业生产成本控制实战经验集萃-自我管理与提升-求职

1、.：.；制造业消费本钱控制实战阅历集萃一1. 本钱控制的重点： 本钱控制的对象是人，本钱控制的重点也是人，而不是某个本钱工程或费用工程。由于企业中的每件任务都是人在做，本钱是在人的手上产生的，员工的心态、技艺、行为决议了这件任务他是怎样做的，从而也决议了本钱是以哪种方式发生的，会发生多少本钱。假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的任务事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他运用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不运用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，他觉得他会在任务中运用这个本钱降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事。但是，假设公司有

2、规定，谁提出本钱降低的有效方法，只需本钱真的能降低，将奖励他本钱降低额的30%，他觉得他会在任务中运用这个本钱降低的方法吗？他一定会，由于这个时候他被鼓励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。所以说最好的本钱控制方法，就是鼓励员工关怀公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他觉得花公司的钱就像花本人的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视本人的任务内容，自动的、自发的去想方法，改动原有的任务方式去降低本钱，以获取一块利益拿回家去提高生活程度，这时公司本钱就降低了，就控制住了。 为了到达以上的理想结果，我们通常采取的鼓励性方法有：【1】 股权鼓励，分给他一部分股权多用于

3、对公司高层的鼓励；【2】 搞承包制，让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价钱低就买他的效力或产品，市场上的价钱低就从市场上买效力或产品多用于对公司中层的鼓励；【3】 假设老板既不想分股权给员工，以防止分散控制权，也不想搞承包制，以防止分散利润，还可以运用第三个方法：谁提出本钱降低的方法，将奖励他本钱降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了。适用于对公司一切员工的鼓励假设前例中运用了新的任务方法后公司每年可以节约10万元本钱，那么提出建议的人3年可以拿到的累

4、计奖金=3万+2万+1万=6万，比他的工资高的多了，他一定会提出本钱节约的建议的，而公司3年可以累计节约=10万+10万+10万-6万=24万，以后的年度每年还能省10万，公司也一定情愿采用和大力推行新的任务方法的。这个时候，本钱就降低了。 但是有些人很懒，他上班就是为了混日子，鼓励方法对他没用；或者这个人的才干不行、程度不高、阅历不多，他不知道他的任务中有什么地方需求改良的，也不知道应该怎样改良。这时我们就需求有一些限制性措施来处理这种问题。常用的方法有：【1】 公司经过多年的运营，积累了一些任务中比较好的操作方法，或是从外部聘请专家，专家教授了一些好方法，或是公司不断组织培训学习，引进了一

5、些比较好的操作方法，将其写入了本钱管理制度，在全公司范围内推行，强迫这些人执行新的任务方法。【2】 有些任务是可以定额和定规范的，可以运用定额本钱和规范本钱来衡量员工发生的本钱能否超标了。【3】 建立“担任人连坐制度：1 首先将考核目的分解落实到详细的人的头上，千斤重担众人挑，人人头上有目的，谁挑多少都知道；2 给每一个人指定一个本钱督导主管，普通来说就是这个人在组织机构中的行政上司、直接指点。假设该员工的本钱超标了，俩人一块扣钱，让员工的直接指点来检查、监控、督促他的手下员工，不让本钱超标。假设本钱节约任务做的好，甚至比公司要求的还好，俩人一块奖励；3 “担任人连坐制度建立起来以后，假设该员

6、工的本钱目的总是完不成，他和本钱督导主管每个月都被扣钱，这时候要区分3种情况处置： 该员工和本钱督导主管的任务技艺和程度有限,处置方法是加强任务方法培训。公司首先要有很好的任务操作方法，然后再训练员工、培训员工掌握这些先进方法，然后再让他上岗，扛起本钱目的； 公司内的任务，很少有独立发生的，往往会跟别的部门、别的人员发生关系，某一个岗位所做的任务，其本钱高低，有时候不是这个岗位的人可以决议了，决议要素在其他岗位、其他环节那里。这时的处置方法是源流控制，从本钱发生的源头进展控制，再就是推行全面本钱控制，一是实施全员本钱控制，本钱的发生涉及企业内部的每一个部门、每一个员工，每一个员工都有本钱控制的

7、责任；二是实施全过程控制，每一项业务、每一个环节、每一个产品都要控制到，横向到边，纵向究竟 设定的本钱目的不合理，处置方法是将其本钱降低过程和完成情况写成书面报告，提交“专题讨论会，大家一同讨论处理问题的对策，制定出新的任务方法去完成这个目的，或修正目的到合理程度。2. 本钱控制的精华： 经过以上的论述，本钱控制的精华可以简单的归结为一句话：每个人都把本人手上的任务做到最好、最合理，本钱就控制住了。 怎样才干把本人手上的任务做到最好、最合理呢？有2条规范：【1】 DO RIGHT THINGS:做对的事，无效的事情、浪费的事情、只需投入没有报答的事情不要去做了；【2】 DO THINGS RI

8、GHT:用正确的任务方法去做，无效的任务方法、效率低下的任务方法不要再用了。3. 本钱控制的几条重要思绪：因本人程度有限，我只能提供几条重要思绪，说不全，本钱控制的思绪包括但不限于以下几条：【1】 本钱效益思绪：我们把本钱不看做是一种费用或是耗费，而把它看成是一种投资，投资就要有报答，只需有一项投资，就必需求求有一项报答，这里面包含有2个意思：1 没有报答的本钱投入要坚决砍掉：包括一些浪费行为和效率低下的任务: 员工出差，没有紧急的事情，本来可以坐火车去的，非要买飞机票，砍就一个字诸如此类的浪费行为 一项任务，应该是2天做完，结果由于没有操作时间考核，三天才做完，砍就一个字诸如此类的效率低下行

9、为2 凡是有报答的工程，本钱花的再多也无所谓，只需能带来巨额报答就行，这里我们测算一个本钱效益倍数就行了：本钱效益倍数=报答额投入的本钱额 很多公司的财务人员在想方设法的控制销售人员的业务款待费和差旅费，其实，只需某个销售人员能拿回1个亿毛利的订单，业务款待费花掉5000万又有什么关系呢？只需在无论投入多少资金，报答都很有限的情况下，这时我们才需求控制本钱和费用，这时我们才需求对费用进展定额啦、定率啦来进展控制。通常来说，在三个环节，本钱效益思绪用的比较多： 销售环节：如前例，在销售环节放开费用控制，只需销售环节投入的费用都能带回更多的利润，我们根本不需求控制销售环节的费用。难点在于销售环节做

10、得很多前期铺垫任务、前期投入费用很难说必定能带回更多的利润，所以我们才控制这块费用。但是我们可以经过统计某个销售员、某个销售部门、某个产品、某个客户的投入和报答，挑选出来本钱效益倍数大的销售员、销售部门、某产品和某客户，逐年加大投入到这些地方去，缩减其他产品、部门、人员、客户的投入，更有效率的利用公司资源，以获得更高的毛利。 人员薪资：一个是销售人员的提成，一个是研发人员的奖金，这2种员工都适宜用鼓励性薪资政策，发给他们的奖金和提成越多，他们就越被提高了积极性，从而卖命的任务，带给公司更大的报答。 公司的研发投入：公司的研发投入越多，未来研发出来的新产品带来的利润就越大，所以在研发环节也要舍得

11、花钱，运用本钱效益思想。多见于制药厂商和拥有高科技产品的企业。 简单来说，我们在本钱效益思绪的指点下，针对每一个本钱工程、费用工程，要不断的问本人三个问题： 这个费用工程能带来报答吗，能发明效益吗？ 投入的这一份破费能花的更少吗？ 投入的这一份破费能带来更大的报答吗，能发明最大的效益吗？【2】 化固定本钱为变动本钱： 变动本钱并不可怕，变动本钱可以从收入中得到补偿。可怕的是固定本钱，在没有收入的时候每个月还在源源不断发生的固定本钱。所以在现实生活中，餐馆一个月没有生意必然会关门，摆小摊的三天不开张必然会挪个地方，跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候第一个本钱控制措施就是裁员，由于他们都害怕在没

12、有收入的时候、收入降低的时候，每个月的固定本钱还坚持在原来的高位运转。所以第二个本钱控制思绪就是想方法化固定本钱为变动本钱，固定本钱能往下砍了，固定本钱也就变成变动本钱了，或者换句话说，原来高位运转的固定本钱就变成在低位运转的固定本钱了。在不涉及商业的情况下，消费线能外包的就外包，减少固定资产投入；去开发区设厂、开公司，房租、水电都廉价；经济不景气或者业务淡季坚决裁员，不养吃闲饭的闲人；甚至有些职能部门的部分任务也能外包，有业务需求就去外面买，没有业务需求就不花这笔钱，减少人员雇佣的固定费用。【3】 化间接本钱为直接本钱： 直接本钱有人管，有人担任，大家都在盯着。一旦本钱比收入还高了，一定可以

13、及时发现；或者毛利变低了也能很快发现，而且利润下降的缘由很好查找，一查就能查出来，原来是某项直接本钱变高了，老板一定说不行，必需得降下来，直接本钱管理起来比较容易，容易就容易在直接本钱直接归集到产品上去了，追溯本钱升高的缘由比较容易。 但是间接本钱管理起来就困难了，由于它难以跟企业最终产生的产品或效力相挂钩。采购部今年的会议费是100万，财务部今年的差旅费是80万，这2个费用是高了还是低了很难说的清楚。假设说高了，高了多少，明年应该下降多少，同样很难说的清楚。明年销售收入要比今年增长80%，那么明年采购部的会议费、财务部的差旅费是应该下降一些呢、坚持不变呢还是提高到多少万呢，这就更难说的清楚了

14、。现实的情况是，大部分公司的间接本钱，每年都在添加，但是间接本钱究竟应该花多少万才算是合理的，很难说的清楚。说不清楚的缘由是由于没有分摊清楚，没有把间接费用的产生跟企业最终产生的产品或效力挂起钩来。按道理说，应该是这项产品或效力在市场上能卖出多少钱客户情愿花多少钱去买，同行的竞争者的售价是多少，这个售价决议了这个产品或效力可以忍受的直接本钱和分摊给它的间接本钱是多少，从而倒挤出一个间接本钱，这个倒挤出的间接本钱就是合理的间接本钱的规范，花的比这个规范还高就得砍，财务部就回绝报销，由于这笔费用的报答比这笔费用本身还要少啊。我们的处置方法是用作业本钱法对间接本钱做比较准确的分摊，分摊计入产品后，再

15、用产品本钱和产品售价去比，从而倒挤出合理的间接本钱。 【4】 砍掉非附加价值本钱： 为了提供应客户某产品或某效力所发生的必不可少的本钱就是具有附加价值的本钱，对构成某产品或某效力不是必需的最少的本钱就是非附加价值本钱。不能增值的本钱就是浪费。 站在客户的立场来看，只需4种任务是增值的:(1) 使物料变形的任务；(2) 改动物料性能的任务；(3) 组装、装配任务；(4) 部分包装任务。不增值的任务有2种情况：1 这个任务本身不增值：比如多余的操作动作、等待时间、空闲时间；2 这个任务本身是增值的，当它坚持正常程度时是增值的，超越了正常程度时是不增值的：比如限额领料是正常的增值任务，超额领料是不增

16、值的任务；正常库存是正常的增值任务，超高库存是不增值的任务等等；砍掉各种非附加价值的本钱也是降低本钱的好方法，以后再详述详细怎样操作。【5】 重新组合供应链，引入市场竞争机制： 企业并不是销售部门的任务做到了最好，企业就最好；也不是消费部门的任务做到了最好，企业就最好；也不是财务部门、研发部门的任务做到了最好，企业就最好；企业是一个有机的整体，只需全部的部门合起来做的任务做到了最好，企业才是最好的。 这些部门是怎样产生的？我们为什么需求这些部门？是由于有了市场需求和客户需求，我们为了满足客户的某种需求，从而制造出了某种产品或效力，以便提供应客户，他得到了满足，我们挣到了钱。在制造产品和效力的过

17、程中，我们需求某个部门提供某种效力，A部门提供A效力，B部门提供B效力，最终构成了预备卖给客户的产品或效力。A部门和B部门的存在是由于最终的产品需求他们提供一些支持，他们才干存在的，并不是不能对这些部门进展分拆、合并和剥离的。 假设一个部门只是公司的一个本钱中心的话，他只会关注如何去获得公司的资源人力资源、物力资源、资金资源，能获得多少公司资源，而不会去关怀这个资源能否是必要的，能否能少花点。假设我们为了消费最终的产品或效力所需求的研发、采购、物流、消费、销售、市场推行、售后效力、质量管理等各环节都在市场上可以找到代工公司的话，我们就应该把公司内部这个环节的部门或是某一块业务剥离出去，让它从本

18、钱中心晋级为利润中心乃至投资中心，跟外面市场上的代工公司去竞争，谁提供的价钱低我们就买谁的。这时候这块业务的承包人、这个部门的担任人必然会绞尽脑汁去节约资金投入、人员投入、任务时间投入、消费资料投入。由于此时他被鼓励了，一方面他可以分享到一块企业运营的利润，他有动力去节约本钱；另一方面市场竞争会带给他压力，不降低本钱，竞争不过他人就没有饭吃，坐以待毙，他不得不去降低本钱。从公司的角度来说，一方面把这些必要增值环节的费用降下来了，节约了本钱，提高了产品竞争力、公司竞争力；另一方面公司可以集中资金、人力、物力和各种资源做更为高级的、高端的产品和效力。这样一来，公司的供应链就改动了，本钱构造也改动了

19、，本钱也就控制住了。制造业消费本钱控制实战阅历集萃二-资料本钱控制的一些实战阅历制造业消费本钱控制实战阅历集萃一的地址是 HYPERLINK bbs.ecfo/dispbbs.asp?boardid=70&Id=25280 t _blank bbs.ecfo/dispbbs.asp?boardid=70&Id=25280在制造业，资料本钱控制是一件非常复杂的事情。要做好资料本钱控制，涉及到多个部门的任务。公司买什么料，买多少料，首先取决于客户的订单是什么样子的，这就要求销售部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么；公司买高质量资料还是低质量资料、买国产配件还是进口配件是研发部门在研发产品时决议的

20、；找哪家供应商买、花多少钱买是采购部决议的；而买回的资料质量高低、交货期能否准时又会影响到消费部门的任务、产品本钱的高低在资料本钱控制的问题上，公司各个部门的任务会交错掺杂在一同，不是一件很容易管理的事情。 资料本钱控制的思绪总的来说有2个方面：如何降低资料采购单价和如何降低资料耗费数量。这2个方面的本钱控制各拥有一个很庞大很复杂的方法系统，我预备在中处理如何降低资料采购单价的问题，本文处理的是如何降低资料耗费数量的问题。4. 控制资料本钱的最根本工具是“物料清单，Bill of Material，英文缩写为BOM。普通是由研发部门编制的，它包括了每种产品在消费时必需求运用哪些资料，每种资料的

21、运用数量。这个资料耗费数量里面曾经思索了边角料的耗费、消费报废率和不良品率。物料清单的组成内容有： 产品类别 产品编号 产品称号 资料编号 资料称号 资料规格 度量单位 规范用量 资料单价由财务人员填写 资料本钱由财务人员填写制定人复核人审定人当物料清单编制出来了以后，会发放到：1 消费管理部门：根据物料清单担任统筹安排消费方案；2 采购部门：根据物料清单担任采购什么规格的资料，采购多少；3 消费部门：根据物料清单决议领用什么规格的资料，领用多少；4 仓库：根据物料清单决议发出什么规格的资料，发出多少5 质量管理部：根据物料清单判别什么产品用的是什么规格的资料，耗费数量对不对；6 财务部门：根

22、据物料清单来核算资料本钱和产品本钱。 物料清单一旦制定出来就不能随意改了，假设出现设计图纸改动、消费困难、客户要求变卦、出现新的替代资料等情况，可以修正，但是一定要书面修正，并及时的书面传到达上面的6个部门。这种变卦的书面通知有2种情况：1 直接下发新的物料清单，留意要标明生效日期；2 运用，注明： 变卦缘由是什么； 变卦内容及详细的阐明； 原有原料的处置方法、用原有原料制成的半废品和产废品的处置方法。 特别要留意的是，物料清单发生修正时，一是一定要用书面方式表达修正，不能口头传达，否那么容易分不清责任，随意性太大；二是研发部有义务及时的将修正后的物料清单分别发送到6个部门。有些公司研发人员是

23、大爷，物料清单发生修正时只是通知到了现场消费人员，财务部根本不知道消费工艺、消费用料曾经改动了，还得定期追着研发人员的屁股后面要修正后的物料清单，这时财务算出来的本钱的准确性可想而知是多么差了。5. 购料管理：资料的采购区分为公用资料和常用资料，采用不同的管理方法：【1】公用资料：只需某种产品才用的上的资料叫公用资料。做工程的系统集成公司常用以下的控制方法： 有订单才去买资料，需用多少才买多少。 销售人员与客户严密联络，搞清楚客户以后的订单会有多大，以便我公司备料。 经常跟客户坚持沟通，客户订单减少时要提早通知我公司不要再补充备料了 以上3点措施的目的是为了防止公用资料消费用不上，变成凝滞资料

24、的情况。【2】常用资料：很多种产品都会用得上的资料叫常用资料。控制方法：设定平安存量、经济订货批量和请购点。详细做法见，这里不说了。6. 如何控制资料耗费：【1】 建立定额领料制度：在物料清单上会写明做某个产品需求哪几种资料，每种资料的规范用量是多少。消费部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料的同时做相应的记录任务，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再领了，从源头严厉控制资料耗费。最好是消费部门分批领料，而不是一次领完，由于一次领完的话，资料容易丧失，而且有些资料分开了存储环境以后，容易发生蜕变、生锈等损耗情况，还是分批领用妥善一些。【2】 假设领用的资

25、料曾经全部耗费完了，但是产品尚未消费终了，那么消费部门填制超额领料单，找相关责任人签字后，再去仓库领料，以便分清责任：1 物料清单的规范用量计算有误，找研发部门工程师签字，并修正物料清单；2 工人操作失误，找车间主任签字，由车间承当超额耗费资料的本钱，车间主任自然会去培训员工，矫正他们的错误操作；3 机床缺点呵斥资料损坏，找机床维护保养人员签字，要求他担任；4 原料本身的质量太差，技术目的不过关，找采购部门担任人签字，责任算在采购部头上； 每月底将本月的一切超额领料单汇总，统计超额资料耗费的数量、金额和缘由，报给主管消费的副总，让他去召集相关责任人开会，想法处理这些问题，改良本人的任务，下次不

26、要再出现超额领料的问题了。7. 资料耗费定额的制定：【1】资料的耗费定额分为2种：1 工艺性耗费：在下料或加工制造的过程中，由于工艺技术的缘由必然产生的资料耗费就是工艺性耗费。包括了下脚料、边角料的耗费。；2 非工艺性耗费：在下料或加工制造的过程中，不是必需发生的资料耗费就是非工艺性耗费，如废品、资料检验、运输不善、保管不善等方面的损耗。【2】原资料耗费定额的制定：1 公式：原资料耗费定额=单位零件净重+各种工艺性损耗2 定额数据确定的3种方法： 技术测算：研发人员、技术人员根据加工零件的外形、尺寸、资料类别，计算出它的净重，然后根据工艺指点书、工艺文件的规定，确定工艺定额。适用于产量大、运用

27、规那么资料的产品； 统计分析：研发人员、技术人员根据同类产品半年或一年消费了多少数量、实践耗费了多少资料，加权平均一除即可，适用于新产品的资料耗费测算； 阅历估计：研发人员、技术人员、操作人员根据平常积累的阅历，估计出一个耗费定额；【3】 辅料耗费定额的制定： 与主要原资料结合运用的辅料，可按主要原资料耗费定额的比例确定； 与产品直接相关的辅料，可按产品单位数量、面积、分量、长度来确定。比如包装用木箱、纸箱、塑料袋可按产品数量决议，一双鞋配一个纸鞋盒，一件衣服10个纽扣。电镀、油漆、热处置等化工工艺可按产品的面积或分量计算。 与设备开动时间或任务日有关的辅料，可按设备开动时间或任务日来确定。比

28、如光滑油、轴承、接触器、刹车安装、吊车用钢丝绳等，每多长时间改换一次； 与运用期限有关的辅料，可按规定的运用期限来确定。比如劳保用品、清洁用品、三角带等，2个月换一副劳保手套； 对于难以核算的辅料，可以按照产值的比例计算耗费定额，比如一些小零配件，每万元产值允许耗费多少元辅料。【4】 燃料动力耗费定额的制定：直接与产品产量挂钩。每消费100件产品，允许耗费XX度电、XX吨水、XX立方米天然气、XX立方米紧缩空气等等。【5】 工具耗费定额的制定：根据产品的加工时间、加工数量、工具的运用期限来确定。比如量具3年报废，钻头3000小时后报废，刀具1000小时后报废。8.关于代用资料、边角料的问题：在

29、消费上，有时会出现以下情况：1 研发人员、消费人员经过研讨，发现有些边角料可以用在某些零件、产品的消费加工上；2 研发人员、消费人员经过研讨，发现有些资料缺料时，可以用别的资料替代运用。这时，无论是代用资料需求去仓库领用，还是消费部门本人利用消费剩余的边角料，都要填写代用资料恳求单，并将此书面资料送交以下部门签字：1 研发部门：研发部门签字以保证代用资料不会损害产质量量；2 质量管理部：质量管理部签字以阐明他们知道了这个新情况，在检验时特别留意利用代用资料、边角料消费出来的产质量量能否符合要求；3 仓库：仓库不需签字，但是仓库要看到研发部门的签字才干发出代用资料；4 财务部门：财务部能否需求签

30、字，要区分2种情况：运用的是代用资料：此时需求财务部的签字赞同，由于不同的资料其消费用途是不一样的，而一个产品的售价决议了它可以忍受的本钱是多少。有些代用资料从技术上来讲是可以替代目前运用的资料的，但是代用资料假设更加昂贵，从经济角度思索用不起、不合算，那么财务部必需加以限制，不允许运用，不签字同意。消费急需的找主管消费的副总签字特批。运用的是边角余料：此时不需求财务部的签字赞同，由于边角余料本钱曾经在原先领料的时候计入本钱里了，不需求反复计算了。但是无论是运用代用资料还是边角余料，原有产品的本钱必然改动了，必需及时通知财务部，按照新的消费情况核算本钱，否那么本钱就失真了。9.凝滞资料和凝滞存

31、货的预防管理： 凝滞资料有2种，一是指资料质量是好的，但是消费用不上的闲置资料，不知道什么时候会再次用上；二是指消费上用得上，但是由于买的太多了，暂时用不上的囤积资料。凝滞存货是指卖不掉的存货。凝滞资料和凝滞存货的产生缘由很复杂，由于公司很多部门的任务活动都会影响到资料管理，要想消灭呆料和呆货，各个部门都要做好本人手头的任务，以下分部门来说：【1】 销售部：1 做好市场预测和销售方案；2 搞清楚客户要求的产品规格、技术规范、检验规范、数量、外观包装等各方面的要求，目的是减少退货、争议的几率；3 销售部要严密联络客户，一旦客户要求变卦产品规格，那么要以书面通知我公司；一旦客户未来订单减少，那么销

32、售部赶紧通知消费部减少备货、通知采购部减少备料。【2】 研发部：1 资料设计尽量规范化，不要用的都是特殊规格的资料。由于特殊规格的资料第一是贵，采购量小，难以把采购单价降下来；第二是交货期通常都比较长；2 产品设计时就正确无误，资料利用率尽量高一些；3 简化产品设计，尽量用廉价资料、尽量运用本地资料、尽量在国内采购；4 研讨替代资料的可行性和本资料的其他用途；5 制定好规范产品的校正规范，在消费不良品率、报废率上面不要出现模棱两可的争议。【3】 采购部：资料的料源选择、样品核准、进料验收、仓储管理、退货追踪的方法详见。【4】 消费部：1 做好消费方案，坚持产销协调。这里面有2个问题：一是防止销

33、售人员太乐观，结果消费出来了卖不出去；二是防止为了要提高消费效率、摊薄固定本钱就超量消费，结果市场变化了，产品过时了卖不出去；2 不要一次领太多的料，容易呵斥丧失、蜕变和超量消费。10.凝滞资料和凝滞存货出现后的管理：有凝滞资料和凝滞存货的公司，应该成立呆料呆货处置小组，首先给每一种资料和产品设定期限，入库后XX个月没有耗费掉就变成了呆料和呆货了，然后计算存货的库龄，去找出呆料和呆货，填在库存清点表上，然后分别加以处置：1 凝滞资料的处置： 凝滞资料修正后、加工后，想方法用到别的产品上去； 低价卖回给供应商； 供应商不要的话，低价卖给同行其他公司； 真实没方法只好报废，卖给废品回收公司；2凝滞

34、存货的处置：促销活动时打折处置、低价处置、跳楼价、挥泪狂甩；促销活动时搭配出卖，买了某件商品后加5元可以再买一件呆货；促销活动时搞赠品销售，买一送一；假设呆货是民用消费品，还可以发给员工当福利，比如钟表厂给员工送钟；真实没方法只好报废，卖给废品回收公司。11. 与资料本钱控制一样，消费效率的提高是一件非常复杂的事情，它是多个部门结合任务的结果。产品消费出来以后，本钱太高、效率不高、质量不高、交货期晚等等这些问题并不是消费部门本人就可以控制住的。例如：1原资料质量不好，消费出来的产品不达标，这是采购部的责任；2原资料交货期推迟，消费部不得不停工待料，导致产品的交货期推迟，这是采购部的责任；3技术

35、规格变来变去，今天这样定，明天又那样定，搞得消费部门无所适从，消费效率低下，这是研发部的责任；(4)产品总是用特殊规格的资料做，用进口的昂贵资料做，最后产品本钱非常高，竞争不过同行，销售部卖不出去，这是研发部的责任；5机床总是缺点停机，或是准确度不够，这是机器保证部门的责任； 假设消费环节出了问题，要由消费主管来担任任的话，那么，消费管理的任务换了谁当指点都没法干了，他再有身手他也干不好。因此上，消费管理要搞好，消费本钱要控制住，总的思绪有2条：1 各个部门把本部门跟消费本钱有关系的任务都做好、做彻底、做到位。要让每个部门都认识到，消费本钱的控制是多个部门结合任务的结果。2 消费环节一旦出现了

36、不益处理的问题，往往是跨部门的问题。只需不是消费部门本人的问题，消费主管立刻填写一式两份，一份交给相关责任单位，另一份交给主管消费的副总，由消费副总出面找相关单位协调，普通的参会人员都会有消费主管、质量管理部主管和技术主管，再加上相关业务部门主管，大家坐在一同开会讨论出现的问题，想出对策。采取担任人制度，每一个问题都指定一个担任人、完成日期和相应的处理方案，立刻把它处理掉，以防止源源不断发生的消费本钱变成收不回来的、没有报答的损失。12.消费工艺方面的规范管理：【1】消费主管、消费部技术人员、消费班长甚至是一线操作人员，都要掌握消费工艺，彻底搞懂研发部下发的蓝图的意思。假设技术蓝图是客户给的，

37、那么我公司的消费人员就要彻底搞懂这个技术蓝图的意思，客户真正想表达的要求是什么，否那么消费的再多也是无效消费；【2】蓝图本身要写清楚、标示清楚、印刷清楚、字迹清楚。技术人员写得蓝图有时候和医生开的药方一样难以识别，要防止误解；【3】尽量减少工艺技术上的变卦，否那么消费组织和本钱控制都会变得很困难，消费效率很难提高。可以统计研发部门一个月、一个季度发出的有多少份，责令他们改善这个问题，将变卦单的份数降下来；【4】研发人员在设计产品时就要思索大量消费的能够性，技术上可行，经济上不可行的研发是没有意义的。简化产品设计，尽量用廉价资料、尽量运用本地资料、尽量在国内采购；【5】不断的培训员工掌握消费工艺

38、，变成熟练工以后，不良品率和报废率自然会大大降低。详细步骤分为2步：1第一步：每一项消费任务、每一种机器设备都把最正确的、平安的操作步骤、操作方法写下来，构成一个操作规范； 本道工序的特别本卷须知是什么、关键点是什么，写到操作规范里去； 本道工序能否达标的快速检查方法写到操作规范里去，包括检查部位、检查周期、检查工具、检查方法和检查规范。2第二步，将第一步最终构成的操作规范变成书面文件，并用它不断地去培训员工，提高作业程度、熟练程度。操作工人都变成熟练工了，他消费出来的零件和产品中的报废品自然就少了、不良品自然就少了。【6】成立消费工艺改善小组，研讨4项任务：1 改良机器、工具、刀具、模具、夹

39、具等消费用设备，以提高消费效率；2 研讨消费动作和消费时间，砍掉多余动作、浪费动作，不断提高任务规范；3 改善消费流程和人员机器的配置，更为简单和高效的运转。比如上下道工序的消费线间隔 挪的更近一些，减少搬运时间和等待时间。4 研讨能否能把部分任务外包。【7】接客户订单消费时，要预先与客户商定好规范产品和检验规范，甚至要细化到检验仪器、量具先商定好校正规范，什么规范算是合格品先协商好，防止验收时出现争议。13.消费管理方面的一些实务阅历：【1】推行新产品小批量试制制度，及早发现消费中的问题，比如：1 虽然每一种资料质量都是合格的，但是在消费加工时发现资料与资料之间无法配合；2 消费线安排不平衡

40、，有的工序的人忙的要死，有的工序的人闲的没事做；3 新产品消费困难，设计师设计时所要求的规格、目的和参数消费出来以后发现达不到；4 虽然能消费出来设计师设计时所要求的规格、目的和参数，但是经济上不可行，本钱高昂，市场不接受，无法大量消费；5 在试制过程中能够会发现瓶颈工序的存在，消费部门会在瓶颈工序上破费宏大的人力、物力、时间本钱。这时需求设计一些工具、模具、夹具，进展技术更新和技术改造等方法来提高消费效率，便于大规模消费； 诸如此类的问题，不在消费线上走一遍是发现不了的，所以经过试制制度，可以及早发现这些问题，防止更大的损失。对于从来没有做过的产品，或者是虽然曾经做过，但是对于技术和要求上特

41、别严厉的产品，一定要有试制制度，在试制时把出现的问题记录下来，原有设备需求做的调整动作都记录下来，改换刀具、模具、夹具、数控机床的电脑程序等变化情况记录下来，然后在大量消费时就可以直接运用了；【2】与人力资源部门配合，不断的对公司员工进展培训和鼓励。对工艺技术、操作方法进展培训，对消费部门与别的部门之间的相互配合进展培训，对消费人员上下级之间怎样指点、指挥、沟通和协调进展培训，打造有战斗力的团队。对于提出建议，对提高消费效率、降低本钱有协助 的人要进展奖励，鼓励他们把任务做的更好，公司本钱的降低额与奖励给员工的奖金之间的差距是极为宏大的，公司占得廉价更多。 同时研发部门、消费部门、质量管理部门

42、的人要经常的坐在一同开会，共同研讨消费过程中有哪些地方应该改良，提出各种提案，相互做讨论，然后去处理问题。大家都来关怀消费本钱的控制问题，在交流中认识到做好消费控制需求每一个部门、每一个员工把本人手头上的任务做好才行；【3】设计一套管理报表，填制每天的消费数量、每台机器、每条消费线、每个消费班组、甚至是每个消费工人的消费效率，一周总结一次。详细的公式目的以后再详述；【4】找出消费瓶颈，并立刻排除之。消费效率高，必然要求消费的整个流程一定要非常顺畅才行。假设在某一个消费环节发生了问题，堵塞住了，就会呵斥整个消费线的停顿，和消费速度的下降。这里面分为2种情况来说：1 假设消费线本来是运转顺畅的，但

43、是忽然在某个时间、某个环节上发生了问题，消费速度骤然下降或是停顿下来，势必会影响整个消费线的效率。上道工序的零件都堆在了这道工序处置不了，下道工序的人没事干。此时应该立刻排除消费问题，保证消费的整个流程顺畅运转；2 很多工业企业都存在一种情况，就是有某一个环节的消费加工难度大、加工速度缓慢、很容易出问题，这就是瓶颈工序，它拖累了整个消费流程的顺畅运转。企业应该集中技术力量攻关，改动这种局面，提升这个环节的消费效率，从而提高了整个消费线的消费效率。【5】在有限的机器设备、有限的员工人数、有限的任务时间内，采取以下3种方法提高消费的数量：1 改1班制为2班制甚至3班制，人歇机器不歇，以提高产量；2

44、 经过研讨，实行技术改造，使机器设备提速，以提高产量；3 有些产品在消费时，前后工序会有较长的等待时间，于是实行弹性上班制，第1道工序的人提早2小时上班，提早2小时下班，第2道工序的人提早1.5小时上班，提早1.5小时下班，第3道工序的人提早1小时上班，提早1小时下班，第4道工序的人正常上班，一上班就开场干活，不需求再等待3道工序了，于是每天的任务时间立刻添加了2个小时。14.机器设备管理方面的一些实务阅历：【1】在机器设备管理上推行三级保养制度：三级保养制度简单的说是机器设备的修缮、维护、保养制度，目的有2个：1 使机器设备一直处于最正确的形状，减少缺点停机几率和准确度不高的问题；2 由于机

45、器保养的很好，很准确，从而造出来的产质量量很高，大大降低了废品和不合格品的比例，从而控制住了消费本钱。以下是三级保养制度的详细解释：1 一级保养制度：在机器设备的清洁和光滑方法做好任务，由于机器的缺点停机有70%的缘由是清洁度和光滑度不够呵斥的。清洁任务和光滑任务由一线操作人员来做，详细任务包括： 保养部位； 保养周期； 保养工具； 保养方法； 保养达标规范；2 二级保养制度：由机器维护修缮人员定期对机器做保养，保养完以后他的主管再来检查一遍，详细任务同上，也是5项。3 三级保养制度：即机器设备大修缮方案。【2】做好开机检验和修机检验：1 机器每天开机后要做开机检验，即刚刚一开机做出来的产品应

46、该检验一下究竟有没有问题。没问题了再开场进展一天的消费；2 机器维护好、保养好之后，初次做出来的产品也要做修机检验，看看消费出来的产品究竟有没有问题。没问题了再开场进展大批量消费。【3】做好定时抽检：很多消费线如今是全自动化消费，随着消费的不断进展，有的机器会丧失准确性，有的机器会不断的磨损、失效，这就需求定时抽检产品，根据不同的机器情况，隔一段时间抽检一次半废品和产废品，免得机器自动做出来一大堆不合格产品。【4】改良现有机器消费情况：1 可以用机器消费的尽量用机器消费，丢弃手工消费。机器消费工序与手工消费工序之间衔接的部分是一个挖潜力的好地方，可以想方法将其转变为全自动化消费或半自动化消费，

47、以提高消费效率；2 进一步提高机器的准确性，加工精度高了，产质量量就上去了，废品和不合格品的比例就下降了；3 经过技术改造，使机器提速运转，或功能添加，或耐磨度提高。15.砍掉7大浪费以提高消费效率、节约消费本钱：消费过程中不增值的、不用要的任务就是浪费。7大浪费是指：1过量消费；2过量库存；3搬运与运输任务；4加工浪费与返修任务；5内部管理不当任务；6多余动作；7等待动作；每个公司都存在这7大浪费，只需砍掉就可以降低本钱了，下面分别加以阐明：【1】 过量消费：过量消费是一种时间匹配上的不合理，当消费多余或快于下道工序所需或下游客户所需时，就是过量消费。简单的说就是消费的太多了，消费的太快了。

48、这种过量消费的浪费往往是制造工厂中最常见也是最严重的浪费。特征如下：1 物料堆积如山，一时用不上；2 设备闲置用不上；3 人员雇佣过多；4 消费空间闲置用不上；过量消费的产生缘由很多：1 前后道工序的加工才干不平衡，只思索了本道工序、本车间、本消费分厂尽其所能的消费，忽略了工序间的平衡和配套；2 消费人员和消费方案人员之间沟通不够；3 机器换型、调整时间不够；4 工时利用率低；5 缺乏稳定的消费方案；6 为了防止做坏做错，而多消费几个配套零件，结果多消费出来的部分在装配环节用不上；7 淡季时为了防止工人放假而盲目消费，结果到了旺季时市场改动了，产品过时了，原先消费的东西都卖不出去了；8 员工、

49、车间、分厂为了多劳多得而不停的添加产量；9 由于担忧完不成消费义务而提早开工消费；10 由于害怕设备空闲而满负荷消费。 实践上，消费方案人员做出消费方案和消费日程安排以后，应该请消费部门主管签字认可，然后再安排消费。这2组人员之间没有沟通的话就会呵斥消费方案与实践消费的脱节。【2】 过量库存：任何超越加工所必需的物料供应都叫做过量库存。过量库存的特征、产生缘由、危害性及应对措施见，这里不多说了；【3】 搬运与运输任务：不符合精益消费的一切物料搬运活动都是多余的、浪费的。特征是：1 多余的叉车、货车；2 多余的搬运工；3 零件、产品的磕碰、划伤、损坏；4 反复的放置；5 反复的堆放；6 反复的挪

50、动；7 反复的陈列；在制造业，把资料、产品搬来搬去是不会增值的在交通运输业才会增值。多余的搬运与运输任务的产生缘由如下：1 消费方案不当；2 消费线规划不合理,中转环节过多；3 缺乏现场管理；4 中转缓冲区过大；5 搬运工具不合理；6 搬运容器不合理；7 不合格品、返修品、废品太多，从而呵斥搬运浪费。我们应该想方法减少把物资由仓库搬到缓冲区、周转区，再由缓冲区、周转区搬到消费点、机床上的时间和次数，尽量减少不增值的任务和时间耗费。精益消费的搬运要求有：1 地点准，直接送到需求点上；2 种类准，只搬运如今需求的种类；3 质量准，拿来就能用，回绝次品、返工与返修；4 数量准，既不搬多，也不搬少；5

51、 时间准，既不提早，也不延误；6 方法准，消费线挨在一同最好，工序延续，运用传送带、滑台搬运，其次运用叉车、货车、带轮子的垫板搬运。再次是把物资放在容器里，集成包装，快速运输。【4】 加工浪费与返修任务：1返修任务的产生缘由是：工人操作不当；员工任务才干缺乏；公司对员工的培训不够。我们需求把消费过程中的各个环节都控制住，各个环节的任务都做的很好，尽提高一次性合格率，这样返工与返修任务才干减少。2加工浪费：假设加工所耗费的资源超出了零件本身设计的功能，那也是一种浪费，特征是：低档产品所用的原资料质量过好了，说白了就是低档产品不配用好资料；流水线负荷缺乏，机器经常空转。【5】 内部管理不当任务：主

52、要讲2点：1 系统性损耗太多：比如说有制度不按制度去做，或者只做一部分，不完全彻底的执行。管理制度变成了摆设，不是不执行，就是执行不力。2 由于公司内部很多环节的任务做的不够好，拖累了公司必需再去设置很多的检验环节、检验设备、检验手续和检验人员。比如原资料进料检验和在制品检验等等。假设供应商精挑细选的话，供应商管理可以管理得好的话，可以把原资料进料检验取缔，转而信任供应商本人的出厂检验就行了，这样就能省下一些检验设备和检验人员的费用了。【6】 多余动作：任何不添加产品或效力价值的人员动作和设备动作叫多余动作。特征有1 两手空闲；2 单手空闲；3 动作太大；4 转身角度太大；5 反复动作；6 不

53、明等待。有专家会改良员工的多余动作，减少手的活动范围，坚持手的高度，在身体周围30公分挪动。听上去很恐惧【7】 等待动作：当两个关联要素之间未能完全同步时所产生的空闲时间叫等待。特征有：1 人员在消费过程中的等待: 操作人员、班组长等待消费方案调度员安排下一个任务； 设备坏了，等待机修工来维修； 产品做完了，等待检验员的检验； 产品做完一道工序了，等待换模具、刀具、数控机床换程序。 有人没事做，有事没人做；2 设备的等待： 闲置不用的设备； 时开时停的设备； 没有满负荷运转的设备；3 资料物资的等待：仓库里、消费线上，买来的资料、备用资料、备用零件过多，就是用不上。4 消费场地的等待：消费场地

54、闲置下来，用不上；5 其他时间的等待： 缺料的，在等料； 缺工具的，在等工具； 缺图纸的，在等图纸； 缺模具、刀具的，在等模具、刀具； 上道工序为瓶颈工序的，下道工序在等上道工序；以上的各种等待都是浪费，处置方法还是那句老话，突破部门壁垒，每个人、每个部门都把本人手头的任务做好，做到位，做彻底，效率就提高了，本钱就控制住了。 值得留意的是，以上7大浪费，其中的挪动搬运环节、检验检查环节和等待停顿环节，有的能完全消灭，有的那么不能完全取消比如说某些工业品需求喷完头遍油漆，过一会等油漆干了再喷第二遍、第三遍，要视详细情况而定。假设不能完全取消，我们的目的就转变为把它们不断的减少，少到不能再少即可。

55、酿酒业中的窖藏等待时间和一些化工企业在消费化学产品的过程中耗费的等待时间是一种特殊情况，由于在等待过程中，化学产品和酒发生了化学变化，发生了增值，所以可以认定为是加工时间，而不是这里所特指的不增值的等待时16. 关于规范工时表：消费绩效衡量的根本工具就是规范工时表，简单的说，就是每种产品在工厂的消费，都要设定好一个小时的产量有多少，在这一个小时里面，需求投入多少人力来任务，依此计算出规范工时。有些产品是用流水线全自动消费出来的，那么计算出的就叫规范机器工时。【1】规范工时的要求：规范工时是由研发部门和技术部门制定的，普通不用财务部门操心。规范工时是指在正常的操作条件下，以规范的作业方法、合理的

56、劳动强度，完成符合质量要求的任务所必需的时间。其中，日本企业规定，所谓合理的劳动强度是指由45岁左右的中年妇女能接受的劳动强度就叫合理的劳动强度。规范工时的制定，不同的企业各不一样，但是它应该具备以下5项要求：1 正常的操作条件：这个操作不容易引起疲劳；2 熟练程度：要求大多数普通的、中等偏上的作业者能掌握，70-80%的人可以做到；3 作业方法：运用作业规范所规定的方法去任务；4 合理的劳动强度与劳动速度：适宜大多数操作者；5 质量规范：以满足质量规范要求为准。【2】规范工时表的格式：每一个产品都应该有一个规范工时表，包括以下内容：1 产品类别；2 产品型号；3 工时测定人员；4 原计工时；

57、5 目前工时；6 操作工序编号；7 操作称号及阐明；8 小时/件(1件零件或产品要花几个小时来做)9 件/小时1小时能做多少件零件或产品10 规范工时计算根据：规范工时数据是根据科学的动作分析、分解统计出来的，有4种测定方法，让技术人员操心去吧: 方法时间测定法； 任务要素分析法； 码表测定法； 实践任务所耗用的时间统计法。 以上内容中需求特别留意的是第4项和第5项数据，即原计工时和目前工时。它们阐明了，随着消费方法的不断改良，消费效率的不断提高，目前制造这一个零件或产品的操作工时减少到了多少小时。根据原计工时和目前工时的不断变化，规范工时表会经常进展更改的。【3】如何不断的减少、紧缩规范工时

58、：1 不断的改善任务方法；2 大量运用工具、夹具、模具、刀具来提高任务效率；3 机器设备在半自动化、全自动化方向上的不断改善；4 减少资料、在产品在挪动、搬运方面的运输时间。17.消费效率的衡量目的：【1】消费效率有2个计算公式：1消费效率=产品规范工时实践工时假设当月产品产量每件产品的规范工时=800小时，但是统计员统计的实践任务时间为1000小时，那么消费效率=8001000=80%2消费效率=实践产量规范产量假设一个月的产品产量应该做出来1000件，实践只做出来800件，那么消费效率=8001000=80%【2】消费差别率：1 消费差别率=实践工时规范工时-12 假设前例消费效率=80%

59、，并不是说消费差别率=1-80%=20%。消费效率为80%的意思是说，用100个工时制造出来了相当于80个规范工时制造出来的产品，真正的消费差别率=1000800-1=1.25-1=25%3 假设消费效率=50%，并不是说我们的任务做了一半，离百分百的完美结果只差一半，消费差别率=1-50%=50%。不是这样的，消费效率为50%的意思是说，用100个工时制造出来了相当于50个规范工时制造出来的产品，真正的消费差别率=1000500-1=2-1=100%。【3】消费不良率，也叫不合格品率：消费不良率=不良品数量消费数量=不合格品数量消费数量【4】消费返修率：消费返修率=返修品数量消费数量【5】消

60、费报废率：有2个公式：1 消费报废率=报废品数量完工入库的产废品数量+报废品数量2 消费报废率=报废品本钱完工入库的产废品本钱+报废品本钱【6】质检退货率：质检退货率=退货产品数量送检产品数量【7】客户退货率：有2个公式：1 客户退货率=退货产品数量产品销售数量；2 客户退货率=退货产品金额产品销售收入【8】资料超额领用率：有2个公式：1 资料超额领用率=资料超额领用数量资料定额领用数量；2 资料超额领用率=资料超额领用本钱资料定额领用本钱；【9】消费排程达成率：消费排程达成率=实践消费数量方案安排消费的数量【10】消费目的达成率：有2个公式：1 假设这个目的是一种越高越好的目的，那么 消费目