业在管理、研发等各方面的晋级，对高级人才需求不断提升，而中国本身就缺乏高级人才，这也呵斥企业人力本钱的提高。一方面企业把本人的利润做得很薄，另一方面人力本钱又不断提高，独一的方法就是提高运作效率。前一段时间陪一位西方企业的高管去观赏中国的一家工厂，他管理的是一间长期亏损的企业，有

5、趣的是他在我们的工厂里找出许多可以提高效率的地方。很显然，我们的企业在中国大环境良好的情况下，虽然效率不高，但依然获得良好的盈利，这就掩盖了许多效率问题。在运营本钱逐渐上升的情况下，企业就需求经过精耕细作来摆脱这个姿态。 变诸侯割据为协同作战 从一个小作坊开展到一个大型企业，中国企业靠的是对主要指点人的信任。 企业没有什么成文的规章和流程那些写了不算数的不算。指点人各担任一摊，有极大的自主性。但他们之间多的是竞争，少的是协作。听说过一个品牌的DVD会由同一个企业的6个实体公司来做，并在同一个市场去卖的怪事吗？中国有。 每个实体都是一个诸侯，各赚各的钱。在这种情况下，各自建立的平台显然是不会与他

6、人共享的，各业务虚体的资源也都不能分与他人。这样一来，除了报表要合并，一个大企业实践上就是众多小企业的组合。人家采取一种加盟的方式，都把本人的名字叫XYZ企业：XYZ一公司，XYZ二公司，XYZ三公司 这种景象有诸多的问题，包括资源的浪费、多个窗口面对同一个客户等，呵斥企业对客户效力的效率低下，企业笼统混淆，各事业部相互竞争无异于自相残杀。到了需求与对手做大规模竞争的时候，这样的公司就显现出它的短处了。其实企业这种诸侯割据的景象世界上四处都有，也不仅限于中国企业。摩托罗拉公司就是一个例子。摩托罗拉的人都知道公司里有一个词叫Warring Tribe，译成中文就是“处于战争形状的部落。这是用来描

7、画各事业部之间的关系的一个词。如今摩托罗拉的新指点人正在着力改动这一景象，要用一个面孔来对待客户。 新一代企业家要有建立协同作战的才干，才干把企业带向更高的胜利。这里的一个关键任务就是整合，把企业的关键资源整合在一同，组成重要的业务平台为整个企业效力。要能胜利地整合，需求几个方面的才干。首先是对组织进展调整的才干。要整合，必需求有一个与之相配合的组织。这时候企业的某些指点人能够会成为妨碍，要想改动这些人的思想方式是很难的。公司的最高指点必需找到一个方法把这些人换掉，让他们去学习，开展新业务，但就是不能放在重要的位置。其次，要有优秀的沟通才干，让公司上下都接受他她的思想。还有就是协调才干，可以让

8、企业的各部门有效地在一同任务。任何一本讨论企业指点的教科书都会通知他一个CEO必需担当的角色。变革者、沟通者和协调者，就是今天的企业家必需担当的重要角色。 国际化不是一个选择，而是必需 过去中国有两种企业在做国际化。一是企业指点人头脑发热，把国际化当作一个昂贵的游戏来玩，这样的企业不多。大部分搞国际化的企业是市场的驱动。然而， 无论动机如何，两类国际化的做法都大致一样：本人走出去，同时也请外脑协助 。结果也大致一样，多以失败收场。是什么出了问题？这要看他问什么人。企业的外乡干部多会通知他，那些“海龟不上路子；而“海龟倒是说什么的都有，有说外乡企业不上路子的我说过，也有说本人不上路子的我也说过。

9、不过早期国际化的失败本身并不重要，国际化和企业的其他商业行为没有什么不同，每一个商业行为都有能够失败。问题是我们能否在看到这么多失败的实例以后还要搞国际化。这有点像如今许多企业都在搞的ERP.有关用SAP或Oracle来做ERP费时费力而效果并不好的传言满天飞。那么，他就不做ERP了？对绝大部分企业来说，还是要做，关键是用什么软件去做、怎样做。国际化也一样，对于许多企业来说，它曾经不是一种选择，而是必需。 这显然是如今的企业家比过去的企业家要更多操心的一件事了。过去20年，中国企业大多走过了一段高速增长的道路，大家曾经习惯了两位数的增长速度。国际化是坚持这一高速增长的途径之一。但走出国门不仅仅

10、意味着餐馆的饮食不合口味了，其他方面也都变了味道。 首先，人变了。曾有中国的胜利企业高管说过，看中国人，5分钟就知道这人怎样样看外国人，怎样看也看不懂。那么看不懂的人应该怎样去管理？ 我们的许多CEO都能认识到要用不同的方式去管理，但详细做起来，那所谓的不同有时就仅仅是把中国的管理方式用英文去实施。这不是我们中国的企业指点人的程度不高，只是反映了人的本性。一个人用一种方式做事情屡屡胜利，随之而来的正反响会让他固守这种做法直到一次又一次遭到波折为止。优秀的企业家不是神，也会遇到这个问题，但关键是他们要及时调整，顺应新的环境。 国际化的第二个变化是市场变了，游戏的规那么也变了。手机在中国和彩电一样

11、在商店里卖；在美国却往往是和运营商的效力绑在一同卖，一个运营商出卖的手机不可以人另外一个运营商的网。同样的东西，在商店里促销的方式也不一样。在中国用来吸引顾客的招数在西方能够正好可以驱赶客户。同样的，这对我们的企业指点人提出了新的要求，那就是要能迅速地顺应市场。“迅速不是随意说的。试想一下，他今天收买了一家外国企业，它在亏损，但他不了解那个市场，不了解那个组织，也不了解那里的人，怎样办？学？ 他学一个月，那家公司就继续亏损一个月，他学两个月，它就再亏一个月。当他来到一个陌生的市场，他要学习，市场却不等人，他就必需付出学费，所以要强调迅速。TCL的一位事业部老总是一个管理大学问家，一次他说到达尔

12、文的生物进化论。在一个迅速变化的环境中，最后生存下来的不是最强的动物。也不是最聪明的动物，而是能最快顺应环境的动物。我不知道该怎样强调在国际市场中迅速顺应的重要性。中国的企业无论多大，与国际大企业比较，依然是底子薄、资源少、阅历缺乏。因此，假设说在中国开展是硬道理，在现阶段的国际市场上生存才是硬道理。 国际化的第三个变化是管理的重心变了。在管理上，我们常说，一个好的企业要同时管好Top line销售收入、利润和Bottom line城本。中国企业普遍擅长于Bottom line的管理，而弱于Top line的管理。从日本和韩国的阅历来看，要在国际市场上有开展，就必需学会从Bottom line的管理向Topline的转移。最近的一个例子就是三星公司。但这