浅析企业全方面成本管理

1、.：.；浅论企业全方位本钱管理节约采购本钱的战略 就企业采购来说，节约本钱的方法有很多，归纳起来主要有以下八种： 1价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与VE法：适用于新产品工：针对产品或效力的功能加以研讨，以最低的生命周期本钱，透过剔除、简化、变卦、替代等方法，来到达降低本钱的目的。价值工程是针对现有产品的功能、本钱，做系统的研讨与分析，如今价值分析与价值工程已被视为同一概念运用。 2谈判：谈判是买卖双方为了各自目的，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价钱方面，也适用于某些特定需求。运用谈判的方式，通常期望采购价钱降低的幅度约为3%5%。假设希望达成更大的降幅，那么需运用价钱、本钱分

2、析，价值分析与价值工程VA、VE等手法。 3.早期供应商参与ESI：在产品设计初期，选择同伴关系的供应商参与新产品开发小组。经过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组根据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来到达降低本钱的目的。 4杠杆采购：防止各自采购，呵斥组织内不同单位，向同一个供应商采购一样零件，却价钱不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购本钱的时机。应集中扩展采购量，而添加议价空间的方式。 5结合采购：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价钱。这也被运用于普通商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不

3、大的企业单位效力。 6为便利采购而设计，DFP自制与外购的战略：在产品的设计阶段，利用协办厂的规范与技术，以及运用工业规范零件，方便原资料获得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术援助，同时也降低消费本钱。 7价钱与本钱分析：这是专业采购的根本工具，了解本钱构造的根本要素，对采购者是非常重要的。假设采购不了解所买物品的本钱构造，就不能算是了解所买的物品能否为公平合理的价钱，同时也会失去许多降低采购本钱的时机。 8规范化采购：实施规格的规范化，为不同的产品工程或零件运用共通的设计、规格，或降低订制工程的数目，以规模经济量，到达降低制造本钱的目的。但这只是规范化的其中一环，应扩展规范化的范围，以获

4、得更大的效益。 二、企业选择采购本钱战略所需思索的要素 以上所说的几种降低采购本钱的战略只是实际上的方法，就现实实际中，企业拟定采购战略的时候，应同时思索以下几项要素。 1所采购产品或效力的型态。所采购产品或效力的型态，是属于一次性的采购，或者是继续性的采购。这应是采购最根本的认知，假设采购的型态有所转变，战略也必需跟着作调整，继续性采购对本钱分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额假设相当庞大，也不可忽视其本钱节省的效能。 2年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，能否能得到较好的议价优势。 3与供应商之间的关系。卖方、传统的供应商、认可的供应商，到

5、与供应商维持同伴关系，进而结为战略联盟，对本钱的分享方式不同。假设与供应商的关系普通，那么一定不容易得到详细的本钱机构资料，只需与供应商维持较亲密的关系，彼此协作时，才有方法做到。 4产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品有导入期、生长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐减少。第二篇公司全体员工： 在竞争猛烈的电建市场环境下，公司依托全体员工，坚持不懈搞好市场开发、工程工程施工和内部管理任务，获得了一定的效果。宽广员工也坚持着团结拼搏，昂扬向上，积极任务的精神容颜，共同维护了公司的稳定和开展。追求经济效益、添加员工收入，是公司各项任务

6、的出发点和努力方向。为了进一步加强运营管理任务，降低本钱，提高经济效益，最近，公司提出了开展“把握源头，控制过程，节省求效，加强实力为主题的“本钱管理年活动。为呼应公司号召，共同开展好这项活动，现提出倡议如下： 一、充分认识开展“本钱管理年活动的重要意义 我公司是电力施工企业，为微利行业。在强手如林、竟争猛烈的市场环境下，所竞标到的工程工程多为低价中标，赢利空间小，合同风险大，假设在管理上稍有松懈，就会呵斥亏损，甚至导致公司运营解体。回想这几年来，我们在施工消费、运营管理等方面还存在着粗放的地方和浪费的景象，很多工程完工以后公司却得不到应有的收益，呵斥目前的资金困难。同时也阐明了在降低本钱方面

7、我们还有很大潜力可挖。假设我们在本钱控制方面得到加强，公司的经济效益将会提高，市场竞争力就会加强，员工的收入也会不断添加，这就是公司开展“本钱管理年活动的着眼点和出发点。 二、本钱控制要从本人做起，从身边做起 没有每个员工的积极参与，就谈不上公司的本钱控制。每位员工的任务，都直接或间接的发生着费用，费用的支出能否最省最优，就决议着公司的本钱费用。因此，我们每一位员工要把本人岗位任务看作是小的运营单位，本人就是小老板，哪些环节、哪些工序还可以再节省本人最清楚，在本人的任务岗位上，力求各项本钱费用到达最省最优。 三、培育节约的良好风气 公司全体员工要有节省创效益的理念，在公司内要构成“人人抓本钱，

8、事事讲效益，处处见节约的良好风气。为此，公司将在本钱管理年开展“查找浪费源活动、“我为本钱控制提建议和“本钱控制建功竞赛活动，希望宽广员工要积极参与，投入到本钱管理年的活动中来，为加强和改良公司本钱管理尽职尽责。 四、加强学习，提高素质 公司要加强和改良本钱管理，依托全体员工的智慧和力量，如经过科学管理、施工方案的优化、新技术新工艺的运用等，到达节能降耗，实现本钱控制。这就需求我们要加强学习，加强交流，提高任务业务程度，提高施工管理程度，使本人的技术程度、业务才干、综合素质顺应和满足岗位任务的需求和公司开展的需求。 员工同志们，让我们积极行动起来，参与到本钱控制活动，从本人做起，从身边的事做起

9、，上下同心，群策群力，为降低本钱，提高经济效益，做出积极的奉献。 第三篇随着全球经济一体化和世界经济的迅猛开展，资源和环境越来越成为全人类共同关怀的重要问题和面临的严峻挑战。我国人口众多，资源相对缺乏，主要矿产资源人均占有量缺乏世界平均的一半。因此，节约能源、提高能源利用效率，既是处理资源战略问题，保证国家经济平安，实现我国经济社会可继续开展的长久之计，也是我国工业企业应对入世挑战，降低本钱、添加效益、改善环境和提高国际竞争力的必然选择。家企业结合倡议，强化节能认识，树立可继续开展观。经过多种方式的宣传和培训，不断提高宽广干部职工的资源认识、节能认识和环保认识。企业要贯彻国家能源政策，加快构造

10、调整，以降低本钱、提高效益和提高市场竞争力为目的，坚决淘汰国家明令制止消费运用的低能效、高污染的工艺、产品和设备。此外，企业还应推进科技提高，运用先进的节能技术，把节能、节水、节电、节油等与资源综合利用、减少环境污染结合起来。员工自动从我做起，从小事做起，经过不同途径为企业节约本钱。曾经在跟某知名洗发水消费企业的仓库管理人员讨论库存管理的时候，这位主管很骄傲的通知我说，他们的工厂是“零库存管理。我听了非常兴奋，由于能做到真正的“零库存管理的企业管理才干一定非常的强，我很猎奇，于是我就问他，他们是如何做到“零库存管理的？他说，我们要求一切的供应商都在我们厂附近租赁仓库，将我们需求的资料存放在该仓

11、库里面，我们需求的时候就要求供应商立刻送过来。原来是将库存的本钱让供应商去承当了，这是真正的“零库存吗？听到这里我就有疑问了：这样一来供应商的本钱添加了，他会把这部分的本钱添加到资料上，实践上这个本钱还是他们本人承当了啊！羊毛出在羊身上嘛。这位主管马上反驳说，不会啊，供应商供应其他客户也是这个价钱。我无语。他这种说法好似也对，即使供应商不在我这租赁仓库，他们供货也是这个价钱。但我一直觉得这种“零库存不是真正的“零库存。然后继续跟这位主管聊，后来他通知我一个信息，他们工厂总出现产品质量问题，而发生质量问题的主要缘由是供应商所供应的资料不合格，这使得我马上明白了问题所在。可想而知，在一样的售价的前

12、提下，假设供应商的本钱增长，获利自然会减少，当利润无法满足企业生存开展的情况下，企业能提供优质的产品给它的客户吗？所以今天我们要站在整个供应链来思索如何降低企业本钱，提高企业的竞争才干。本人给一些日资企业做过工程，觉得日资企业的方式值得大家去学习和思索。在大多数的企业里面，上到总经理下到一名采购员，在思索选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种资料找多家供应商，普通都是两家或更多，这样就可以在需求资料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的资料作为本批的供应商。这样做有问题吗？也许很多人会说我们不断都是这么做的，没什么问题啊。但我们从本钱和风险的角度来思索思索就会看出问题所在。首先，企业要

13、向多家供应商询价，需求添加采购员，添加了沟通本钱和人力资源本钱。其次，假设要对供应商的情况及时把握，也需求经常关注供应商的动态，更新供应商的消费才干和质量才干、效力才干，同样需求沟通本钱。第三方面，即使是大家以为前两者都不成问题，我们也无法逃避的是，当他向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将他作为重点客户，在质量和交期上不能够做到最好，而且，由于他的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购资料的数量和消费的进度，这样企业为了满足其客户，就能够添加库存来平衡需求的起伏，无疑会添加供应商的消费和管理本钱，而这部分的本钱要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量来降低本钱，保住其生存和开展的空间。站在

14、旁观者的角度来看，这就是恶性循环，供应商由于要应付大量的不良品又付出大量的本钱，而其客户也会由于供应商的质量影响到本人产品的质量，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丧失订单丧失客户就是可以预见的事情。在大多数日资企业里面的做法是，任何一个资料它只选择一家供应商，跟其建立同伴关系，协助 其提高管理程度，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理本钱和消费本钱，当供应商的质量有问题的时候，他们会去协助供应商处理问题，而不是丢弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的资料价钱没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的本钱进展分析，并协助供应商寻觅降低本钱的方法。笔者曾经为一家做电感

15、、变压器等产品的台资企业做过工程，这家企业的客户就是PHILIP、SONY等日资企业，这些客户会不定期来到这就工厂协助其改善管理和降低本钱，一呆就是几个月，直到降低本钱为止。从以上的案例可以看出，这些日企非常清楚其供应商的本钱，这样一来，他们在对其产品进展定价或调价的时候就会有很大的自主权，更加灵敏的应对市场的情况。所以在那家台资企业效力的时候，我们发现，其接纳到的订单中有一些产品是亏本的，但他们还是会接，由于他们知道，这是为了配合其客户，我们可以想象，假设不是有这么深的协作关系，哪家企业会接亏本的订单？我想这就是我们所谓的“战略协作同伴吧。另一方面，也正由于大家的这种同伴关系，大家可以在产品

16、的开发上也走向自动“协同，比如，供应商非常了解其客户及其需求，会自动的去开发新的产品去满足甚至超出客户的期望包括更低的本钱、更高的质量、更强的功能等等，提高客户产品的竞争力，同时也使本人的订单更加多；走入整个供应链的良性循环。我们很难想象，当一个企业处于姿态时，其供应商还去支持它。假设企业和其供应商只是普通的买卖关系，当企业有什么风吹草动，其供应商第一个想到的就是如何更快更早地从企业要回其货款。珠海有家电子公司，由于某些缘由导致公司资金短缺，企业运转出现困难，其供应商得到音讯后赶到厂里要钱，不是骂人就是摔桌子，甚至要挟管理人员的生命。但是假设企业与其供应商本身就是整个生命共同体，供应商想到的第

17、一件事应该就是如何协助 其客户使其摆脱姿态，而不是去讨债，使企业雪上加霜。总结起来，假设企业的资料供应商尽量的少，至少可以有以下益处：一、可以得到更加低的价钱；二、可以得到更周到的效力；三、可以得到更好的质量；四、可以得到更稳定的交期；五、减少采购人员和沟通本钱；六、减少检验本钱多数产品是免检入库的；七、减少由于质量问题而导致的客户埋怨和因此产生的损失；八、可以更好的配合市场战略。所以，假设只是思索减少本人企业的本钱，其实很能够这本钱并没有减少，只是以不同的方式进入企业内部，要使企业产品更加有竞争力，要使整个企业更具竞争力，就要将整个供应链的本钱纳入思索。未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞

18、争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，谁掌握了供应链，谁就掌握了未来的市场，谁就更加具有竞争才干。期望中国企业能有这样的认识，并逐渐去建立起本人的有竞争力的供应链，使本人立于不败之地。在制外型企业，大部分的产品的本钱中，资料本钱占了其中的60%以上，机械行业、五金制造等行业，资料本钱占了绝大部分，这让我们认识到降低资料本钱的重要性。但如何降低资料本钱呢？笔者将从资料在工厂的不同阶段来加以阐明：一、设计阶段；本人有个观念：“本钱是设计出来的。这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的本钱，另一方面方面是指设计出来的产品的本钱。设计本身的本钱是指由于反复设计、过分设计所带来的本钱；很多企业的

19、技术研发部门到目前还没有建立起本人的知识体系，以往设计的产品的设计思绪、设计方法、设计方案没有得到很好的保管，在设计新的产品时根本上都需求重新开场，不能利用已有的设计方案，耗费了大量的设计本钱，而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别长。而设计出来的产品的本钱是指在设计过程中，由于设计的产品的所运用资料、设计的工艺道路、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品本钱的差别。比如不同的设计方案对采购的资料的质量或规格要求不同，对资料的质量或规格要求高的自然本钱就比较高；工艺道路设计复杂，加工难度大的设计自然所耗费的本钱也比较高。而资料或零件的通用性对本钱的影响也非常大，假设设计过程中经常

20、出现新的资料，很有能够会导致库存添加和凝滞料的添加，从而添加企业的库存本钱，严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业本钱居高不下。而假设在设计的过程中尽量利用通用资料和设计出通用的零件，无疑会添加库存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或新零件的种类，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了消费方案制定的复杂度，消费效率也会更加高，同时也能使产品的质量得到保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的益处无疑会大大降低企业的本钱。二、方案阶段；所谓的方案包括两个方面，一方面是指采购方案，另一方面指消费方案。这两方面的目的都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足消费的需求，保证

21、消费平稳进展。只需到达了以上目的企业的消费本钱才是最低的，假设消费线经常停工待料或消费出多余的产品积压在仓库，无疑会添加企业的本钱。采购方案是根据消费方案来制定的，所以消费方案能否合理就非常关键了。那么如何合理安排消费方案呢？我想至少有以下几个原那么：a、保证订单的交货期；b、保证消费平衡且产能可以满足消费需求；c、保证消费批量效率最高，不会由于批量的不合理而导致多次的换模或其他预备时间的添加，从而使单件加工时间添加。消费方案安排好了，就需求思索如何制定采购方案了，首先在制造采购方案的时候我们要思索以下要素：现有库存有多少？在途资料有多少已采购未入库，什么时候到？曾经下达的未完成的消费方案需求

22、用的料是多少，什么时候需求？曾经纳入方案的采购量有多少？曾经纳入消费方案的产品所需求的资料用量有多少？要思索这么多的要素假设用人工去计算估计是很难办到的，而且即使能算出来效率也很低，所以建议企业运用计算机软件系统，如ERP系统来协助计算。合理的采购方案能有效减少库存。如今大多数企业都是按订单消费，PMC运作过程中，会将需求分成两个部分，一部分是订单特有的资料，另一部分是共用料或零件；对于订单特有的资料通常都会按订单去采购或消费，不会采购或消费多余的库存出来，而共用料部分那么不同，需求根据阅历批量消费。机械行业虽然也属于订单型消费，但其方案方式跟以上情况还有不同，假设等到订单确认以后才消费，消费

23、的周期会非常的长，满足不了客户的交期需求；所以机械行业企业会根据设计的规范配置先行消费，在客户下单后再在规范配置的根底上进展修正(增减设备和零件，这样就可以大大减少消费的周期，这种情况对方案的预测准确度要求比较高，否那么能够呵斥产品的积压。三、运用阶段；在运用阶段资料的本钱控制主要是指减少浪费。实际上车间在领用资料时都是按技术部门的规范用量来领的，但实践作业过程中，经常出现超出规范用量的情况，产生的缘由很多，比如能够是由于规范用量不规范，车间按规范用量领料经常不够需求重新多次领料或多了需求退料，这种情况多了车间就会觉得费事，就不按规范用量去领料了。另一种缘由能够是车间资料的领用未按消费方案单据

24、领，或即使按单领了，在实践运用的过程中各单据之间的料相互挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实践上车间能够还有这些资料。第三种情况就是直接的浪费，比如丧失或报废。针对以上三种情况，首先是要建立车间资料领用的流程和制度，规范领料的行为；其次是要建立异常处置机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处置。另外还是需求借助ERP的管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样根本可以控制随意性的行为，当确实需求超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的缘由，以便将问题从源头处理。四、保管阶段；主要是指仓库保管阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低本钱：A、库存凝滞料的控制；B、库存周转率的提高；

25、对于凝滞料，我们先分析其产生的缘由，能够包括以下几种情况：a、订单取消；b、方案不准导致等缘由采购部门多采购；c、供应商多送货；d、库存不准，需求物料的时候没有导致重新订购；e、工程变卦导致某些资料运用不上了。对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分的库存假设在后续也用不到，那要么就退供应商或转其他能用到的工厂，要么直接处置掉。而由于后三种产生凝滞料的情况，那么重在预防，而不是凝滞料产生以后如何处置。比如，方案不准就要想方法把方案搞准，库存不准就得想方法把库存账实搞成一致。搞准方案还是得如我前面所述，运用管理工具如ERP；至于怎样搞准库存，方法很多，其实也很简单，这里我就不多说了。假设

26、是由于工程变卦导致库存的凝滞，除非是属于客户要求且没有商量的余地，否那么一定要用完旧的资料才做变卦；当然这里面又会有个问题，究竟我的料到什么时候才干用完呢？除了目测法外，最好的方法还是借助ERP工具，由于ERP可以实现自动交换，方案的时候假设旧资料库存不够系统就会自动交换运用新的资料。而提高库存的周转率问题，这里就分享一个仓库主管的方法吧：曾经有个仓库主管跟我说，他们的物料采用先进先出，库存最多允许在仓库中呆六天，超越六天仓库主管就要打报告，清查缘由。在前面的文章中，笔者分析了制外型企业产品本钱构成中的最重要的本钱资料本钱的产生和降低的一些方法，但这并缺乏够，产品本钱中还有一个重要组成部分就是

27、人力资源本钱，如何降低人力资源本钱我们经过以下几个方面来讨论分析：一、建立精干有效的组织体系很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，由于职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，假设张三责任心强，那么张三就去做了，否那么有能够两个人相互推诿，任务被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，假设整个企业都是这种气氛，问题就很大了。对外来说，企业这样下去执行力很差，缺乏竞争才干，丧失客户是很自然的事情，企业能否能永续运营恐怕也没有什么把握；对内来说，这么多的无效率的人，侵蚀了大量的公司的资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以定岗定职对企业来说特

28、别重要，尤其是间接部门间接人员。另外，在每个岗位都必需建立其后备人员，在辅导企业的时候，经常会遇到企业由于某个人物很重要、无可替代而影响到任务的进展。更有甚者，这种人员以此作为筹码来跟公司要挟公司，提各种要求，不满足不行。这种企业是典型的被员工挟持的企业，问题在于没有建立人才梯队，没有后备人员可以利用。在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织构造表中，我们就可以明确看到每个岗位的担任人员和后备人员，所以企业不回担忧员工由于离任或其他缘由无法任务时任务没人做，而且这样一来，企业的工资体系也非常好建立，由于不存在他特殊员工和特殊任务，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，所以大家不

29、回有人觉得到不公平，也不会有人觉得本人无可替代。所以，在这种企业中，员工工资相对也是比较低的。这跟很多企业无法按薪酬体系来执行工资规范相比，人力资源更加低，而且风险更加小。那么组织体系怎样才算是精干有效呢？首先是要在分析各部门任务的根底上建立合理的组织构造；其次是在该构造的根底上将职责明确界定；第三是建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当本人的岗位的，并且培育备用人才，坚持企业人才的可继续性。二、建立鼓励导向的考核体系组织虽然建立了，但如何保证组织的执行力呢？而且在很多企业存在这样的一个问题，企业存在一些老员工，位高权重、不思进取，在很多事情上面变成了企业的绊脚石，假设把这些人炒

30、掉吧，老板能够觉得不忍心，毕竟跟本人斗争这么多年，没有功绩也有苦劳，不炒吧，确实这个人会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。为何会产生这些问题呢？其中很重要的缘由就是没有建立企业的绩效考核体系。所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。假设能按每个岗位的职责去建立一个规范的绩效考核规范，并对员工进展考核，这样就可以防止很多混水摸鱼的人出现，由于这种人假设继续下去，很能够就被淘汰了。当然，绩效考核也给了员工任务的目的和动力，由于员工知道了做好任务的规范是怎样了，他人都在往这方面努力，他就会遭到影响，说大了就是企业的文化，一个企业只需构成一种气氛，比如学习、积极任务等，其他后进的

31、人员就会融入到这种气氛中，自然就构成了企业的一种文化。另外，通常很多企业的考核制度偏向于惩罚性质，这种考核制度往往不太受欢迎，由于每个人都不情愿受约束，不情愿被罚，看到有关本人的考核规范中很多的惩罚条目时，自然就会产生逆反心思；所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更加需求有奖励，而且这种奖励大多是经过努力可以拿到的。绩效考核的工程也需求思索其导向性，建议在主要任务的根底上，更多的思索为公司带来价值的发明性地工程。这样来激发员工的热情和发明力，为企业发明更多的价值。三、消费及消费管理人员本钱控制消费管理人员的本钱控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候，通常有这么几个根据：1

32、、车间主管的要求；2、车间历史最大消费量；3、车间预测最大消费量；4、人力资源部门规划车间员工数。前三点根本上属于车间比较强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势。后一点属于人力资源部门统筹规划。一切的规划都是站在部分或短期的立场上去思索的，车间主管为了扩展权利或者为了使本人的消费义务能到达比较高的完成率，就找理由扩展队伍，往往这个时候恳求老板是会赞同的，由于为完成消费义务嘛，理由很正当，而且假设老板不赞同招人车间主管就要挟说不能完成义务别怪我啊，这样一来老板只能赞同了。最后的结果是各部门人满为患，人浮于事，人多了很多的问题也出来了，不遵守公司规定的、打架斗殴的等等。自然本钱也就上升了。

33、所以规划人力资源必需由人力资源部门去统筹规划，在规划的时候必需思索到以下要素：1、现有的人员的数量和质量；2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决议的产能，目的是保证消费的平稳；3、未来半年的订单预测情况，预测的订单数可以作为产能规划的根据，包括对设备能否扩展等等；4、各消费线之间人员的调配，当消费无法做到完全平稳或者有接一些半废品的订单的时候，能够会导致有些部门产能负荷无法满足消费需求，而有些部门却有人员空闲，所以必需思索各线之间人员的调配和统筹。在思索以上要素作为主要条件的前提下，将员工的熟练程度也要纳入到其中去思索，以便在招人的时候能有一个规范，而且在规划人数的时

34、候，对同一条消费线，熟练工人跟非熟练工人所需求的人是不一样的，当然其本钱也会不一样，所以得根据工种的要求来设计和衡量。在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就是培训和考核。调查发现，注重员工培训的企业和没有员工培训的企业，其消费本钱中人力本钱和资料损失本钱相差非常大，远远超越培训所破费的本钱。在知名的大中型企业中，没有一个企业是不注重培训的，以上讲的是根底技艺的培训，实践上，企业需求培训的内容很多，比如企业精神、企业目的和目的等等，这些培训将企业的运营思想和目的灌输到员工脑海中，在员工心中产生一致的动力和凝聚力，所产生的价值无法估量。最好的一个例子是海尔，海尔在收买其他几十家的

35、企业的过程中，首先输入的不是资金或技术，而是企业文化。在海尔收买第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的战略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的位置。可见人心的魅力，文化的魅力。四、间接纳理人员本钱控制间接部门人员主要指非消费人员，比如PMC部门、财务部门、设计开发部门等等的人员。间接部门的人员本钱控制主要是在人员数量和工资体系上，由于这些人员跟车间消费人员不太一样，车间消费人员的工资可以按计时或计件来计算，计算上是很明晰的，而且人员素质层次也不一样，间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌握了公司需

36、求的一些特殊的技艺，在价值和价钱上往往很难平衡。有些企业的工资非常的不平衡，间接部门员工的工资占了公司总工资的60%以上，假设是研发型企业也许这是合理的，但却又不是研发型企业，是消费型企业。而且这类公司假设要控制人力本钱的时候，通常第一想到的就是紧缩员工工资和人数，间接部门的人却觉得每个人都很重要，不可或缺。还有一个景象就是，企业中的某个人由于本人的专长或技艺，动不动就要加工资否那么就要罢工。在老板被迫答应了这个人的要求结果导致其他人觉得不公平，引来新的心情和不满，然后又只需去满足，最后构成恶性循环。这部分的处理方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考核鼓励体系和人才后备机制。讲到制度能够有人深

37、恶痛绝，由于大大小小的企业，几乎没有一家企业没有制度，麻雀虽小五脏俱全。笔者去一家顺德的机械企业调研过，在进入该公司办公室的第一觉得就是柜子特别多，除了一面墙上有窗户没有摆放文件柜以外，其他几面墙边都放着到天花板高的文件柜，更加让我感到震惊的是，除了这些柜子里面装满文件外，还有几个专门用来存放文件的文件室。各种文件、规定可谓是名目繁多。我想该公司制度应该够完善了吧？企业管理得也应该是井井有条吧？但调研后才发现，这家企业连一个仓库都管不好，库存不准那不叫异常，而且来一个新主管就自搞一套，管理上用一个字描画那就是“乱！所以企业在设计任务流程的时候，一定要根据企业的需求来设计，设计出来的东西一定要实

38、践可行，否那么文件越来越多，规范越来越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。完善可行的任务流程可以有效减少各部门人员之间的沟通本钱，同时也可有效降低人员的培训本钱。举个例子，有个企业的开发部门经常开发出新的产品，产品的零件通用性很差，即使在量产的时候也还在不断做设变；结果是车间疲于应付，采购忙乱不堪，报废的资料和半废品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，订单交期大量延迟，客户埋怨。老板经常为质量和交期问题花大量的人力物力跟客户沟通。这里面很重要的一个问题就是任务流程没有规范化，没有起到应有的作用。比如新的产品设计没有经过相关部门审批，所以没有按照“设计规范化、零件共用

39、化、功能模组化的思想进展必要的检查，假设有严厉的审批，同类型产品中新的零件就不会这么多，由于设计不成熟呵斥的车间停工和零件报废、返工就不会这么多。而且正由于没有规范流程的缘由，设变非常随意，呵斥整个消费系统混乱。也导致产品的本钱很高。这是没有规范化的作业流程或者是流程不适用而没有得到执行所带来的问题。在以上的案例中讲到了一个产品设计的作业规范或者称为审核规范，就是“设计规范化、零件共用化、功能模组化。这是一个审核的思绪零件共用化究竟有哪些细节？功能模组化究竟集成到什么程度？，详细细节还得在作业规范中描画，而且必需把员工的阅历融入到其中，这样才干真正适用，发扬大的作用。在一个企业中，作业规范非常

40、重要，它的影响不仅仅在本钱方面，能够会影响到一个企业的业务甚至企业的生存和开展。作业规范通常跟作业流程配套，作为流程中的一个部分。比如在设备作业的流程中，就会附加设备的操作和保养作业规范，在培训作业人员的时候就会将这些规范作为培训教材和考核点，员工在上岗后就知道如何操作机器，如何保养机器，出了什么问题应该如何处置，在哪里找设备，找哪些部门协助等等。建立了一套现实可用的制度体系，作业规范体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低本钱、低风险的环境中运转，将大大提高企业的竞争才干。讲到浪费，能够给人的印象是东西掉在地上被扫进渣滓筒或一块很大的资料只用了一小部分

41、，而将其他部分破坏不能用了。这部分固然是浪费，但这只是浪费中很小的一部分，大的浪费包括很多内容，归纳起来有六大类：多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费。下面详细阐明每种浪费所包含的内容和产生的问题。1、 多做的浪费。多做的浪费包括早做和多做两个部分，能够有些人不能了解这怎样也是浪费？这做出来的东西不也还可以用吗？其实不然，多做出来的产品或零件很能够在以后用不到而变成凝滞料，而且多做出来的产品需求占用多的容器和仓库的空间，需求添加人员搬运和管理库存等等，这些都会导致本钱的添加。更重要的是，多做的库存会隐藏大量的未知问题。假设没有库存，有问题马上就会被发现

42、。举个例子，假设车间机器运转情况不稳定，在没有库存的时候，由于必需求做到一定的产出数量，一旦机器停顿运转，马上就会影响到其他部门资料或零件的供应，所以机器所在部门就必需想方法保证机器不断处于可运转形状。而假设有库存情况就不一样，假设过去有消费多余的库存存在，即使机器坏了也不会影响到消费的正常运转，所以相关部门也就没有这种认识去维护机器。早做的危害性类似多做，但还有一点早做的危害就是：如今企业大多数都是按订单消费，假设提早将产品或零件做出来，一旦客户订单取消或变卦，生米曾经煮成熟饭，浪费已是无法挽回。2、 等待的浪费。等待资料到来、等待零件转移过来和等待机器运转都是浪费。等待的时间企业不会由于员

43、工没做事就不给工资，而且等待的时间越长，就需求招聘更多的工人来完成任务义务，由于订单的交期已定，就那么长时间，其中假设他由于各种等待浪费了时间，就需求更多的人在更短的时间内完成订单义务。3、 搬运的浪费。搬运本身就是一种浪费，理想的情况应该是资料从进入车间第一个工序做完，直接流向下个工序，中间不需求人力或设备如叉车等的运输、搬运。比如工序之间直接用倾斜的管道保送，即不需求人力也不需求机械设备或电力。假设需求搬运，那么必需有人力和机械设备，还必需有资料或零件的暂时放置区域，这些都是浪费。所以在设计仓库和车间之间的关系，以及车间与车间之间的关系的时候，必需思索到其中搬运或转移的间隔 ，以最小间隔

44、为优先思索。这里还有一个思索就是，如今我们很多的工厂车间都是按功能来设计的，比如冲压车间、机加车间等等，但以工艺流程的观念来看，应该根据实践情况来设计机器设备的放置位置，保证搬运的间隔 最小，而不是为了管理的需求将一样功能的机器放到同一个区域。举个例子，假设一个零件先要冲压，然后经过磨光等等几个工序，然后还要经过冲压工序，假设按功能设计车间的话，那么这个零件要来到冲压车间两次，要比按工艺流程设置机器设备要多搬运很多的间隔 ，由于按工艺流程设置的话，会有冲压机放置在做磨光等工序后面最近的地方。这样根本就不需求搬运了。仓库与仓库之间、仓库内部及仓库与车间之间、暂时存放低于仓库之间、暂时存放地与车间

45、之间的搬运都属于浪费。所以在设计仓库及仓库中各类物料应摆放在仓库的什么位置，都应思索搬运的快捷、方便。4、 加工的浪费。很多工厂对产品设计没有明确或准确的规范，不同的人对同一个产品或零件的要求是不一样的，这样一来，在产品的加工过程中就会浪费很多的工时，由于大家都必需符合最低规范才算合格，然后在此根底上附加工时，而附加的工时的多少就是浪费的多少。举个例子，一个五金件，用在某产品的内部，按工序要求只需求在压铸成型后送到毛边车间将边角略微处置一下就可以了，而有些设计人员在设计产品工序的时候却参与了抛光工序，将这个零件磨的漂美丽亮，这个添加的抛光工序就是浪费，由于它没有给产品带来任何的附加价值，只添加

46、了产品的本钱。产品设计部门在设计产品的时候首先必需有本钱的观念，在此根底上思索设计的产品怎样才使工厂能批量消费如：多设计通用件、怎样设计员工加工的动作最少、怎样设计才干使产品加工的复杂度减少以便于提高合格率。而工程部门在设计消费物料清单BOM的时候，得思索运用何种资料比较经济，包括寻觅供应商的复杂程度和运输本钱等等。另外消费部门也必需严厉按照开发制定的规范去消费，不能自作主张，随意添加产品的消费要求，当然也不能低于消费规范呵斥返工。加工的浪费不仅浪费人力工时本钱，还会浪费水电气，管理本钱也会添加。5、 库存的浪费。前面有讲到多做或早做，这些都会产生多余的库存；另外通常也会由于多采购、错误采购等

47、产生很多的库存。这些多消费或多采购的库存，有能够很长时间都用不到或用不完，更加可怕的是，很多的资料由于有保质期或对环境要求很高而最后被报废。假设说后一种情况大家都有认识到的话，那是一个提高，如今要思索的是如何减少甚至杜绝多余的库存。由于多余的库存会带来新的浪费：仓库添加、管理人员添加、搬运添加、质量不良添加等等。前面讲过这里就不再反复。至于如何减少采购和消费所带来的多余库存，ERP是一个比较好的工具，在计算需求方面可以思索得比较全面，同时也可以控制资料、零件的领用和入库。6、 不良品、返修的浪费。我想这种浪费大家都会比较了解，关键是引起足够的注重，减少不良报废品和返修品的产生。由于这些问题又会

48、带来新的更大的问题，比如由于不良品的产生，供应部门要采购更多的资料来预防缺料，这样一来就带来上面第五点讲的库存的浪费。返修品多了，那么需求多配备返修人员，人工的浪费又来了；返修还需求浪费水电气和辅料等本钱。由于不良品和返修品太多，有些工厂曾经将其纳入正常的预算范围，以为这些不良率是合理的，没有认识到需求改良，这是一个非常危险的问题。以上几点只是讲问题分析出来，让大家认识有所触动，对于如何来预防这些浪费的产生，有时机再来一一讨论。优化作业流程我想包含以下两个方面的内容，一方面是对非最优化的流程本身的优化，另一方面是利用信息化工具来优化作业流程。下面将结合两个方面来谈。 企业大大小小的流程少那么几

49、十个，多那么成百上千，这么多的流程能否是最优化的流程呢？这些流程能否都发扬了作用呢？首先我们要讨论的是企业制定这么多的流程的目的是什么，从目的出发来检讨流程的有效性和效率能否最高。制定流程的目的大约有这么几个：一是通知运用者在做什么事的时候应该找谁做，怎样做。这是方向性的作用，类似于各个路口的交通指示牌和指示灯，即指明去什么地方的方向，也通知他什么时候该停，什么时候可以通行等等信息。第二个目的是信息传送。比如很多企业在供应商送货后，会将送货单copy一份给采购部门，这就是将到货信息给采购部门一份，让其了解采购订单的执行情况。第三个目的是控制造用。很多企业，尤其是民企和台企，一张单据能够需求三到

50、五道关卡审批，甚至最高审批到总经理。这么审批的目的主要还是控制单据所列的内容，比如一笔采购费用要支付，必需从采购主管审批到财务主管、再审批到财务总监、总经理等等指点，目的就是控制采购费用的支付。那么这么多的审批能否有效呢？本人见过很多的企业的流程，实践上很多流程环节是多余的，说白了大家都是橡皮图章，盖得多了就麻木了，没起到监视作用，不仅浪费了大家的时间，导致任务效率低，而且要真出了点什么事，大家都没责任，由于要担责的人太多，罪不责众，所以最后这个恶果还得老板来添下去。以下我以几个现实流程为例来阐明。 案例一，某大型机械企业，制定车间资料采用投料制：仓库根据方案部门制定的消费方案，配套一次性将一

51、周的资料到车间，假设有些资料如螺丝等不能按方案投，那么会按包装数量整包整包去投。物料方案部门在统计库存的时候并没统计到车间这部分的库存，因此仓库的库存也不断在添加，车间物料也越积越多，库存所积压的资金金额相当庞大。我们在调研时问任务人员为什么这么制定流程，该公司员工说，我们之前不断这么做，而且我们是模拟另一家国内行内老大企业的作业流程很多管理人员于那家行内老大。这个流程也许在其他公司运作没有问题，每家公司的管理程度是不一样的，所以其他公司能用的流程到本人来用的时候不一定适用。后来我们建议将此流程修正为按单发料，并结合余料退库和车间库存设现场仓等措施，将一切库存纳入ERP系统一致管理，这样很快将库存降了下来。 案例二，某企业在设定资料入库流程的时候，规定资料必需确定单价后才干入账，单价由仓库输入电脑，并且假设一张入库单中有一个项的资料不合格，那么不能入库。很明显，该流程犯了职责不明晰，控制不合理的错误。单价之类属于资金的问题不属于仓库来管，实践上也管不了，由于采购单价并不是仓库跟供应商谈定的，仓库的根本职责是保证库存数据的准确及时